Cómo integrar a la generación Einstein en la cadena de valor
diciembre 10, 2018
Los millenials y lo que deben hacer las empresas para adaptarse a ellos
La sociedad y la empresa están experimentando el cambio más revolucionario y rápido de los vividos hasta ahora. El mundo empresarial va a contar a partir de ahora con unos profesionales diferentes que van a exigir un modelo de gestión organizativo y de empleo único y diferenciador basado en el entusiasmo por el reto y el reconocimiento inmediato, dentro de unos entornos socializantes y flexibles que permita a los trabajadores disfrutar de su tiempo personal. La empresa que mejor sepa dar respuesta a las demandas de estas nuevas generaciones será contará con una ventaja competitiva sobre el resto en la economía del conocimiento.
En las empresas en la que su capital humano es lo más importante y en las que, por tanto, nos encargamos de contar con los mejores profesionales, los más innovadores y los que son capaces de marcar la diferencia, debemos hacer un esfuerzo constante y continuo por adecuarnos a las necesidades que las nuevas generaciones que se van incorporando al mercado laboral demandan de las empresas, haciendo de ello una ventaja competitiva.
¿Cómo es el nuevo profesional del conocimiento que se está incorporando a las empresas? Hemos querido analizar las características de la que se conoce como generación Y (o Millennials) para analizar cómo debemos hacer desde los departamentos de Recursos Humanos de las compañías tecnológicas para adaptarnos a sus demandas. Es obvio apuntar que esa nueva generación tiene características muy diferentes a las anteriores, que son fruto del tiempo en el que han nacido, y que no la hacen ni mejor ni peor que otras, sino simplemente diferentes.
Atributos de una generación
Vamos pues a desglosar 14 atributos que definen a esta generación dando recomendaciones y pautas de gestión de las organizaciones de acuerdo a los nuevos paradigmas que demandan.
1. Los nuevos profesionales quieren que la empresa encaje en sus sueños y les genere otros nuevos. Desean un trato individualizado, que se les conozca y se les escuche para conocer qué les motiva. Buscan un win-win, conocer qué espera la empresa de ellos (y viceversa) y que ambas partes salgan ganando de la relación laboral.
De este modo, las compañías debemos trabajar componentes de individualización a través de procesos de comunicación y modelos organizativos que acerquen el trato; desarrollando políticas y herramientas de reconocimiento individual y colectivo con ajustes constantes y unas buenas políticas de integración.
2. Los millenials necesitan creerse lo que la empresa dice que es. Todo aquello que no pueden tocar se queda fuera de sus creencias o escala de valores. Les atrae lo que no tienen y les importan los hechos reales, no la cultura de empresa. La fidelidad a la empresa se ha de valorar y recompensar y está basada en “lo que mola”.
Por tanto, debemos trabajar en que aquellos atributos con los que la empresa se identifica estén incorporados y vinculados al desarrollo efectivo del trabajo. Además, la lealtad a esos atributos debe ser recompensada, no como hasta ahora (y como está en el marco legal y laboral) entendiéndola en el sentido de antigüedad, sino con un concepto diferente.
3. Los profesionales necesitan construir su propia realidad con cosas buenas del pasado para vivir el presente con más seguridad y autoestima. Necesitan que se les valore su trabajo y enfrentarse a retos que les permita lucirse. Desean, por tanto, que se les mida como la mejor forma de demostrar todo lo que valen.
Por ello, desde Recursos Humanos debemos procurar incorporar formatos de trabajo donde el reto, sin que sea de manera permanente, esté presente con metodologías que evalúen también su desempeño y grado de consecución.
4. Necesitan mirarse en el espejo de los demás: enseñarse y exhibirse para valorarse a sí mismos. En el ámbito profesional no esperan gratificaciones ni revisiones anuales, las quieren en el instante mismo de su éxito. Con esto refuerzan constantemente su ego, su identidad dentro de su entorno social y su auto valoración.
