Cómo evitar la decadencia y el colapso en las organizaciones

El ciclo de vida de las organizaciones y los factores de fracaso de éstas

Al igual que cualquier ser vivo, las organizaciones empresariales presentan un ciclo vital y, lógicamente, cada una de las fases de su vida tiene una serie de características. Las organizaciones, en cada una de esas fases, tienen tendencias naturales a sufrir determinadas patologías que requieren de perfiles de personas que estén al timón que han de ser concretos para cada fase y requieren también formas de gestión determinadas en cada una de ellas¹.

Una de las más conocidas teorías sobre el ciclo vital de las organizaciones es la que plantea Ichak Adizes² y a la que hacemos referencia en la figura 3. Adizes plantea un ciclo de vida clásico en el que la empresa transita desde la fase «preempresarial» del cortejo con la idea de negocio por el que pasan los emprendedores antes de crear la empresa propiamente dicha y atraviesa una serie de etapas vitales que podrían asemejarse a las que experimenta cualquier ser humano hasta el momento de su muerte.

El ciclo de vida de las organizaciones según Ichak Adizes.

En cada una de esas etapas se da una determinada combinación de hasta cuatro roles o funciones de gestión que acaban determinando una serie de estilos gerenciales. Los define como (P), performance o la orientación hacia la acción inmediata y la eficacia y el logro a corto plazo; (A), administration o la orientación hacia la eficiencia y el detalle sobre cómo se hacen las cosas en el momento; (E), entrepreneurship o la orientación hacia la eficacia y las nuevas ideas más a largo plazo; (I), integration o la orientación hacia la integración y la cohesión de los equipos para lograr la eficiencia en el largo plazo.

Es muy recomendable la lectura del libro de Adizes porque, a pesar de que ya han pasado algo más de veinte años desde su publicación, se me antoja un título fresco y de la más rabiosa actualidad, lo cual no parece decir mucho de la capacidad de aprendizaje del ser humano. Los empresarios y altos directivos deberían tener el libro de Icak Adizes entre sus manuales de cabecera.

Solamente por ir a algunas de las conclusiones principales que nos interesa resaltar, cada una de las fases del ciclo de vida de las organizaciones presenta de forma muy habitual una combinación de roles dominantes que marcan un estilo de gestión concreto. Así, por ejemplo, en la fase de «infancia» la empresa suele presentar un estilo dominado por los roles (P) sobre el resto, que tienen una importancia menor, y que podríamos dibujar como Paei, lo cual tiene sentido ya que estamos justo superando la fase de arranque de la compañía y la importancia del estilo que tiende a potenciar los resultados a corto cobra un papel fundamental. En el otro lado de la curva, una empresa que esté en la fase de «burocracia temprana», es decir, que ha iniciado un retroceso importante en su actividad y en su iniciativa, presentaría un estilo casi exclusivamente dominado por los roles (A) que podríamos dibujar como —A—, o sea, una empresa que está perdiendo peso y cuyo estilo gerencial contribuye a continuar haciéndolo, ya que está dominada por los administradores que sólo se fijan en cómo se hacen las cosas y cómo se controlan, en el cumplimiento de las normas y de los protocolos y ha perdido la iniciativa de los (P), la creatividad y visión de los (E) y la capacidad de cohesionar y orientar de los (I). Una empresa así está abocada a la muerte de no reaccionar con rapidez, pero su propio estilo dominante, sus propios pecados capitales, le impiden hacerlo.

Adizes nos comenta en su libro las necesidades de cambios de roles dominantes y de estilos de gestión para mejorar la supervivencia a largo plazo de la empresa en todas sus fases, pero muy en especial en aquellas que representan un mayor peligro. Siguiendo con uno de los ejemplos que hemos visto antes, podemos diagnosticar en qué momento de su ciclo de vida se encuentra cada empresa y, en el caso en que detectemos que una empresa se halla en la fase de «burocracia temprana» se puede intentar dar la vuelta a la situación cambiando el modelo de gestión (ello quiere decir, en el fondo, un cambio de personas y responsabilidades) hacia un estilo dominante del tipo PA-i, o bien PAei, o sea, que hay que potenciar de forma muy especial la eficacia a corto a la vez que se mantienen los controles sobre los «cómos» y se introduce un cierto perfil (I) o (E).

Sin embargo, el tipo de barreras a los necesarios cambios de modelos de gestión que nos plantea Adizes se encuentran, de forma muy habitual, en los comportamientos humanos de las personas clave de la organización y en el hecho más que probable de que organizacionalmente estén afectados por alguno o algunos de los siete pecados capitales. Esos pecados capitales suelen afectar a la movilidad de los modelos de gestión y la inmovilidad de los mismos significa la no adaptación al entorno y, lógicamente, la muerte³.

Otro planteamiento distinto sobre la vida de las organizaciones y que complementa perfectamente al anterior lo encontramos en Collins 4. De hecho, él no estudió el ciclo de vida completo como tal, sino, como vemos en la figura 4, las etapas que puede seguir una empresa que otrora fue exitosa y que entra en un proceso de deterioro que puede llevarla a la irrelevancia o a la muerte.

