Capitulos 1 y 2 de ¡Ahora, innova!

1.Historias de innovación

No podemos resolver problemas usando el mismo tipo
de pensamiento que usamos cuando los creamos.
Albert Einstein

Fresas con chocolate.
Julia. Emprendedora. Pontevedra. 38 años.

Al salir de la oficina del banco en la calle Michelena, Julia sentía una fuerte contradicción interna. Por un lado pensaba en tirar la toalla y abandonar. Por otro, sentía aún más ganas y fuerza que nunca. «A fin de cuentas he salido de otras peores», se dijo.

Desde que abandonó los estudios universitarios para emprender su negocio de moda, las cosas le habían ido muy bien. Fiel a sus principios y a la idea inicial de negocio, había conseguido un éxito razonable. En quince años había pasado de vender las prendas de su colección en algunas tiendas de poca monta a dirigir una pequeña cadena de prêt-à-porter de diseño con diez establecimientos en la provincia. Ahora, tras la negativa del banco, se veía obligada a aplazar los planes de expansión con los que pretendía recuperar el crecimiento del negocio. Algo había cambiado en los dos últimos años, pues las ventas parecían estancarse, a pesar de su plena dedicación. Julia sentía que la idea genial que le había permitido crecer desde cero, seguía siendo válida en la actualidad. Así se lo confirmaban los encargados de sus tiendas. «Al fin y al cabo, estamos en una época de crisis. Es normal que no crezcamos. Solo tenemos que aguantar el envite», pensó, tratando de consolarse.

Había quedado para comer con Ricardo, su esposo. Ya en el restaurante, al final del primer plato, Ricardo le dijo:

–Julia, creo que lo nuestro se acabó. Llevas tantos años entregada a tu trabajo, que ya ni te conozco. ¡Lo dejo! Ricardo se levantó y salió a la calle a fumar. En ese instante, ella seguía pensando en el negocio; ni siquiera había escuchado las palabras de su esposo. «¿Cómo puede ser? –se preguntaba una y otra vez–. Trabajo como una jabata, tengo un equipo brillante, tiendas en los mejores emplazamientos, buenos diseños, y sin embargo…» El regreso de su marido la hizo volver al aquí y ahora.

–¿Cómo puede ser Ricardo? –le dijo.

Él la miró, con ojos tristes, y le preguntó:

–¿Aún no te has dado cuenta? ¿Cómo es que no quieres verlo?

Julia volvió a sumirse en sus pensamientos: «¿Qué es lo que no veo? ¿De qué tengo que darme cuenta? El negocio tiene una base sólida y sana. No hemos necesitado endeudarnos hasta ahora. Se trata de la competencia desleal de las tiendas de los chinos. ¡Eso es!»

La llegada de los segundos platos la arrancó de su ensimismamiento. Miró a su esposo y entonces cayó en la cuenta. Vio por primera vez la tristeza en los ojos de Ricardo.

–¿Qué te pasa Ricardo? Perdona, pero es que he ido al banco y han vuelto a denegarme el préstamo. Estaba en lo mío.

–Ya lo sé Julia –respondió él–. Como siempre. ¡Me voy! Esta vez se levantó, tomó su cartera y se marchó.

Julia recordó en ese momento cómo comenzó su empresa. Ricardo, un joven diseñador en aquel entonces, compartió con ella sus diseños. Eran diferentes, frescos y atractivos, también algo atrevidos. Allí nacieron la idea de su negocio y su matrimonio. Su carácter emprendedor y su coraje le permitieron, con mucho trabajo, elaborar su primer catálogo y empezar a vender. Desde entonces, solo éxito. Ahora, la idea original y su esposo la abandonaban.

De nuevo, el camarero la sacó de sus cavilaciones:

–Sus fresas con chocolate, doña Julia.

Cogió la cucharilla y empezó a saborear su postre favorito. Primero una fresa, luego un poco de chocolate, luego otra fresa, luego… De súbito la asaltó un pensamiento: «Tal vez la idea original siga siendo válida, pero le falta algo. Un complemento, como el chocolate. Algo que la reavive y la relance. ¿Qué puede ser?».

