¿Es la crisis una oportunidad?

Este caso muestra un ejemplo del cambio que se produjo en Construsa S.A. cuando llegó la crisis. Juan era el propietario de la empresa del sector auxiliar de la construcción que había gozado de resultados excelentes en los años de bonanza. Recuerdo que siempre decía:

«Construsa S.A. tiene algo especial y por eso no paramos de crecer». Sin embargo, cuando llegó el cambio de ciclo, la empresa entró en pérdidas y nadie sabía qué hacer.

Tuvimos una reunión con Lucas, el Director General, en la que nos dijo: «Llevo diez años aquí y siempre hemos crecido. Todo iba bien. Era el mejor Director General del mundo y me aumentaban la retribución cada año. Solo seis meses después parece que soy el peor Director General del mundo y que no sé hacer nada. ¡No lo entiendo!».

Cuando comparamos los resultados de Construsa con los de los competidores, los fríos números indicaban que la empresa había tenido peores resultados que el resto. La obsesión desmesurada por el crecimiento les había llevado a invertir en negocios, clientes y productos no rentables.

Para dar la vuelta a esta situación, se diseñó un plan basado en la desinversión en unidades de negocio, en el cierre de las operaciones internacionales y en la mejora en la gestión de compras. Además, se apoyó firmemente a Lucas con el fin de que cambiase sus actitudes para adaptarlas a la situación de crisis. Con la aplicación de estas medidas, la empresa mejoró radicalmente sus resultados en unos meses.

Una empresa local del sector de obra pública, que llamaremos Obrapubli, que formaba parte de un importante grupo, se hallaba en una complicada situación de caída de ventas del 11%. Sus resultados habían caído prácticamente a la mitad y estaban estudiando la posibilidad de vender el negocio porque se estaba empezando a considerar poco atractivo.

De pronto su principal competidor presentó Concurso de Acreedores. Debido a que es un sector en el que se necesita demostrar solvencia financiera, este movimiento cambió por completo el mercado.

El competidor perdió una parte importante de sus clientes que parcialmente fue captado por Obrapubli. Con ello, Obrapubli recuperó prácticamente los niveles de ventas del año anterior y con interesantes resultados en plena crisis:

De este caso, podemos extraer una lección importante. Obrapubli debería haber sido consciente de su fortaleza con respecto a sus competidores y esperar los movimientos sectoriales. Por su desconocimiento de la situación, estuvieron a punto de tomar una decisión que habría sido un importante error.

Una empresa del sector de la automoción participada al 90% por un capital riesgo estaba atravesando por una situación complicada tanto por motivos externos como internos. A nivel externo, pertenecía a un sector que había sido golpeado duramente por la crisis con una caída de las ventas del 40% y que había sufrido importantes pérdidas. Debido a lo caótico de la situación, el equipo directivo propuso a la empresa de capital riesgo comprar la empresa por 1 euro. Dicha situación se generó por los continuos roces durante los cuatro años que llevaban juntos en el accionariado. La justificación de los directivos ante la situación era «con los de capital riesgo aquí no vamos a darle la vuelta a la situación. Es mejor que nos vendan y nosotros nos quedamos para lo bueno y para lo malo». La situación fue muy delicada para la empresa de capital riesgo porque había invertido 80 millones de euros dos años antes. Ante estos hechos y como dijo el socio de la empresa de capital riesgo: «No tenemos nada que perder. Pueden pasar tres cosas: vendemos a 1 euro, vamos a Concurso de Acreedores o cambiamos al equipo directivo e intentamos salir adelante. De las tres opciones, la menos mala es cambiar al equipo».

Tomaron esa decisión y reemplazaron a toda la dirección por directivos temporales que tenían experiencia en ese sector. Después de tres meses la empresa empezó a mejorar sus resultados y superó con éxito la crisis.

Tuve una reunión durante un fin de semana con una empresa familiar del sector del juguete que se hallaba inmersa en una crisis sectorial. A ella asistieron el Consejo y el Comité de Dirección, que estaba compuesto por cuatro miembros de la familia y dos directivos externos. Por parte de la familia asistieron Emilio, el Presidente del Consejo con 72 años, sus tres hijos en torno a los 45 años: Ramón, Director General, Francisco, Director Financiero, y Pedro, Director de Ventas, así como dos directivos que no eran familiares: Juan, el controller (el Director Financiero de facto), y Luis, Director de Operaciones.

El sábado estuvimos reflexionando sobre el entorno y cómo había afectado la crisis al sector y a sus competidores. Identificamos empresas del sector con buenos resultados y analizamos sus prácticas (a nivel estratégico y operativo). Aparecieron muchas oportunidades de mejora y todos llegamos a la conclusión de que el problema de la empresa no era de mercado, sino interno. ¡Teníamos al enemigo en casa!

Tras la reflexión del sábado, el domingo empecé la reunión con un enfoque diferente: «Iniciemos la empresa de nuevo. ¿Qué habría que hacer para ser competitivos?». El equipo se sorprendió cuando Ramón dijo: «Con un equipo profesional lo conseguiríamos. Yo no estoy preparado para el puesto que tengo. Cuando lo acepté hace cinco años lo podía asumir porque nuestro tamaño era la mitad que el actual. Ahora soy más parte del problema que de la solución».

Esta declaración revolucionó la reunión y Emilio propuso la profesionalización del equipo directivo, y todos estuvimos de acuerdo en que era la mejor opción. En dos meses se planteó una nueva estructura organizativa en la que se evaluó a los directivos en base a su cometido y valores. Pedro fue el único familiar que continuó en la gestión mientras que el resto pasó a ser consejeros. Como dijo Francisco: «Prefiero que la empresa vaya bien y estar en mi casa cobrando dividendos que estar aquí todos y acabar cerrándola».

Un caso típico de este efecto es esta empresa que sufrió una importante caída de ventas en los años 1992 y 1993, con los consiguientes malos resultados. Por ello, en 1994 llevó a cabo un importante proceso de reestructuración, con el que consiguió una importante mejora de resultados:

Este caso muestra una situación habitual: en 1998 la empresa habría confirmado que la crisis había sido una buena noticia para ella, si bien obviamente no pensaba lo mismo en 1993.

Este es un claro ejemplo de que incluso para los que salen reforzados el camino no es fácil.

Realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un subsector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando el 44% de la cuota de mercado):

Rentabilidad vs. tamaño

Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas:

Rentabilidad vs. tamaño

Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%. Curiosamente, la rentabilidad de las 23 empresas menores del sector (32,6% de cuota) después de la crisis era tan solo del 0,02% sobre ventas, lo que indicaba que el proceso de concentración seguiría en los próximos años.