Cómo conciliar la vida personal y familiar con la empresa

Cómo conciliar la vida personal y familiar con la empresa

enero 23, 2010 Desactivado Por inqualitas
Nuria Chinchilla
Nuria Chinchilla
Doctora en Economía y Dirección de Empresas y MBA por el IESE (Universidad de Navarra), licenciada en Derecho por la Universidad de Barcelona, profesora del IESE Business School y directora del Centro Internacional de Trabajo y Familia.
Maruja Moragas
Maruja Moragas
Licenciada en Filosofía y Letras por la Universidad Autónoma de Barcelona, graduada en ADE (Alta Dirección de Empresas) por ESADE y coach profesional. Es directiva del IESE Business School.

Desde la revolución industrial, la empresa ha ido ganando protagonismo como agente de cambio de enorme calado en lo económico, social y cultural ya que articula la vida de muchas personas a su alrededor. Durante el pasado siglo se fue expandiendo el modo anglosajón de entender la empresa: Business is business. La especulación bursátil y los cambios rápidos en el entorno han producido que muchos empresarios y directivos hayan estado supeditados a los acontecimientos políticos y sociales, interpretándolos muchas veces de forma reduccionista, con la atención centrada sólo en su actividad económica a cortísimo plazo.
Los cambios en el siglo XX se han sucedido a una velocidad vertiginosa. A principios de siglo, en EE.UU. el sector agrario sumaba el 50 % de los puestos de trabajo. En este momento representa el 4 %, y ese pequeño porcentaje produce alimentos para extensas zonas del mundo. Después de la revolución industrial creció la mano de obra en las fábricas aunque a finales del siglo pasado, tras la revolución tecnológica, la clase obrera se redujo hasta representar sólo el 15 %. Nos hemos convertido en una sociedad de servicios, donde la clase profesional es dos veces mayor que la clase obrera. «Actualmente, la fuerza nacional de un país está en la existencia de una clase profesional que detenta habilidades que aumentan la productividad en la sociedad. Su poder se basa en el conocimiento, lo que significa el incremento en el número de personas formadas. Así, las clases técnicas y profesionales serán los sectores que se harán cruciales en la sociedad posindustrial. Esto significa que habrá una nueva serie de relaciones dentro de la empresa, donde no se podrá tratar a las personas como cosas. Esto implica consenso, y una toma de decisiones que deberá involucrar a la gente en asuntos que afectan a su modo de pensar. La empresa tendrá que ser muy flexible, para poder cambiar sus estructuras y acomodarlas sin fricciones a la nueva tecnología y a las nuevas situaciones.»
En este capítulo nos proponemos ofrecer al lector unas nuevas gafas para analizar el fondo de la realidad empresarial y ver cómo encajamos en el lugar en el que estamos trabajando. Siguiendo con el símil del barco personal y familiar, también la empresa lo es y en él navegamos muchas horas al día. Por eso es importante conocer al capitán que lo dirige y a la tripulación que le ayuda. Sin estos conocimientos surgirán conflictos porque estaremos desubicados. Pero si nos conocemos bien, sabemos cuáles son nuestros valores y cómo es la empresa en la que trabajamos y los valores de quienes la dirigen, tendremos el mapa completo para situarnos y saber si encajamos en ella o no, y por qué.
«Para progresar no basta actuar, hay que saber en qué sentido.»
Gustave Le Bon
Conciliar con la empresa empieza —como en el matrimonio— por compartir unos valores, un modo de entender la realidad y de vivirla. Cuando tengamos esto claro, podremos empezar a construir el día a día de manera táctica, conciliando los distintos ámbitos en nuestra agenda diaria. La empresa es el eslabón entre uno mismo y las otras personas que ahí trabajan (compañeros, jefe, subordinados, etc.). Es también el nexo de unión con las personas para las que trabajamos (clientes). La empresa es valiosa para nosotros porque nos facilita relaciones interpersonales y de servicio a otros (trascendente), desarrolla nuestras competencias (intrínseco) y nos proporciona reconocimiento por parte de distintos colectivos, además de ganar dinero para vivir (extrínseco). También es importante conocer el valor personal que cada uno de nosotros tenemos para la empresa, y cómo nuestro modo de trabajar contribuye a humanizarla, a fin de que sea, cada vez más, una institución con valores sostenible en el tiempo y no sólo un puro negocio financiero a corto plazo.

¿Cómo es mi empresa?

La empresa constituye uno de los vértices del triángulo en que discurre nuestra vida. La actividad que en ella desarrollamos repercute en nosotros mismos y en la sociedad. La empresa no es un ente abstracto, sino que está formada por personas. Refleja la mentalidad, valores y forma de ser de quienes la dirigen, porque los accionistas, directivos, mandos intermedios toman decisiones que afectan a otras personas, ya sean empleados o clientes. Su forma de entender el mundo (cosmovisiones) se manifiesta en los tres diferentes tipos de empresa y que surgen paralelamente a la historia del management como ciencia joven que se inicia a finales del siglo XIX. La clave para comprenderlos es descubrir qué entiende cada empresa por persona —en su cabeza y en su corazón, pues los directivos dirigen personas—, saber qué motiva a sus directivos y qué criterios tienen mayor peso en su toma de decisiones diaria.

La empresa mecanicista

«Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe
ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario.»

Elbert Hubbard
Recogiendo las ideas del querido maestro Juan Antonio Pérez López, los tres modos de concebir lo que es una persona tienen como resultado tres diferentes modelos de empresa. El primero, el mecanicista, concibe a la persona como un ser estable, que no aprende nunca, que representa la «fuerza laboral» como si fuera una máquina, y a la que sólo se puede estimular con incentivos extrínsecos: sanciones o reconocimiento. La empresa mecanicista se refiere a las personas como mano de obra, porque del obrero sólo le interesan las manos. Las decisiones se toman pensando que las personas se mueven y se motivan sólo por motivos extrínsecos. Esta forma de enfocar a las personas es como mirar la realidad con un ojo tapado: se pierde la mitad del campo de visión; pero no por no verlo deja de existir. Pueden tropezar con un mueble que no está en su campo de visión y seguir sin ver que había un mueble ahí. Podemos echar la culpa a una persona a la que vemos reírse (aunque sea porque le acaban de contar un chiste). Se acaba distorsionando la realidad, incluso se cae en fantasías persecutorias («éste me tiene manía, el otro habla mal de mí, sólo espera que me equivoque…»). La interpretación de lo que pase está limitada por su reducida comprensión de la realidad humana que dirigen: si algo sale bien, creerán que han «pa­gado o sancionado» suficiente; si sale mal, pensarán que han «pagado o sancionado» poco.
Este primer modelo, propio de la época taylorista, se mantiene aún en muchas empresas por dos motivos. Por un lado, la globalización y la necesidad de un funcionamiento homogéneo de las empresas en todos los países han producido una mentalidad universalista que ha diseñado sistemas, estructuras y reglamentaciones de tipo transnacional. Su desventaja está en que arrincona a la persona y fomenta el individualismo, porque un sistema bien diseñado puede lograr que un grupo de personas puedan trabajar juntas sin estar unidas y sin tener ningún tipo de trato más profundo, con lo que su relación no pasa de ser una mera transacción interesada. La empresa mecanicista dirige por tareas: «ordeno y mando; lo que yo digo, eso tienes que hacer». Se prima la eficacia y las personas se conciben tan sólo como instrumentos para maximizar el beneficio a corto plazo.
Este tipo de filosofía genera talento dependiente y personas reactivas, porque todos esperan que se les diga lo que tienen que hacer. Nadie se arriesga a nada por miedo a que no le dejen actuar o a la bronca segura ante cualquier error. Se da importancia a la organización formal, a los roles y definición del puesto de trabajo, y se ­ignoran las relaciones humanas que tienen lugar entre los empleados, decisivas para la buena marcha de la empresa. El resultado es el sucesivo deterioro de la competencia distintiva de la organización, lo que sus empleados saben hacer especialmente bien —sea éste un producto o servicio—, con la consiguiente pérdida de competencia. Quienes actúan así «hacen negocio», pero no construyen empresa.