Las cinco etapas de deterioro de una organización según Jim Collins. Aparición más habitual de los pecados capitales.
FUENTE: elaboración propia

Collins dedicó varios años a analizar qué factores arrastran a las grandes empresas a la ruina y se plantea preguntas similares a las que se planteaba también Adizes, tales como si el declive puede ser detectado con la suficiente antelación para corregirlo o cuán profundamente puede caer una compañía para que su recuperación sea inevitable o cómo se puede corregir ese tipo de situaciones.

Se trata de saber, por tanto, cuáles son los síntomas y las fases o etapas de la caída. Sólo siendo capaces de predecirla y detectarla se puede revertir a tiempo.

Para Collins las fases de la caída son cinco y, si leemos su obra, nos damos cuenta de la enorme correlación entre esas fases y la aparición de algunos de los siete pecados capitales que hemos analizado nosotros. La fase uno, a la que él llama «arrogancia nacida del éxito», nos obsequia con comportamientos propios que hemos descrito al hablar de la soberbia empresarial y del enaltecimiento que conlleva de las propias supuestas virtudes y aciertos pasados que pueden dar lugar en algunos casos a la aparición también de comportamientos de envidia empresarial ante otros modelos de éxito o de ira empresarial para con aquellos que, dentro de la propia empresa, puedan estar cuestionando algunas de sus derivas.

En la fase dos, a la que Collins describe como la «persecución indiscriminada del crecimiento», nos encontramos con la aparición de síntomas de nuevos pecados como la ostentación de la riqueza, que está íntimamente relacionada con la lujuria o la búsqueda del crecimiento vía toda clase de adquisiciones y/o vía la fijación de objetivos descabellados, vinculados ambos síntomas con la gula.


Aunque la avaricia empresarial está perennemente presente en las primeras fases del proceso, se hace más patente en la fase tres, a la que se describe como la de «negación del riesgo y el peligro». El deseo de obtener mejores y mayores resultados ciega totalmente a los responsables de la toma de decisiones y les impide ver lo obvio, que están entrando en una espiral de riesgos difícilmente asumibles. También se deja aquí sentir la pereza que paraliza cualquier tipo de actividad que no tenga que ver con los paradigmas de pensamiento corporativo habituales.

La psicología freudiana incorpora la negación de una situación determinada y de sus posibles consecuencias como un clásico mecanismo de defensa del individuo ante escenarios de estrés y de riesgo⁵. Por ello, trasladando el concepto a la psicología de las organizaciones, la negación del riesgo que comportan situaciones empresariales delicadas y de desequilibrio y la convicción de que éstas se podrán superar mediante la aplicación de las mismas medidas de siempre protegiendo así el statu quo de la élite dominante en la compañía es perfectamente normal en empresas que no presentan un comportamiento de tipo 3.0.

En la fase cuatro, que se describe como la «búsqueda dramática de la salvación», se empieza a vislumbrar la profundidad de la tragedia, y depende en gran medida de cuál sea la magnitud del daño causado hasta el momento y de la capacidad de contricción y de renovación de los directivos de que se pueda o no, en esta etapa, revertir la situación. Por último, la fase cinco o de «capitulación: rendirse a la irrelevancia o morir» es la etapa en la que se consuma la muerte o desmembramiento de la organización si no se ha podido dar la vuelta a la situación en algún momento anterior.

Toda organización, no importa lo grande que sea, es vulnerable. No existe ninguna ley que garantice la supervivencia, pero, como concluye Collins en sus trabajos de investigación, algunas empresas logran sobrevivir a las crisis siendo aún más fuertes que antes, siempre y cuando puedan detectar a tiempo que han entrado en las fases de deterioro y reaccionar con valentía y agilidad.

Tal y como ya hemos anticipado anteriormente, el comportamiento y características de las empresas 3.0 o empresas basadas en valores dificulta enormemente la comisión de pecados capitales y, por tanto, que las empresas entren en las fases de deterioro que describe Collins.

Vamos a resumir en la tabla siguiente (tabla 1) cuáles son los pecados capitales de las empresas, cuáles son los síntomas que suelen presentarse para cada uno de ellos, que nos ayudarían a detectar organizaciones que han entrado en alguna de las fases de deterioro, y cuáles son las virtudes que presenta la empresa 3.0 que se transforman en vacuna contra el deterioro empresarial. Los casos de las diez organizaciones que veremos a partir de ahora presentaron en algún momento esos síntomas de deterioro que revelaban la comisión de pecados capitales.

TABLA 1

Síntomas de deterioro empresarial vinculados a los siete pecados capitales de la empresa. Virtudes de la empresa 3.0 que frenan las causas de deterioro. (Elaboración propia)

Algunas de las posibles políticas y acciones propias de las empresas 3.0 que pueden considerarse como vinculadas a sus virtudes intrínsecas, según se describen en la tabla 1, pueden también considerarse como actuaciones preventivas o desactivantes de las causas de deterioro empresarial. A título de ejemplo, sin ser exhaustivo y sin establecer ningún orden de prelación, podríamos enumerar las siguientes políticas empresariales que previenen y disminuyen la posibilidad de aparición de síntomas de deterioro. Como podrá ver el lector, muchas de esas políticas tienen que ver con un sistema de gobierno empresarial muy particular que actúe de barrera natural para comportamientos inapropiados: