¿Es la crisis una oportunidad?

¿Es la crisis una oportunidad?

enero 26, 2010 Desactivado Por inqualitas
Eduardo Navarro
Eduardo Navarro
Presidente ejecutivo de Improven Consultores y consejero delegado de Tandem Capital Gestión. Ha ocupado puestos directivo en varias y asesorado a multinacionales, grandes empresas familiares y pymes.
«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo»
Albert Einstein

1. El entorno ha cambiado

En los buenos tiempos, todo parece sencillo: los clientes compran alegremente, los resultados son excelentes, los bancos prestan todo el dinero necesario, etc. Además, en ese entorno es fácil caer en la trampa de la autocomplacencia y relajar el modelo de gestión.
Pero de repente se desencadena la crisis y todo lo positivo se convierte en negativo. Los clientes no quieren comprar, los resultados empeoran, los bancos no prestan dinero… Este cambio radical podría resumirse con la frase «RIP Good Times», es decir, «Se acabaron los buenos tiempos». Sin embargo, este cambio no tiene por qué ser negativo como veremos a lo largo de este capítulo. Pero sí se deben adaptar las actitudes y los modelos de gestión a la nueva situación.
Este caso muestra un ejemplo del cambio que se produjo en Construsa S.A. cuando llegó la crisis. Juan era el propietario de la empresa del sector auxiliar de la construcción que había gozado de resultados excelentes en los años de bonanza. Recuerdo que siempre decía:
«Construsa S.A. tiene algo especial y por eso no paramos de crecer». Sin embargo, cuando llegó el cambio de ciclo, la empresa entró en pérdidas y nadie sabía qué hacer.
Tuvimos una reunión con Lucas, el Director General, en la que nos dijo: «Llevo diez años aquí y siempre hemos crecido. Todo iba bien. Era el mejor Director General del mundo y me aumentaban la retribución cada año. Solo seis meses después parece que soy el peor Director General del mundo y que no sé hacer nada. ¡No lo entiendo!».
Cuando comparamos los resultados de Construsa con los de los competidores, los fríos números indicaban que la empresa había tenido peores resultados que el resto. La obsesión desmesurada por el crecimiento les había llevado a invertir en negocios, clientes y productos no rentables.
Construsa S.A. Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Ventas
(millones euros)
183 221 57 94
Resultados
sobre ventas
2% 6% 5% 9%
Resultados
sobre activos
4% 11% 13% 18%
Para dar la vuelta a esta situación, se diseñó un plan basado en la desinversión en unidades de negocio, en el cierre de las operaciones internacionales y en la mejora en la gestión de compras. Además, se apoyó firmemente a Lucas con el fin de que cambiase sus actitudes para adaptarlas a la situación de crisis. Con la aplicación de estas medidas, la empresa mejoró radicalmente sus resultados en unos meses.

Este caso muestra los cambios del entorno y pone en evidencia que la economía se rige por ciclos. Pese a que todos lo sabemos, debido a la naturaleza humana muchas veces deseamos olvidarlo. Cuando se disfruta los buenos tiempos, no se quiere pensar que, tarde o temprano, la crisis llegará. Del mismo modo, cuando se viven tiempos difíciles, también se suele olvidar que los buenos tiempos volverán.
Para optimizar la toma de decisiones, se debe gestionar teniendo siempre en cuenta el efecto de los ciclos. Citando a Warren Buffet: «Sean temerosos cuando otros son codiciosos, y solo codiciosos cuando otros son temerosos». Hay que adaptarse a los ciclos porque si se adopta una postura conservadora, se conseguirá sobrevivir a la crisis aunque a costa de no haber aprovechado el ciclo alcista. Por el contrario, si se adopta una postura arriesgada, se alcanzarán buenos resultados en el ciclo alcista, pero asumiendo demasiados riesgos en los tiempos de crisis:
La crisis está asociada al ciclo, por lo que viene y va. Es necesario que lo tengamos presente para gestionar correctamente
Posturas ante el ciclo económico
Y en esta dinámica cíclica, la pregunta frecuente es ¿cuánto durará esta crisis? La realidad es que su duración depende de tantas variables que es imposible predecirlo con precisión. El peligro es que muchas empresas pretenden aguantar sin reorganizarse, esperando que la crisis acabe pronto. Y ¡ese es un gran error! Te propongo una actitud radicalmente distinta.
Como no se sabe cuánto tiempo durará la crisis, debes preparar tu empresa adecuándola a la nueva situación. Reinvéntala porque, de lo contrario, puedes asumir riesgos muy importantes. Y cuando vengan tiempos mejores, ya volverás a readaptarla.
En este sentido, un concepto muy importante para la competitividad y la viabilidad es la posición relativa con respecto a los competidores. Es muy importante saber si se está mejor o peor posicionado que los competidores ya que es un buen indicador de lo buena o mala que ha sido y está siendo la gestión. El siguiente caso lo demuestra muy claramente.
Una empresa local del sector de obra pública, que llamaremos Obrapubli, que formaba parte de un importante grupo, se hallaba en una complicada situación de caída de ventas del 11%. Sus resultados habían caído prácticamente a la mitad y estaban estudiando la posibilidad de vender el negocio porque se estaba empezando a considerar poco atractivo.
De pronto su principal competidor presentó Concurso de Acreedores. Debido a que es un sector en el que se necesita demostrar solvencia financiera, este movimiento cambió por completo el mercado.
El competidor perdió una parte importante de sus clientes que parcialmente fue captado por Obrapubli. Con ello, Obrapubli recuperó prácticamente los niveles de ventas del año anterior y con interesantes resultados en plena crisis:
De este caso, podemos extraer una lección importante. Obrapubli debería haber sido consciente de su fortaleza con respecto a sus competidores y esperar los movimientos sectoriales. Por su desconocimiento de la situación, estuvieron a punto de tomar una decisión que habría sido un importante error.

Los cambios en el entorno también afectan a nivel humano. La crisis habitualmente provoca que los problemas internos se multipliquen. Pese a que es cuando más necesaria debería ser la unión entre los accionistas, el Consejo de Administración, el máximo ejecutivo de la empresa y su equipo de dirección, la realidad muestra que es cuando más problemas se generan, tal como se evidencia en el siguiente caso.
Una empresa del sector de la automoción participada al 90% por un capital riesgo estaba atravesando por una situación complicada tanto por motivos externos como internos. A nivel externo, pertenecía a un sector que había sido golpeado duramente por la crisis con una caída de las ventas del 40% y que había sufrido importantes pérdidas. Debido a lo caótico de la situación, el equipo directivo propuso a la empresa de capital riesgo comprar la empresa por 1 euro. Dicha situación se generó por los continuos roces durante los cuatro años que llevaban juntos en el accionariado. La justificación de los directivos ante la situación era «con los de capital riesgo aquí no vamos a darle la vuelta a la situación. Es mejor que nos vendan y nosotros nos quedamos para lo bueno y para lo malo». La situación fue muy delicada para la empresa de capital riesgo porque había invertido 80 millones de euros dos años antes. Ante estos hechos y como dijo el socio de la empresa de capital riesgo: «No tenemos nada que perder. Pueden pasar tres cosas: vendemos a 1 euro, vamos a Concurso de Acreedores o cambiamos al equipo directivo e intentamos salir adelante. De las tres opciones, la menos mala es cambiar al equipo».
Tomaron esa decisión y reemplazaron a toda la dirección por directivos temporales que tenían experiencia en ese sector. Después de tres meses la empresa empezó a mejorar sus resultados y superó con éxito la crisis.

En este caso se puede observar claramente un concepto básico en situaciones de crisis: ante grandes problemas, grandes soluciones. Debido a que los cambios en el entorno son importantes, también lo deben ser las decisiones a tomar, como veremos a continuación.

2. Es el momento de reinventar la empresa

«No preguntes lo que tu país puede hacer por ti, sino lo que tú puedes hacer por tu país»
John Fitzgerald Kennedy
En situaciones de crisis, el cambio es necesario y la famosa frase de Einstein «si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo» es más cierta que nunca. Es indispensable soltar los amarres emocionales con todo lo que se ha hecho en los años de bonanza y plantearnos cómo estructuraríamos nuestra empresa si la volviésemos a crear de nuevo. Es el momento de reinventarla para seguir siendo competitivos los próximos años.
Como recomendación práctica resulta interesante iniciar un proceso de reflexión con el Consejo de Administración y/o el Comité de Dirección y preguntarnos: «¿Cómo podemos mejorar la empresa que tenemos?» o «¿si lanzásemos nuestra empresa de nuevo, cómo lo haríamos?». En estas sesiones de trabajo debemos profundizar en las siguientes cuestiones:
• ¿Qué productos venderíamos?
• ¿Qué perfiles de clientes tendríamos? ¿Cómo podríamos fidelizarlos?
• ¿Con qué rentabilidades objetivo?
• ¿En qué unidades de negocio estaríamos y en cuáles no?
• Con la situación del mercado de ventas, ¿qué plantilla sería necesaria? ¿Cómo la estructuraríamos? ¿Con qué organigrama?
• ¿Con qué equipo directivo contaríamos?
• etc.
Este ejercicio es muy útil y lo aconsejo puesto que se suelen obtener resultados clarificadores de la situación. Es muy importante que alguien lidere la reunión porque, en caso contrario, se corre el riesgo de que se convierta en un brainstorming que no llegue a ninguna conclusión generando la frustración y el desánimo de los participantes.
Tuve una reunión durante un fin de semana con una empresa familiar del sector del juguete que se hallaba inmersa en una crisis sectorial. A ella asistieron el Consejo y el Comité de Dirección, que estaba compuesto por cuatro miembros de la familia y dos directivos externos. Por parte de la familia asistieron Emilio, el Presidente del Consejo con 72 años, sus tres hijos en torno a los 45 años: Ramón, Director General, Francisco, Director Financiero, y Pedro, Director de Ventas, así como dos directivos que no eran familiares: Juan, el controller (el Director Financiero de facto), y Luis, Director de Operaciones.
El sábado estuvimos reflexionando sobre el entorno y cómo había afectado la crisis al sector y a sus competidores. Identificamos empresas del sector con buenos resultados y analizamos sus prácticas (a nivel estratégico y operativo). Aparecieron muchas oportunidades de mejora y todos llegamos a la conclusión de que el problema de la empresa no era de mercado, sino interno. ¡Teníamos al enemigo en casa!
Tras la reflexión del sábado, el domingo empecé la reunión con un enfoque diferente: «Iniciemos la empresa de nuevo. ¿Qué habría que hacer para ser competitivos?». El equipo se sorprendió cuando Ramón dijo: «Con un equipo profesional lo conseguiríamos. Yo no estoy preparado para el puesto que tengo. Cuando lo acepté hace cinco años lo podía asumir porque nuestro tamaño era la mitad que el actual. Ahora soy más parte del problema que de la solución».
Esta declaración revolucionó la reunión y Emilio propuso la profesionalización del equipo directivo, y todos estuvimos de acuerdo en que era la mejor opción. En dos meses se planteó una nueva estructura organizativa en la que se evaluó a los directivos en base a su cometido y valores. Pedro fue el único familiar que continuó en la gestión mientras que el resto pasó a ser consejeros. Como dijo Francisco: «Prefiero que la empresa vaya bien y estar en mi casa cobrando dividendos que estar aquí todos y acabar cerrándola».

3. ¿Se puede ser optimista en tiempos turbulentos?

La respuesta es que sí. La crisis es una oportunidad cuando se gestiona con los métodos y actitudes correctos.
Para estudiar este aspecto, en Improven realizamos un profundo trabajo de investigación con 183 empresas de distintos sectores de actividad. Analizamos su posición competitiva, sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los que hubo varias crisis (principalmente las de los años 1993 y 2008 en España). La conclusión fue contundente: un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la crisis.
Estos datos invitan al optimismo y a recordar también a las empresas que deben apostar por mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad. No hay ni un minuto para lamentarse del entorno. Es imprescindible que dediquemos el 100% de nuestras energías a gestionar mejor. De hecho, estoy totalmente de acuerdo con el dicho «las mayores fortunas se consiguen en tiempos de crisis».
Si bien a largo plazo un 23,5% de las empresas salen reforzadas, el camino no es fácil. A corto plazo casi todas las empresas sufren. La diferencia es que las que gestionan correctamente acaban saliendo reforzadas (y con una posición más afianzada que antes de la crisis) y las que no lo hacen, pueden acabar teniendo serios problemas.
Si se gestiona bien, la crisis es, sin duda, una oportunidad: un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas de la crisis
Un caso típico de este efecto es esta empresa que sufrió una importante caída de ventas en los años 1992 y 1993, con los consiguientes malos resultados. Por ello, en 1994 llevó a cabo un importante proceso de reestructuración, con el que consiguió una importante mejora de resultados:
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ventas 70 68 54 53 50 58 64 74 81
Resultados 3,6 1,2 -4,4 -3,2 1,3 1,5 2,7 4,1 5,5
Datos en millones de euros
Este caso muestra una situación habitual: en 1998 la empresa habría confirmado que la crisis había sido una buena noticia para ella, si bien obviamente no pensaba lo mismo en 1993.
Este es un claro ejemplo de que incluso para los que salen reforzados el camino no es fácil.

4. Todo es relativo: lo fundamental es gestionar mejor que los competidores

Tras haber identificado que la crisis es una oportunidad y haber visto casos como el de Industrias del Mueble S.A., se puede llegar a la conclusión de que este tipo de situaciones no son negativas para todos. A algunas empresas les va bien y a otras les va mal. Al igual que enuncia la teoría de la relatividad de Einstein, todo es relativo, es decir, un mismo suceso puede ser percibido de manera muy distinta por dos personas que mantengan posiciones diferentes ante el mismo.
En situaciones dificiles, con frecuencia los sectores se reducen por lo que respecta al tamaño aunque también disminuye el número de competidores y, por lo tanto, los mejores salen reforzados. Es el concepto del reparto de la tarta:
En estas dos tartas, ¿cuánto comerá más cada uno?, ¿en el caso de una tarta grande y muchísimos comensales o en el de una tarta más pequeña pero con muchos menos? Claramente en el segundo caso. Esto demuestra que aunque el sector evolucione negativamente, la posición de una empresa puede llegar a mejorar. Para ello, lo importante es gestionar mejor que los competidores con el fin de salir reforzados en las redefiniciones sectoriales. La cita de Warren Buffett transmite este concepto: «Algunas veces no es tan importante lo fuerte que remes, sino lo rápida que sea la corriente». Sin embargo, la mala noticia es que durante la transformación del sector, este se ha reducido y muchas empresas han cerrado.
En la crisis, los sectores se hacen más pequeños pero también disminuye el número de competidores y, por lo tanto, la posición relativa mejora
Esto es habitual en sectores atomizados, tal como muestra el siguiente estudio:
Realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un subsector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando el 44% de la cuota de mercado):
Rentabilidad vs. tamaño
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas:
Rentabilidad vs. tamaño
Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%. Curiosamente, la rentabilidad de las 23 empresas menores del sector (32,6% de cuota) después de la crisis era tan solo del 0,02% sobre ventas, lo que indicaba que el proceso de concentración seguiría en los próximos años.

Esta dinámica de concentración sectorial es muy habitual y muestra, desde el punto de vista práctico, como algunos jugadores salen reforzados. Para finalizar, hay un chiste muy ilustrativo: «Dos excursionistas pasean por la montaña y, de pronto, oyen un fuerte rugido. Se giran y ven un gran oso hambriento a menos de diez metros de ellos. Se miran nerviosos y uno empieza a buscar en su mochila. Saca sus zapatillas de deporte y se las pone. El otro le dice: “¿para qué te pones las zapatillas si va a comernos a los dos?”. Y ese le contesta: “para correr más que tú”». Y esto es lo que precisamente hay que hacer en tiempos de crisis: correr más que los competidores.

5. ¿Qué diferencia a las empresas exitosas en tiempos de crisis?

Espero haberte convencido de que hay empresas que consiguen explotar la oportunidad, puesto que un 23,5% salen reforzadas. La pregunta obligada es: ¿Qué diferencia a las unas de las otras? En el estudio llevado a cabo por Improven se investigaron las diferencias entre unas y otras y se llegó a la conclusión de que la diferencia estriba en cómo se emplea un conjunto de prácticas que podrían resumirse en actitudes, oportunidades estratégicas y operativas y gestión del cambio:
A modo de resumen, por lo que se refiere a las actitudes, los mejores emplean lo que el estudio definió como El decálogo de las actitudes del buen líder:
1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad.
2. Toma grandes decisiones con firmeza.
3. Focaliza tu tiempo y esfuerzo en los temas clave.
4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión.
5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento.
6. Transmite realismo positivo a tu equipo.
7. Compromete a tus colaboradores.
8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo.
9. Sé sincero: Di siempre la verdad aunque resulte dura.
10. Nunca olvides la Responsabilidad Social.
En cuanto a las prácticas adoptadas, el estudio también identificó que los que salían reforzados de la crisis adoptaban El decálogo de oportunidades estratégicas y operativas:
1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.
2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad.
3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante.
4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.
5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.
7. No bajes los precios indiscriminadamente.
8. Produce solo lo que vendes y mejora la productividad.
9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.
10. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
Profundizando en esta cuestión, en el estudio se analizaron las diferencias en la gestión de cada uno de los elementos del decálogo entre la media y las empresas que salían reforzadas en la crisis:
Además de muchas otras conclusiones, podemos observar la diferencia significativa entre las líneas de acción que siguen los mejores con respecto a la media. Principalmente en «Desinversión de Unidades de Negocio no rentables», «Foco en los mejores clientes y productos», «Adecuación de la capacidad a la ventas» y «Control de caja, rentabilidad y morosidad».

6. Dos casos con resultados distintos: Monomarca y Multimarca

En tiempos de crisis hay oportunidades o riesgos en función de la toma de decisiones. Estos dos casos muestran cómo, ante una situación similar, la toma de decisiones correcta o incorrecta puede llevar al éxito o al fracaso.
Los concesionarios de vehículos es un sector tradicional, muy regulado por los fabricantes, y compuesto por centenares de empresas en España, en su mayoría familiares. Debido a que una parte importante de su cuenta de resultados está compuesta por la compra de vehículos nuevos, tienen altos volúmenes con pequeños márgenes. Sin embargo, las inversiones en instalaciones son muy importantes. Tradicionalmente ha sido un sector con poco riesgo si bien, en el entorno de crisis que vivió España en 2008, la situación se volvió más complicada.

Las empresas: Monomarca y Multimarca

Analizaremos aquí los casos de dos empresas del sector. A una de ellas la vamos a llamar Multimarca. Esta tenía la concesión de varias marcas del segmento medio-alto con once centros (siete en el centro de España y cuatro en el sur del país). Eligió una estrategia de crecimiento basada en precios muy competitivos con un ambicioso plan de crecimiento a nivel nacional.
A la otra la llamaremos Monomarca, una empresa local ubicada en la zona de Levante y muy enfocada en la eficiencia operativa. Tenía la concesión de una marca del segmento medio con cuatro centros.
Por lo que respecta a los resultados, ambas eran bastante diferentes. Multimarca facturaba casi 74 millones de euros, y Monomarca 30. La rentabilidad porcentual era mayor en Monomarca (2,6% sobre ventas) con respecto a la de Multimarca (0,5%). En cuanto a la estructura de balance, la diferencia también era significativa. Mientras que Multimarca estaba bastante endeudada (49 millones de euros) debido al gran número de inversiones y adquisiciones realizadas, Monomarca tenía una deuda mucho menor (6,1 millones de euros).
La crisis llegó a España a finales de 2007 y se consolidó durante 2008. El sector de la venta de automóviles empezó a notar dicho efecto de manera gradual con caídas de ventas en torno al 50%.
Monomarca decidió reestructurarse con velocidad cerrando su centro menos rentable. Fueron necesarios más de seis meses ya que esperaron hasta el último momento si se producía una recuperación de las ventas.
Finalmente, se dejó las emociones a un lado y con los fríos números en la mano se tomó la decisión. Este caso fue muy importante, porque definió el modelo de funcionamiento en los siguientes meses.
El caso de Multimarca fue distinto. Su caída de ventas era del 25%, puesto que poseía marcas más consolidadas y las consecuencias sobre el taller fueron menores. Sin embargo, el elevado punto de equilibrio —debido a la deuda relacionada con las inversiones y adquisiciones— provocó un efecto devastador en la cuenta de resultados perdiendo más de dos millones de euros. A pesar de ello, Multimarca no planificó el cierre de ningún centro porque pensaban que las ventas volverían a subir. Es más, para compensar el efecto de la caída de ventas, se aceleró la apertura de nuevos centros con una estrategia de precios todavía más agresiva.
Tras las primeras reacciones señaladas anteriormente, y a medida que la crisis se recrudecía, cada una de ellas definió un plan de acción más contundente. Monomarca debía mejorar aún más su eficiencia operativa y mantener el actual posicionamiento estratégico frenando las inversiones y desinvirtiendo hasta donde fuera posible. En general, había que hacer más con menos. Con todo ello, la cuenta de resultados proyectada arrojaba un resultado positivo:
MONOMARCA Vehículo nuevo Vehículo ocasión Taller Recambios Total
Ingresos 14.000.000 € 2.100.000 € 1.750.000 € 2.800.000 € 20.650.000 €
Costes de las ventas 12.320.000 € 1.974.000 € 787.500 € 1.848.000 € 16.929.500 €
Costes directos 1.400.000 € 315.000 € 262.500 € 420.000 € 3.097.500 €
Resultado de gestión 280.000 € 189.000 € 700.000 € 532.000 € 1.323.000 €
Gastos generales 677.966 € 101.695 € 84.746 € 135.593 € 1.000.000 €
Margen neto 397.966 € 290.695 € 615.254 € 396.407 € 323.000 €
% sobre ventas -3% -14% 35% 14% 1,6%
Sin embargo, el caso de Multimarca era más complejo. Debía desprenderse de todas las instalaciones en la zona del sur de España que nunca habían sido rentables y replantear su estrategia hacia una empresa basada en la rentabilidad en lugar del volumen. Para ello, debía centrar sus esfuerzos principalmente en el taller y los recambios. Además, debía reestructurarse operativamente: planes de reducción de costes, reestructuraciones de personal, reducción de gastos generales, etc., y refinanciar su deuda. ¡Debía reinventar la empresa! Con todo ello, el resultado previsto para Multimarca habría sido el siguiente:
MONOMARCA Vehículo nuevo Vehículo ocasión Taller Recambios Total
Ingresos 45.000.000 € 4.500.000 € 2.850.000 € 6.000.000 € 58.350.000 €
Costes de las ventas 41.400.000 € 4.230.000 € 997.500 € 3.300.000 € 49.927.500 €
Costes directos 4.050.000 € 675.000 € 370.500 € 900.000 € 8.752.500 €
Resultado de gestión 450.000 € 405.000 € 1.482.000 € 1.800.000 € 2.427.000 €
Gastos generales 1.423.729 € 254.237 € 211.864 € 338.983 € 2.228.814 €
Margen neto 1.873.729 € 659.237 € 1.270.136 € 1.461.017 € 198.186 €
% sobre ventas -4% -15% 45% 24% 0,3%
Tras este análisis, llegó el momento de las grandes decisiones, y cada una de las empresas se decantó por una opción. Monomarca decidió ejecutar el plan mientras que Multimarca decidió esperar para ver cómo evolucionaba el mercado.
Seis meses más tarde, y con muchos problemas en la ejecución, Monomarca había conseguido ser rentable y mejoraba cada mes. Sus esfuerzos se centraron en todas las áreas de mejora propuestas, y tanto entidades financieras como la Marca no dudaron en apoyar el plan.
En el caso de Multimarca, sin embargo, no se llevó a cabo ninguna de las acciones importantes de reducción de gastos y la empresa tuvo que ser vendida por un euro a una empresa del sector tras varias ampliaciones de capital por parte de sus accionistas.
Estos dos casos muestran claramente que la buena o mala toma de decisiones puede conducir a la rentabilidad o a graves problemas. Monomarca se focalizó en su negocio mejorando la productividad y tomando frías decisiones.

Multimarca, sin embargo, apostó por la recuperación de las ventas y se equivocó. Con todo esto, Monomarca consiguió aprovechar la oportunidad con la crisis y, por el contrario, Multimarca la sufrió profundamente. Estos casos son una fiel interpretación del concepto que he querido transmitir en este capítulo: gestionando correctamente, la crisis es una oportunidad.

7. Ideas principales y reflexiones sobre tu empresa

1. Cuando llega la crisis, el mundo se transforma y es importante interiorizar con rapidez este cambio.
2. Nunca hay que olvidar que los ciclos existen y que se debe gestionar adaptándose a ellos.
3. No invirtamos tiempo en pensar cuánto va a durar la crisis o en quejarnos del entorno. ¡Debemos cambiar HOY!
4. En momentos difíciles se transforman completamente los sectores. Es necesario comprender a fondo su dinámica para aprovechar la oportunidad.
5. Si se gestiona bien, la crisis es una oportunidad. Aunque a corto plazo pueda no parecerlo, un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas de la crisis.
6. Las diferencias entre los que gestionan con éxito y los que no, estriba en cómo se emplea un conjunto de prácticas que se podrían resumir en actitudes, oportunidades estratégicas y operativas y la gestión del cambio.
7. Para explotar la oportunidad hay que gestionar mejor que los competidores. Por ello, es más importante que nunca la posición relativa frente a ellos.
8. Las malas decisiones son peligrosas incluso en tiempos de bonanza.

Reflexiones sobre tu empresa

¿Cómo ha impactado la crisis en tu sector? ¿Qué caída de ventas media hay a nivel sectorial? ¿Cuánto en los precios? ¿Cómo evoluciona la morosidad?
¿Y cómo ha impactado en tu empresa? ¿En ventas? ¿En precios? ¿En morosidad?
¿Cuáles consideras que son tus puntos fuertes y débiles? ¿Qué hiciste mejor y peor en tiempos de bonanza?
Enumera a tus competidores y señala sus puntos fuertes y débiles de cada uno de ellos. ¿Tu posición es mejor, igual o peor que la suya?
¿Consideras que has llegado bien preparado a la crisis? ¿Qué oportunidades identificas?
¿Cómo puede ser la dinámica de tu sector? ¿Estable, concentración por fusiones/adquisiciones, cierres de competidores?
Si pudieses comenzar desde cero, ¿cómo sería tu nueva empresa? ¿qué diferencias habría con la actual?
Las decisiones que has tomado hasta el momento, ¿piensas que han sido acertadas?
¿Eres optimista con la situación? ¿Piensas que puedes salir reforzado de la crisis?

Extracto de la obra ¿Quieres salvar tu empresa? Guía para gestionar con éxito en situaciones de crisis. Ediciones Gestión 2000. 2009