La empresa psicosocial

«Cuando el trabajo no constituye una diversión, hay que trabajar lo indecible para divertirse.»
Enrique Jardiel Poncela
El modelo mecanicista se ve superado en los años treinta del siglo pasado por el segundo paradigma de empresa, el psicosocial, consecuencia de las investigaciones realizadas en la General Electric (experimentos Hawthorne). Fue entonces cuando empezaron a aflorar las cuestiones más de fondo: qué es la persona y los motivos que llevan al hombre a trabajar. Este modelo se fija en las necesidades que los seres humanos buscan satisfacer a través de su trabajo. Reconoce que las personas, además de estar motivadas por motivos extrínsecos (lo que da el entorno: dinero, reconocimiento), se mueven también por motivos intrínsecos (ligados a la tarea misma), como el gusto por el trabajo realizado y el aprendizaje que conlleva. Los criterios de decisión a nivel empresarial bajo este paradigma son: la eficacia (al igual que en el paradigma mecanicista) y la atractividad, es decir, que la gente esté satisfecha, cómoda, a gusto y motivada con las decisiones. La empresa psicosocial concibe a la persona como un ser ultraestable, dando por sentado que la persona aprende siempre en positivo. En tiempos de dificultades económicas se vuelve al mecanicismo.
Esta es una visión más amplia que la primera. Es como si se hubieran limpiado un poco las gafas, o destapado en parte el ojo, pero la visión aún está distorsionada. Es poco realista porque parte de una base falsa: que la persona no aprende en negativo. Al concebirla así, trata a los empleados como si fuesen irracionales: parecería entonces que los aprendizajes malos no nos influyen. Según esta concepción, la persona aprende que hay cosas que no se hacen y, automáticamente, no las vuelve a hacer. Sería lo que le ocurriría a un gato cuando hace algo que no debe y recibe un escobazo. Aprende de esto y no lo vuelve a hacer. Pero esto no es real en el ser humano, pues el hombre es el único animal que tropieza una y otra vez en la misma piedra. Ocurre además que hay personas que actúan de una determinada manera, y no reciben las sanciones merecidas, sino que les aplauden porque han tenido un cierto «éxito» aunque, de hecho, el coste familiar, personal o empresarial —no fácilmente cuantificable— supere con creces el beneficio visible. Estaríamos ante una victoria pírrica. Pero ellos creen que han actuado bien, por lo que volverán a tomar decisiones incorrectas. Es lo que conocemos ya como «aprendizaje negativo».
Con este paradigma se busca motivar a través del reto y el motivo intrínseco, pero la dirección por objetivos ligada a la remuneración variable puede desembocar en un trabajo en «silos». Un vendedor que concentra sólo su objetivo en ventas y para lograrlo es capaz de embaucar a un cliente vendiéndole algo que no necesita. Habrá conseguido una venta más, pero la empresa perderá un cliente. Los sistemas de retribución por objetivos refuerzan este modo de trabajar en «silos» que, en vez de ayudar a pensar en la contribución y apoyo a los demás departamentos, trabajan de forma independiente.
Hoy se dice que estamos en la era de los «trabajadores del conocimiento», y se busca desarrollar sus habilidades. Esto supone un gran avance con respecto al paradigma anterior, porque pasamos de generar talento dependiente y reactivo, a generar talento independiente y pro-activo, dando importancia a los sentimientos y a la psicología de las personas. Sin embargo, se detiene frente a los motivos de más calado, como el hecho de superar la conveniencia propia para pasar a lo que «conviene» a otros. Se queda tan sólo en el plano psicológico y social, en «lo que se desea». Entraña, en ocasiones, el peligro de manipulación psicológica o de que los directivos interpreten el modelo en clave mecanicista. Bajo la etiqueta «trabajadores de conocimiento» late una visión mecanicista, ya que considera el conocimiento como las nuevas «manos» en la era de los servicios.
Este tipo de empresa fue muy bien caracterizado en la película Ciudadano Kane. En ella se exhibe la soberbia y la ignorancia pero, especialmente, la corrupta influencia que tiene sobre la sociedad el poder no fiscalizado o controlado de algún modo. La vida del protagonista está llena de pasión por sí mismo: vive por y para sus deseos. Comienza a ser cada vez más ambicioso, imponiendo sus ­ideas al que lo rodea, llevando a su mujer a la locura, despidiendo a gente y pensando sólo en sí mismo. El carismático Kane es capaz de arrastrar a la gente a hacer cosas que luego todos lamentarán; construye su inmenso imperio mediático predicando a los cuatro vientos los más altos ideales pero con el único fin de poder influir y manipular a las masas para ponerlas a su servicio. También el remordimiento planea constantemente sobre toda la historia.

La empresa antropológica

«La diferencia entre líder y gestor es que el segundo
gestiona algo que ya existe (…) y el primero lo crea.»
Simon Peres
Las empresas están integradas por personas, que son las que dinamizan las organizaciones. Reducirlas tan sólo a máquinas o a aspectos psicológicos está condenando, a la larga, a la pérdida de los mejores trabajadores, los más completos. El tercer modelo es el antropológico o humanista. El directivo que tiene este paradigma quiere atender las necesidades reales de las personas que le rodean, porque éstas le importan de verdad y está en una posición privilegiada para colaborar en su desarrollo. Su círculo de influencia alcanza a todos los que pueda llegar, dentro o fuera de la empresa. Este paradigma lleva en su seno la capacidad de comprometerse y de generar vínculos sanos y productivos. Ve en los empleados a personas libres (seres libremente adaptables) que deciden en cada caso lo que quieren hacer, con los aprendizajes consiguientes (positivos o negativos). Éste es el único paradigma empresarial completo porque incluye los criterios de decisión de los dos anteriores (eficacia y atractividad) y los completa con la unidad, o sea, el grado de identificación de las personas con la empresa. Es el único que permite que una persona se desarrolle al completo porque la ve tal y como es: un fin en sí mismo, con un valor único. En este caso, hemos abierto completamente el segundo ojo y hemos limpiado completamente las gafas. Eso supone tener en cuenta también cómo influyen las decisiones que toman los directivos en la relación de confianza de los empleados con ellos y con la empresa. Busca el compromiso de los empleados con el proyecto empresarial, porque éste vale la pena (motivos trascendentes).
Este modelo no olvida que nos movemos por ganar dinero, por pasárnoslo bien y por realizarnos en el trabajo. Cuando me levanto y voy a trabajar por la mañana, lo hago sabiendo que me van a reconocer lo que hago bien, me van a aplaudir, y además me van a pagar. Sé también que si no me levanto, me van a sancionar. Pero, además, también me levanto porque me gusta lo que hago, porque me desarrollo profesionalmente y porque haré algo que es útil a los demás: ayudaré a satisfacer necesidades reales de otros, incluyendo aquí el poder llevar a los niños a mejores colegios con el dinero que gane. Este modelo entiende que el dinero, al igual que el poder, es un recurso instrumental, es decir, no podemos prejuzgar a la persona ambiciosa, ya que dependerá de para qué quiera el dinero y el poder. El motivo que hay detrás es lo que los cualifica: ¿para qué quiere el dinero?, ¿para presumir?, ¿para pasarlo bien?, ¿para ayudar mejor a los que le rodean?
El modelo antropológico ve la organización como una institución cuya finalidad da sentido a todas las acciones humanas que se realizan en su seno. Contempla el para qué se hacen las cosas y, por lo tanto, incluye las consecuencias de las decisiones. Este paradigma considera la organización como una institución que encarna unos valores concretos que impregnan todas sus actividades. Según cuáles sean ­estos valores, provocarán la identificación de las personas con los objetivos de la empresa, o su alienación. Tiene en cuenta que las personas se mueven también por ayudar a los demás, es decir, por motivos trascendentes, porque trascienden el impacto en mí y le importa el impacto en el tú y en los otros. Reconoce que la técnica es necesaria para dirigir empresas, pero que para construir y dirigir empresas hace falta también psicología y una mente clara, porque dirigimos personas con sus motivaciones, ilusiones, miedos, etc. Una empresa que opere con un paradigma antropológico está dotada de un estilo de dirección que prima la comunicación y participación en las diferentes etapas de la toma de decisiones y busca la contribución del empleado al proyecto empresarial, generando talento interdependiente, en el que unos miran por los otros. Con este fin, se enriquece la dirección por objetivos y se pasa a la dirección por misiones, de forma que cualquier empleado tiene en cuenta en sus objetivos que éstos contribuyan a la misión empresarial interna y externa.
Recordemos que los paradigmas no son excluyentes: el psicosocial incluye al mecanicista y el antropológico incluye a los otros dos. A medida que vamos ampliando el tipo de motivos por los que actuamos, también se amplía nuestra visión y comprensión de la realidad humana.

¿Cómo son mis directivos?

«La única autoridad que merece lealtad es la del líder servidor.»
Stephen Covey
Hemos analizado hasta ahora los tipos de empresa. Vamos a ver a continuación los distintos tipos de directivos, así como sus talentos. Nuestro objetivo es que el lector pueda reconocer más fácilmente el tipo de jefe que tiene (o que es), así como los pros y contras de cada perfil directivo. Según quiénes sean los directivos en cada empresa, se va creando un tipo de cultura distinta a las demás. Además, con sus decisiones, influyen en nuestro quehacer diario y facilitan o dificultan nuestra conciliación con los distintos ámbitos de nuestra vida. Es prioritario conocer qué visión de persona y de empresa tienen (o tengo) en su (mi) cabeza, porque esa visión repercutirá en su vida y en muchas otras. Según las gafas que lleven, van a dirigir y a hacer más o menos posible la conciliación de las vidas de su equipo, así como el desarrollo profesional y personal de sus empleados. Por esa razón, se debe conocer también qué criterios (eficacia, atractividad, unidad) y motivos (extrínsecos, intrínsecos, trascendentes) utiliza (o utilizo) para tomar decisiones.
Durante los últimos cien años se ha hablado con profusión de liderazgo. La palabra está bastante maltratada porque cada uno le da el significado que le conviene. Para no confundirnos —ya que a todos les llaman líderes— es necesario, cada vez más, ponerle un adjetivo calificativo al lado. Líder no es el que tiene un cargo directivo, ya lo dice el refrán popular: «el hábito no hace al monje». Muchas personas sin cargos directivos son magníficos líderes de otros porque lo son también de sí mismos, amas de casa, jubilados, operarios, etc., porque están conciliados consigo mismos y, asumiendo su misión, llevan a otros a la unidad.
Hay tres tipos principales de directivos. El que nosotros llamamos estratega es sólo un «líder de mercado», porque puede salir en las portadas de revistas económicas por ser el que mejores resultados económicos ha conseguido este año. El directivo que llamamos ejecutivo se correspondería con un líder de masas, porque motiva y arrastra a gente. El que denominamos líder de personas es el auténtico líder, es el maestro que tira hacia arriba de los demás. Cada uno de ellos desarrolla diferentes talentos.
El directivo estratega tiene buena visión hacia fuera de la empresa y descubre oportunidades de negocio que otros no ven. Es el perfil del emprendedor y es capaz de aprovechar ocasiones que se dan en su entorno para hacer negocios que le permiten generar un alto valor económico. Las oportunidades están ahí fuera, no las crea el directivo. Son emprendedores puros que a veces reconocen que saben poner en funcionamiento negocios, pero no gestionarlos: dirigen mal, minan la confianza del empleado en ellos y generan un proceso de desvinculación hasta que los empleados acaban yéndose de la empresa. Este tipo de directivo se enfoca sólo en qué hay que hacer: ganar dinero y hacer negocios (abrir un nuevo mercado, invertir aquí o allá, etc.), de modo que pueda pagar los sueldos (motivo extrínseco).
El directivo ejecutivo tiene una buena visión hacia dentro de la empresa y sabe incentivar a las personas por motivos intrínsecos. Sabe descubrir el talento en cada uno de sus colaboradores, su potencial de desarrollo y sus debilidades. Es capaz de colocarlos en el puesto en el que mejor puedan desarrollarse profesionalmente. Concibe la organización como un organismo vivo que va aprendiendo. Posee una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difíciles a gran número de individuos. Es un gran comunicador que a través de la emoción moviliza a la gente haciendo atractivo su modo de trabajar. Pero se queda ahí, en los cómos, en las formas. El ejecutivo se correspondería con el líder de masas. Es un líder sociológico, arrastra a las personas poniendo pasión en el discurso. En la historia hemos encontrado «líderes» de este estilo que las han arrastrado a ser villanos, en lugar de héroes.
El auténtico líder es el directivo que trabaja con personas a las que considera como únicas e irrepetibles, y busca su excelencia en todos los niveles. En la empresa tienen que existir los tres tipos de talento —y un buen directivo debe tener desarrollados los tres en cierta medida—, pero éste es el único que merece el nombre de líder sin adjetivos calificativos. Es el líder por antonomasia, ya que tiene unos objetivos personales que compatibiliza e integra con la misión de la empresa y, en lugar de dirigirse a las masas, se interesa por cada persona y la ayuda a crecer. Liderar así significa ser capaz de dirigir personas de forma que emerja lo mejor de ellas, siendo un buen coach y mentor. Este tipo de directivo es generoso, capaz de conseguir que los empleados desarrollen vínculos de compromiso e identificación con él mismo, y con el proyecto empresarial, y lo logra basándose en el trato individual y en su preocupación por el bienestar de los empleados, así como por querer su bien. Es así como se gana la confianza y la voluntad de los colaboradores. Se preocupa por el desarrollo del sentido de responsabilidad de sus colaboradores para que sean capaces de moverse por el sentido del deber. Intenta enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones, en cuanto éstas afectan a otras personas. Potencia que sus colaboradores descubran un nuevo sentido en su trabajo, un para qué valioso.
El verdadero líder —tanto si es directivo como supervisor— debe colaborar en la mejora de las estructuras de motivación de las personas que con él trabajan y mejorar la unidad de la organización. Para conseguirlo, aparta los obstáculos para que sus colaboradores puedan actuar por motivación trascendente; enseña a anticipar y valorar las consecuencias que las acciones y omisiones tienen para las otras personas, y es ejemplar, condición sine qua non para conseguir la autoridad. La toma de decisiones hay que pensarla de modo tridimensional teniendo una visión completa de las personas y de las empresas. La mayor dificultad con la que un directivo puede encontrarse es tener que dirigir a personas que sean más completas que él o ella en su estructura motivacional, porque no las puede entender. Para entender por qué una persona hace lo que hace, hay que vivirlo también. Un directivo que no actúa por motivos trascendentes no podrá entender nunca a una persona que sí está motivada por ellos, simplemente porque desconoce ese registro. El auténtico líder se rige por los tres: extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, con mayor peso en los últimos. Precisamente por ello, comprende todas las motivaciones de las personas y es capaz de dirigirlas bien.
Por ejemplo, cuando un empleado quiere actuar para servir a su familia en un momento de enfermedad o de necesidad, no le pondrá ante la disyuntiva de decidir, sino que le dará facilidades para que pueda realmente cumplir su rol familiar. Si no, sería empujarlos a la contradicción; por un lado decimos que sirvan, y se preocupen de los clientes y de la empresa y, por otro lado, no les dejamos que se ocupen y sirvan a los más cercanos, que son los miembros de su familia. Lo que el directivo se juega al incentivar a sus colaboradores a re­solver sus conflictos, de un modo u otro afecta al aprendizaje y el ­carácter de su gente, así como a su capacidad de producir la cooperación que mantenga viva la empresa, para lo cual se requiere la fiabilidad, la lealtad y el compromiso de sus empleados.
El líder actúa en un escenario de libertad, mientras que el directivo estratega y el ejecutivo lo hacen desde el poder coactivo o manipulador, utilizando a las personas como medios de producción. El directivo líder trabaja para el bien común y el de cada uno, y para la unidad de la empresa, que no quiere decir uniformidad. Una cosa es que la empresa sea uniforme —llena de sistemas que la uniformizan—, y otra cosa es que haya unidad en la empresa, que implica la existencia de una misión única, pero compartida por todos y que cada uno lleva a cabo desde su diversidad. Pero para ser alguien así —el más completo— debe conocerse primero y luchar por mejorar, para luego poder liderar a los demás. Para mejorar la calidad, es necesario desarrollar una serie de competencias que, como son comportamientos observables, se pueden conocer.
Lo que diferencia a una organización es, precisamente, la calidad de sus directivos porque tienen un gran impacto transformador. Por eso, para conseguirlo deben desarrollar tres tipos de competencias:
Estratégicas, sirven para ser más eficaces con el entorno externo de la empresa: visión de negocio, negociación, orientación al cliente, gestión de recursos, red de relaciones y orientación interfuncional. Son las específicas de un estratega, necesarias para obtener buenos resultados económicos.
Intratégicas, sirven para ser más eficaces en las relaciones interpersonales. Son las de un directivo ejecutivo, y están de moda hoy: la comunicación, el trabajo en equipo, la delegación, la capacidad de escucha, empatía o el coaching. En la empresa son necesarias para conseguir el desarrollo de los empleados e incrementar su compromiso con la empresa.
De eficacia personal, que tienen como destinatario a sí mismos, pues sirven para dirigir la propia vida. Refuerzan a los otros en la medida en que son capaces de liderarse a sí mismos. Dentro de este grupo se encuentran la proactividad o iniciativa, la gestión personal (del tiempo, estrés y de la atención) y el desarrollo personal (autocrítica, autoconocimiento y aprendizaje). Son las que refuerzan a los otros dos tipos de competencias.
Tanto la dimensión estratégica como la ejecutiva implican que la persona posee ciertas capacidades naturales que podrán ser perfeccionadas a través de procesos educativos provenientes del exterior. Sin embargo, la existencia y desarrollo de la dimensión de liderazgo depende únicamente del propio individuo. Los líderes no nacen. Llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales en un largo proceso en el que van adquiriendo esa difícil capacidad de actuar por los demás, trascendiendo su propio egoísmo. El líder encarna unos valores que cuando los colaboradores los descubren se sienten identificados con la misión que están llevando a cabo. Por eso, no vale cualquiera. El líder no impone con miedo ni con incentivos más o menos sofisticados, sino que se desenvuelve en el plano de la libertad humana. Con la misma voracidad que las células cancerígenas destrozan los tejidos en los que anidan, los líderes son células po­sitivas que regeneran el tejido empresarial en el que viven, ya que crean a su alrededor un buen ambiente que se contagia.
En cualquier empresa se encuentran personas con visiones diferentes: puede haber una empresa mecanicista que tenga personas completas, con gran capacidad de vincularse y de comprometerse, pero que, dadas las características de la organización en la que trabaja, acaban funcionando como mano de obra y se les cae el lápiz a las 5 de la tarde. Hay empresas que dicen que su principal capital son las personas, pero en la práctica les cuesta asumirlo, porque tienen una visión muy mecánica de ellas, todavía del siglo pasado. Siguen creyendo que los empleados son máquinas porque ellos han llegado a puestos directivos estando disponibles las 24 horas del día. No son conscientes de todo lo que han dejado de ganar y de que ha habido mucha gente quemada alrededor. Estos modelos son los que cuesta romper. Dirigir con los números y con el miedo como arma hace que la gente trabaje lo suficiente para que no la echen a la calle y su único incentivo es cobrar el sueldo. Cambiar este parámetro y pasar a dirigir ilusionando a las personas implica impulsar que éstas lleguen a su máximo potencial, que ellas sean conscientes de que pueden hacerlo, y que el directivo tenga asumido que puede llegar a trabajar con personas mejores que él sin sentirse agredido ni cuestionado. Es todo un cambio de paradigma que nos indica que, según como sea el directivo, será el tipo de su empresa.
Los valores de la dirección se expresan en cómo se trata a las personas en la organización y en virtud de qué criterios se toman las decisiones; qué se entiende por necesidades reales a la hora de tomar decisiones y cómo se priorizan. Se ha puesto de moda la dirección por valores pero, en realidad, estamos hablando de dirección por competencias en sentido amplio, que tienen en cuenta los valores como criterios de decisión. Es importante que los trabajadores desarrollen estas competencias, que no son más que hábitos positivos que ayudan al éxito en la función de cada empleado. En el fondo son hábitos operativos positivos, son virtudes que se adquieren con la repetición de actos y con esfuerzo. Para conseguir estas competencias hace falta entrenamiento, ejercicio y situaciones que permitan desarrollarlas. Ése es el gran reto de los directivos: ser un coach para sus colaboradores y ayudarles a desarrollar su capacidad y sus talentos hasta su nivel de excelencia.

Extracto de la obra Dueños de nuestro destino (Cómo conciliar la vida profesional, familiar y personal). Ariel, 2009