Esto quiere decir que tanto la paquetización de las actividades del día a día dentro de un panorama a medio plazo, como la gratificación por conseguir pequeños logros, debe tener por objeto alimentar el ego y crearles entusiasmo constante en el ámbito profesional. El desarrollo de las actividades ha de ser variada y no clasificada por el nivel de expertise: hacer más útiles a los más juniors y menos inútiles a los más senior.
5. Quieren ser protagonistas de la empresa desde el primer día. Ven su desarrollo fraccionado en fases que deben cumplirse de una manera inmediata para evitar a toda costa el estancamiento profesional y personal.
Debemos cuidar mucho los procesos de integración que desde el principio estén vinculados con modelos de carrera por fases que proporcionen horizonte y evolución. Las promociones han de ser un hecho diferencial en las organizaciones.
6. Tiempo para ellos. Las nuevas generaciones trabajan para vivir y para disfrutar del entorno exterior al ámbito profesional. En generaciones anteriores se dedicaba la vida al trabajo y se vivía para trabajar; pero ese ya no es el modelo de hoy. El tiempo se valora como imprescindible y no dedican más tiempo del fundamental al trabajo.
Como respuesta a esta nueva realidad, desde RR.HH. debemos trabajar el concepto de flexibilidad haciendo que nuestros profesionales se sientan dueños de su tiempo. Conceptos como el de “banco del tiempo” o las bolsas de tiempo pueden revestir un gran valor como compensación en la vida personal de los esfuerzos extraordinarios realizados en el trabajo. Las políticas salariales deben estar muy cuidadas, con criterios claros y conocidos, con una progresión sobre todo en los tramos cruciales de la carrera y basada siempre en el desempeño.
7. Los profesionales priman una empresa donde poder hacer amigos y fomentar la parte de ocio y lúdica porque saben que tendrán más oportunidades profesionales. Han aprendido valores más intrínsecos desde el colegio. La cultura del esfuerzo no es propia de su generación. Se esfuerzan en lo que ellos deciden, no en lo que se les propone o impone. Tienen expectativas de vida más larga y viven el presente y el futuro de corto plazo, sin visualizar el largo plazo.
Por ello las empresas cada vez más deben preocuparse por incorporar programas y actividades que superen el ámbito meramente laboral: deporte, quedadas, sponsorizar actividades, etc. Una especie de club del empleado, dándoles el empowerment para que ellos mismo lo organicen.
8. Los profesionales necesitan que sus jefes entiendan que puede haber conjunción entre su entorno informal de diversión y su profesionalidad. Nuestros millennials creen que la vida es un juego sin límites del que quieren ser protagonistas. Y trasladan esa forma de comportarse al mundo profesional queriendo que sus jefes entiendan que ese comportamiento distendido donde la gente se lo pasa bien y se divierte, no está reñido con su profesionalidad.
En este nuevo entorno, las compañías debemos cambiar el modelo de management y el rol que el jefe desempeña, entendiendo de origen que un ambiente distendido no está reñido con la productividad. El jefe se convierte en un guía que establece retos a alcanzar explicando en todo momento los motivos por los que estos se establecen para que así la productividad tenga cierto elemento lúdico y los trabajadores conozcan la finalidad de lo que están haciendo. La vida profesional ha de tener compontes retadores y de diversión para responder a sus necesidades.
9. Necesitan de movimiento constante y diversidad de experiencias para que su vida tenga sentido. El nuevo paradigma imperante para esta generación es: “si te paras no eres nadie”. Han crecido con las nuevas tecnologías, internet, y la multitud de fuentes y posibilidades que esto conlleva. No han vivido escasez, por lo que en al no tener límites pueden tener acceso a cualquier experiencia vital, y esto se ha convertido ya en un hábito y una necesidad. También las nuevas posibilidades de comunicación les han puesto en contacto con una gran diversidad de culturas, formas de pensar, etc., lo que hace que su mentalidad sea más expansiva y plural.
Los programas de movilidad Internacional, movilidad funcional y rotación se convierten en un must dentro de la cultura de las empresas y hemos de saber conjugarlo con lo que regula las leyes y lo que exige la parte social. La variedad como elemento diferenciador. Hay que ser disruptivos implantando una cultura de retos en los entornos del cambio y la innovación.
10. Los nuevos profesionales quieren una formación diferenciadora que les guíe por su vida profesional. Se trata de una generación ego centrista (“yo antes que nadie”) porque han crecido en un entorno donde la accesibilidad a recursos ha sido más fácil que en generaciones anteriores. Estos profesionales presentan una conducta de generosidad colaborativa con el grupo pero con un interés y un fin individualista.
Es por esto que las empresas deben contar con planes de formación y desarrollo que sean colectivos; pero que se sientan como individuales sirviendo a cada profesional como acompañante y apoyo de su carrera profesional.
11. Los profesionales necesitan destacar del resto. Rechazan por tanto cualquier barrera que les permita hacerlo (uniformes, entorno, horario, etc.). Los profesionales quieren poder vestir de manera informal cuando van a trabajar. Necesitan sentirse competentes para hacer bien su trabajo, pero para comprometerse necesitan tener pasión y esto no viene dado por la uniformidad sino por la libertad; aunque en un entorno que aporte seguridad.
En los últimos años, el dress code ha ido cambiando y cada vez más no es identificado ya como un símbolo de profesionalidad y expertise. Es necesario diseñar los entornos basados en los valores que las empresas representan o quieren representar y lo que ello son. El conocimiento se convierte en el componente que marca la diferencia.
12. Los profesionales necesitan un espacio personal tecnológico que refleje su imagen y donde puedan recibir reconocimiento instantáneo. Como todas las generaciones, esta necesita también de una auto-identificación que ahora viene ligada a una tecnología (email, chat, foros, blogs, móviles) que proporciona un feedback instantáneo.
Debemos trabajar en modular el proceso de feed-back con la necesidad de inmediatez que hoy se demanda con programas de reconocimiento online que faciliten el proceso y que haga que no haya que esperar hasta el encuentro para que este se dé.
13. Necesitan de canales de comunicación. Estos profesionales tienen un lenguaje propio y una manera de comunicarse generacional. Prefieren la diversión compartida y adaptada a canales y medios con los que han crecido como internet o telefonía móvil.
Por ello, incorporar canales de comunicación informal propios de su generación en los entornos de trabajo (Yammer, Chat’s, Share-Point, Intranets, Lyncs), que sean diferenciadoras de su día a día (Twitter, Whatsapp, Instagram), puede reforzar el vínculo con las organizaciones. Del mismo modo, es importante crear espacios exclusivos para nuestra gente y polivalentes que catalicen la socialización, la comunicación y la identificación cultural.
14. Tienen miedo al fracaso por desconocimiento de este. Estas nuevas han estado superprotegidas y no conocen las consecuencias del fracaso. El desconocimiento de sus consecuencias añade incertidumbre o temor a la hora de tomar decisiones.
Por ello, debemos entrenarles en el proceso de toma de decisiones sobre todo en la asunción de responsabilidades: técnicas, de proyecto, de gestión de personas o de gestión con el cliente. Además, debemos procurar hacerles un seguimiento en los periodos de prueba y en las contrataciones temporales con información permanente de su actuación profesional.
En definitiva, y tras repasar estos 14 puntos, podemos concluir que estamos experimentando el cambio más revolucionario y rápido de los vividos hasta ahora en nuestra sociedad. Nuestro entorno empresarial va a contar a partir de ahora con unos profesionales diferentes (conectados con el mundo, dinámicos, rompedores con los moldes preestablecidos) que van a exigir un modelo de gestión organizativo y de empleo único y diferenciador basado en el entusiasmo por el reto y el reconocimiento inmediato, dentro de unos entornos socializantes y flexibles que permita a los trabajadores disfrutar de su tiempo personal.
Es pues que la empresa que mejor sepa dar respuesta a las demandas de estas nuevas generaciones la que contará con los mejores profesiones y la que contará, por tanto, con una ventaja competitiva sobre el resto en la economía del conocimiento. Los departamentos de RR.HH. estamos llamados a jugar un papel de liderazgo en la aplicación de esta nueva realidad.
Publicado en Capital Humano de Wolters Kluwer y en Boletín CEDE, septiembre 2015