Marcó en su móvil el número de su marido.

–Ricardo, creo que lo he entendido todo. Soy yo la responsable de cambiar las cosas, de cambiar nuestra situación. Quiero que me des una nueva oportunidad. Esta vez no te fallaré, te lo prometo. Soy responsable de nuestra situación, tanto en lo que atañe a nuestra relación como en lo referente al negocio, y vamos a salir juntos de esta. Te veo en casa. Sin añadir una palabra, ni esperar la réplica de Ricardo, colgó.

Conocía bien la «fresa» de su negocio, pero en absoluto el «chocolate». Se sentía mejor, aunque un poco angustiada. «Pero ¿cómo puedo encontrar el nuevo «chocolate» que necesita mi negocio?», se preguntaba.

«Si no sabes adónde vas, acabarás en otra parte.»
Laurence J. Peter

Noche sin luna.
Sandra. Directora general multinacional en España.
48 años.

–¡Mamá, mamá….mamaaaaá! Aquí una hija adolescente llamando a su madre ausente.

La voz de su hija sacó a Sandra de una nube tan espesa como el café que no paraba de remover.

–Perdóname, cariño. Hoy tengo reunión con los accionistas y estoy un poco ida.

–Pues es la primera vez que te veo así. ¡Anda que no habrás tenido tú reuniones de esas! Si siempre me dices que te los comes con patatas…

Sí, Sandra había tenido unas cuantas reuniones con sus accionistas. Ella era la directora general de la multinacional en la que trabajada desde hacía diez años. Pero la noche anterior había estado revisando las cuentas de la empresa y lo había visto todo muy negro.

Una noche en duermevela da para mucho. Ocho horas de silencio y oscuridad a solas con una almohada y el tictac de un reloj le hicieron plantearse más clara y crudamente la situación.

Los planes que estaba poniendo en marcha, basados en su experiencia, no parecían dar los resultados esperados. Estaban dando palos de ciego, sin alcanzar a ver a qué se enfrentaban…

¿Qué les ocurría?

«Las ventas caen, y la ratio de costes de la dirección comercial por ingresos se ha disparado. ¿Por qué nuestra red comercial no es eficiente? La fuerza de ventas está mucho más alineada que antes y cuenta con nuevos mecanismos de control. Además, llevamos tiempo haciendo inversiones en sistemas de CRM y control de ventas…»

En el departamento de marketing los product managers habían estado desarrollando y sofisticando cada vez más los productos con prestaciones con las que los clientes ni siquiera habían soñado. ¿Cómo era posible que no vendieran?

La almohada no le daba respuestas, y el edredón de pluma de oca pesaba como una losa. Se destapó y continuó con su recorrido frenético por la empresa:

«Mercado hay, o debe haber. Pero tampoco el director comercial parece entenderlo como antes: bolsas de clientes que no parecen ser target están comprando más de lo previsto; por el contrario, los clientes que deberían constituir nuestras principales fuentes de ingresos giran hacia otros productos sustitutivos. Pero ¿es que no se dan cuenta? ¡Si nuestros productos son mejores! Datos e información tenemos de sobra. Prácticamente nadamos en datos. Bueno, yo diría que nos ahogamos en ellos. Aclaran con precisión lo que ha pasado… pero cada vez me ayudan menos a tomar decisiones. Y para colmo, cada seis meses surge una nueva tecnología que seguramente podríamos incorporar a nuestros productos, pero siempre resulta demasiado arriesgado hacerlo sin asegurarse de que no puede dar problemas.

Cada vez que una tecnología está madura, hay alguien que se nos adelanta y la implementa con éxito. Así que tenemos que esperar al siguiente ciclo tecnológico. ¿Por qué no somos capaces de ser los primeros?»

Tictac, tictac, tictac. Las cuatro de la mañana de una noche sin luna, de color azul oscuro, una noche extraña… Sandra seguía sin pegar ojo, su cabeza bullía:

«Por si fuera poco, tenemos unos índices de rotación de personal brutales. Cuando me fijo en los jóvenes que llegan…

Tienen la cabeza llena de pájaros. Ni uno es capaz de aguantar la presión y el sacrificio que requiere nuestro negocio. ¡Menuda generación perdida! Claro, con esta rotación, la calidad y el trabajo están empeorando. Además, ya no los veo como antes: se han convertido en funcionarios, esperando con impaciencia a que lleguen las seis de la tarde para salir corriendo. No tienen ambiciones, no les interesa crecer profesionalmente, ni asumir más responsabilidades. Eso sí, para «jugar» en sus redes sociales y chatear sí que tienen tiempo.

Cada mes tengo que ordenar al director de tecnología que «cape» una nueva dirección o servicio web; el tráfico se dispara y nos quedamos sin ancho de banda para el trabajo serio, el de verdad… Al final, son como niños, pero las políticas de premios y castigos que llevamos desarrollando desde hace tanto tiempo no parecen relevantes para estos chicos… Hay algo en sus emociones que se nos escapa.»

Sintió un leve escalofrío y volvió a cubrirse de nuevo con el edredón.

«Llevo seis meses con un plan de recortes importante. Tuve que eliminar la unidad de Eduardo. Mira que era brillante ese muchacho, pero solo podría ofrecernos resultados a medio plazo.»

Tictac, tictac, tictac. El camión de la basura anunciaba la seis de la mañana.

«¡Vaya nochecita torera que me estoy pasando! Ni un kilo de maquillaje va a lograr disimularme las ojeras. Lo que me faltaba…»

Analizándolo en conjunto, Sandra trataba de dilucidar qué debía hacer, qué podía estar «flotando» en torno a todo aquello.

«El mundo de la empresa se ha vuelto del revés. Solo se me ocurre apretarnos el cinturón, encajar la mandíbula y luchar a brazo partido. Es lo que siempre hemos hecho en los malos momentos. Cuenta con tu gente, me dicen. ¡Pero si tienen pánico a proponer cualquier mejora! Están todos a la espera de que les digan lo que tienen que hacer; la iniciativa para solucionar cualquier problema es igual a cero.»

Y como sucede siempre en las noches sin luna, cuando la oscuridad total permite ver estrellas que normalmente están ocultas a nuestros ojos, Sandra atisbó algo. Era un simple destello, una leve intuición. Pero su efecto la hizo levantarse de la cama de un golpe.

¿Y si la clave, además de en los procesos, estuviera en las personas? Quizá si lograba dar un giro a la mentalidad reinante, la gente trabajaría más a gusto, y podrían sentirse inspirados para afrontar y resolver los problemas de forma diferente. Tal vez de ese modo conseguirían que se marchara menos gente. O todavía mejor, atraer el talento que necesitaban. Pero, para hacer todo esto, ¿por dónde debían empezar? Lo mismo ocurría con sus clientes. ¿Eran realmente insondables, o acaso no les entendían lo suficiente? Si conseguían comprenderles mejor, seguro que podrían adaptar sus productos y servicios para hacerlos más atractivos, o inventarse unos nuevos que pudieran tener más éxito.

Aquel día Sandra cambió su traje de chaqueta normalmente crudo o gris por un blazer rojo y un pantalón de mezclilla. En el espejo, veía ahí las ojeras, y bien gordas, pero en sus ojos algo brillaba… Mientras se miraba, continuaba con su diálogo interno:

«Está muy bien esto de lanzarme a la piscina y atreverme a cambiar las cosas, pero ¿cómo lo hacemos? A ver si va a ser peor el remedio que la enfermedad… Primero, no sé hacerlo. Segundo, si supiese, necesito la valentía y el apoyo necesarios para poder cambiar tantas cosas. Y tercero, en el caso de que estuviera convencida de cambiar todas esas cosas, que todavía no lo estoy, ¿cómo me meto en el bolsillo a los demás miembros del Consejo y a los accionistas para que lo apoyen? Pero Sandra, ¿qué cambios? Si todavía no sabes qué demonios tienes que hacer…»

Y mientras daba vueltas al café solo podía pensar en una cosa: no había duda de que, si seguían haciendo lo mismo, la empresa corría peligro. Una voz aguda y familiar la hizo aterrizar de nuevo en la cocina de su casa:

–¡Mamá, mamá… mamaaaaá!, aquí una hija adolescente, llamando a su madre ausente.

«Aquel que desee ver el arcoíris debe aprender a disfrutar de la lluvia.» Paulo Coelho

No es solo café.
Eduardo. Director de unidad de negocio. Barcelona.
42 años.

Aquella mañana sería la última. No sentía resentimiento, solamente le preocupaba su equipo y lo que habían logrado durante aquellos años. Ahora que estaba a punto de dejar la empresa, sentía que todo iba a cambiar.

Habían trabajado muy duro. Había dedicado muchas horas a motivar al equipo, a inspirarles, con la idea de acabar a tiempo el plan de negocio para la división que dirigía.

Había tenido en cuenta todos los detalles: la competencia, las tendencias, la tecnología disponible, los recursos necesarios, la inversión precisa. Todo, absolutamente todo. El plan era perfecto; al menos él así lo creía.

El día de la presentación al consejo de administración, se sentía seguro y preparado. Llegó el momento. Se puso en pie para comenzar su presentación. En ese momento, Sandra, la directora general, lo interrumpió:

–Disculpa, Eduardo. Tengo que comunicarte una decisión que tomamos ayer en el consejo. Ya sabes, la crisis, la necesidad de priorizar los recursos… En fin, que hemos decidido vender tu división. Tenemos una buena oferta que no podemos rechazar. La venta se llevará a cabo en dos meses. Agradecemos el trabajo que tú y tu equipo habéis desarrollado. ¿Quién sabe?, tal vez los nuevos propietarios puedan aprovecharlo».

Eduardo se quedó paralizado, no comprendía nada. Sintió un nudo en el estómago. «¿Cómo puede ser?», se preguntó. Sandra añadió:

–Por otra parte, Eduardo, la nueva propietaria desea poner en tu puesto a una persona de confianza, alguien que trabaja con ellos desde hace años. Eduardo, te quedan dos meses en la empresa. Tal vez necesites distanciarte de la situación y comenzar a pensar en tu futuro. Ya sabes lo que dicen, hay que reinventarse continuamente.

Aquellas últimas palabras eran lo último que esperaba escuchar. Se encogió por dentro. Quería llorar, pero resistió el impulso. Sin decir palabra, recogió su portátil, su smartphone y sus papeles y abandonó la sala de reuniones.

Cuando entró en la oficina la mañana de la que iba a ser su última jornada, sintió de nuevo aquel encogimiento.

Aquellos dos meses habían pasado muy rápidamente. Tal vez en un intento de negar la situación, había trabajado más duro que nunca. Quería dejarlo todo en orden. Dio unas últimas instrucciones, que los demás recibieron con compasión. Había llegado el momento. «¿Cómo puede ser?», se repetía. Al salir, los miembros de su equipo lo abrazaron, y compartieron algunas lágrimas. Pocas.

Ahora, finalmente, se encontraba en la calle. Vio el Starbucks donde solía tomar su café preferido, el Caramel Macchiato, y se animó a repetir el ritual cotidiano.

–¡Hola Laura! –dijo, saludando a aquella joven dependiente que siempre tenía una sonrisa a punto para él–. «Caramel Macchiato, double shot, por favor».

Tomó su bebida y se sentó en el sofá verde del rincón. Mientras sorbía el café, observó de nuevo a Laura. «Siempre está sonriendo. Nunca la he visto de mal humor. ¿Cómo puede ser, con la clase de trabajo que tiene?» Comenzó a relajarse. Miraba distraído a su alrededor cuando un cartel le llamó la atención: IT’S NOT JUST COFFEE. IT’S STARBUCKS! Aquel mensaje estaba diciéndole algo. Se quedó pensativo. Entonces escuchó una voz en su interior:

«No soy simplemente un directivo. ¡Soy Eduardo!». Conocía bien sus fortalezas, su talento, su capacidad crea – tiva. Había algo más que el rol. Era en sí mismo una persona creativa, con ideas. «Si he podido lanzar tantos productos con éxito, ¿cómo no voy a ser capaz de lanzarme con éxito a mí mismo? Siempre he dependido de mí. ¡Eso es, dependo de mí!»

Su cara comenzó a cambiar, e incluso esbozó una sonrisa que respondió a la nueva sonrisa que Laura le ofrecía. «Necesito reinventarme, e innovar en mi vida. Quiero algo diferente, que me llene personalmente. ¡Voy a cambiar mi vida!» Se sentía muy fuerte, cada vez más, a medida que el coraje crecía en su interior.

«Pero ¿cómo puedo renovar mi vida?», se preguntó.

«Si tú no creas el cambio, el cambio te creará a ti.» Anónimo

Si Bécquer levantara la cabeza.
Manuel. Alcalde de un pueblo de Madrid.
55 años.

Talán, talán, talán… Como cada mañana, la campana de la Iglesia de San Cosme sacaba a Manuel de ese nebuloso mundo de los sueños por el que no le gustaba demasiado deambular. Él prefería su realidad, esa que se repetía día a día y que se había estado repitiendo durante casi 30 años de su vida. Esa realidad que conocía al dedillo, que podía predecir con los ojos cerrados. Manuel era el alcalde de una pequeña localidad… bueno ya no tan pequeña, cerca de la capital.

Aquella mañana, Manuel sintió que esas campanas ya no tenían la misma cadencia, ni la misma intensidad. Algo estaba cambiando y las campanas, sus fieles despertadoras a lo largo de aquellos años, le estaban avisando.

Intentando refugiarse en los hábitos que tanta paz le habían dispensado hasta el momento, se dio una ducha rápida, se afeitó y se vistió; como siempre, camisa de cuadros, pantalón de pinzas, zapatos negros con cordones. En el bar de al lado del consistorio saludó a Isabel, que sin mediar palabra le sirvió lo de costumbre: café con leche y una tostada, muy tostada, con mantequilla y mermelada. Pero ni el café ni las tostadas le sabían como le habían sabido a lo largo de los años.

Manuel llevaba más de 25 años dedicado a la política. Varios alcaldes del pueblo habían pertenecido a su familia. Lo había mamado. Hasta ese momento, siempre había sabido llevar las riendas, conocía las reacciones de la gente, eran sus vecinos. Sabía cómo se movía el tejido empresarial, tenía claro a qué puertas de la Comunidad llamar para conseguir «la pasta». Era experto en gestionar las expectativas de la gente y satisfacerlas en un estado suficiente.

Pero aquella mañana de miércoles, cuando acababa de entrar en su despacho…

–Buenos días señor alcalde. Las redes sociales están que arden con el tema de los terrenos que el Ayuntamiento ha cedido para construir la central térmica. Se está creando una fuerte corriente de opinión en contra del Ayuntamiento. Exigen transparencia ¿Emitimos algún comunicado?

Manuel asintió con la cabeza, mientras se torturaba preguntándose quién narices habría inventado aquello de las redes sociales. Él, que hacía nada había aprendido a manejar el ordenador, ahora veía que en esos foros se encumbraba y se dilapidaba, se hacía y se deshacía. Tanta gente sin nombre, sin cara… Lo que antes se solucionaba hablando con tres vecinos en la plaza del pueblo, ahora se le iba de las manos. «Transparencia» era la palabra de moda. Nadie sabía lo complejo que era su trabajo, y además, al final él sería el responsable, la cabeza a quien pedirían responsabilidades. Así que ¿cómo iba a dejar que una masa de gente desconocida le dijera lo que tenía que hacer?

El sonido del teléfono sacó a Manuel de sus pensamientos…

–Buenos días, Manuel. Soy Eduardo, de Urbanismo. Resulta que ahora tenemos un problema serio con los del nuevo desarrollo. Exigen sus licencias de ocupación ya, y nosotros tenemos una pila de expedientes; no damos abasto. ¿Qué hacemos, Manuel? O contratamos a alguien o al final nos linchan. Y además, no nos cabe ni un expediente más en el despacho. ¿Has oído hablar de la gestión digital de los expedientes? ¿Tenemos dinero para implantarla? –Déjame que le dé una vuelta y luego te llamo– respondió Manuel.

Echó una mirada a la ventana del balcón consistorial, buscando sosiego en su iglesia, en su plaza, en sus árboles, en Sancho, el alguacil. Los que siempre habían estado ahí parecían, de momento, inmutables. Una pareja de africanos que entraba en el templo lo sumió de nuevo en inquietantes pensamientos. El municipio estaba cambiando de tal forma que daba vértigo. La población era cuatro veces mayor que hacía tan solo seis años. Por supuesto, la expansión urbanística debía traer riqueza… pero también había conllevado un aumento de la carga de trabajo que ya no sabía cómo gestionar. Además, antes conocía los nombres y apellidos de cada persona con que se cruzaba por la calle; ahora, no solo eran muchos más, sino que había infinidad de «tribus» muy distintas entre sí: los inmigrantes africanos, los del este, los de Sudamérica, los parados de la construcción, los ricos del pueblo, los del pueblo llano de toda la vida, los que habían llegado con la expansión urbanística…, gente que no solo no entendía el pueblo, sino que encima lo quería cambiar sin entenderlo.

«¿Por qué todo se mueve tan deprisa? ¿Por qué hay que cambiarlo todo? ¿Por qué…?»

Antes de que Manuel llegara a formularse la siguiente pregunta, Julia, la concejala de Hacienda, irrumpió en el despacho.

–Buenos días Manuel –le dijo, y se le acercó entre sigilosa y decidida; al instante le facilitó una información que convirtió el pellizco en su estómago en un agujero negro que empezaba a nublarle la mente–: Como sigamos a este ritmo de recaudación de impuestos, en seis meses no podremos pagar ni al personal del Ayuntamiento. Necesitamos agilizar los procesos, y la partida presupuestaria de mi concejalía está seca… ¿Manuel? ¡Manuel!, ¿me estás oyendo? ¿Qué es – tás mirando?

El alcalde oía su voz, pero no la escuchaba. Todos sus sentidos estaban puestos al otro lado de la ventana, en la antena telefónica que hacía muy poco habían instalado en el edificio de enfrente. Esa cuya instalación había puesto de uñas a los vecinos. Y allí, revoleteando alrededor de la antena, un montón de golondrinas, con sus cabecitas rojas y negras, construyendo nidos en la misma antena. ¡Hasta las golondrinas se habían vuelto locas y estaban cambiando su forma de anidar! ¿Qué estaba pasando? ¿Quizá se comportaban así porque algunos vecinos arrancaban sus nidos de los balcones y las pobres habían tenido que ingeniar nuevas soluciones para criar con más seguridad? «Si Bécquer levantara la cabeza…», se dijo. Pero algo tan aparentemente irrelevante como un nido de golondrinas hizo que los kilos y kilos de preguntas que aquella mañana le asaltaban y le ahogaban se convirtieran en una única interrogación. Ahora bien, era una interrogación descomunal, gigante, pesada y pegajosa… Pero al menos, solo era una. Tenía que hacer algo diferente, las soluciones de antes ya no le valían; debía de ser eso que llamaban innovación. Y esa era la pregunta que encerraba a las demás: «¿Cómo puedo yo innovar?».

2.¿Qué es innovar y por qué es importante?

Quedarse quieto es la manera más rápida de ir hacia atrás en un mundo cambiante. Synectics

Innovación es una palabra que últimamente se ha puesto muy de moda. Todo el mundo habla de innovación, las organizaciones la utilizan como adjetivo de sus propuestas, y parece que se ha quedado uno obsoleto si su proyecto no se arrima a este término tan «prometedor». Esto ocurre en todos los ámbitos: empresarial, social, político…. Pero ¿qué es, realmente, eso de la innovación? ¿En qué consiste? ¿Es en verdad tan necesaria como se nos vende? ¿Es algo fácil de hacer?, ¿resulta un proceso natural?, ¿ha sido inventada en los últimos tiempos?

En este capítulo descubriremos la verdadera naturaleza de la creatividad y la innovación, tratando de dilucidar la diferencia entre ambas. Además, intentaremos aportar luz a la complejidad de definiciones y enfoques existentes, explicando el proceso básico de la innovación, así como su importancia en el mundo actual.

¿Qué es, realmente, la innovación?

Podemos encontrar multitud de definiciones de innovación que provienen de diferentes disciplinas: técnicas o tecnológicas, científicas, sociales y económicas, o incluso fiscales (con el fin de discriminar deducciones de impuestos). Haciendo un compendio de todas ellas, y yendo a la raíz última de lo que significa innovar, podemos decir que: Innovación es creatividad aplicada con éxito de forma que aporta valor

En esta definición tan simple coexisten algunos conceptos importantes:

Para que exista innovación debe existir creatividad, aunque esta por sí sola no garantiza la innovación. Podríamos definir la creatividad como la generación de nuevas ideas apropiadas al contexto. De alguna manera, consiste en la imaginación dirigida hacia algo, un problema que queremos resolver, un reto al que nos enfrentamos y sobre el cual necesitamos o deseamos nuevas ideas. Gracias a la creatividad, que como veremos consiste en encontrar nuevas conexiones, obtendremos nuevas «ideas» para enfocar el problema o reto.

Ahora bien, es necesario ser capaz de hacer realidad esas ideas, esto es, de llevarlas a cabo, implementarlas con éxito. Si el resultado de todo ello es algo que, además de ser nuevo, aporta valor respecto a lo que teníamos anteriormente, podemos llamarlo innovación.

De este enfoque puede participar una nueva tecnología, un nuevo proceso, una nueva manera de hacer las cosas. Podemos descubrir, evidentemente, un nuevo producto o proceso, o también un nuevo concepto revolucionario que podrá ser probado y resultar viable.

Pero insistamos en la importancia de cada uno de los componentes: se trata de algo nuevo que se ha conseguido hacer realidad, de manera que aporta valor respecto a lo que teníamos antes.

Evidentemente, innovación tampoco es I+D+i, ni tiene por qué tener un componente tecnológico. Podríamos decir que la I+D+i ayuda a obtener innovación. Puede ser un medio, es una parte de ella, pero la innovación va mucho más allá. Tampoco se trata de la i minúscula de la expresión I+D+i, puesto que, en puridad, esta representa la innovación tecnológica. Por eso las mediciones sobre la innovación que normalmente aplican los gobiernos no calibran en verdad la innovación: suelen limitarse a la innovación tecnológica, ya que los parámetros que deben medirse son más simples de entender y de mensurar.

En este sentido, deberíamos ampliar nuestra conciencia colectiva de lo que es realmente la innovación, a fin de deter – minar los verdaderos avances o retrocesos, en la misma en un determinado país.

En la literatura sobre el tema se tratan muchos tipos de innovación. Así, podemos dividir la innovación en función del ámbito donde se aplica en:

• Innovación en producto.
• Innovación en servicio o proceso.
• Innovación en organización o modelos de negocio.

También podemos hacer una clasificación según el rango de «disrupción» que aporta:

1. Innovación incremental: aquella que consigue una mejora respecto de lo anterior, pero sin cambiar significativamente sus características. Por ejemplo, en un producto dentro del sector transportes, sería un nue – vo tipo de coches, con nuevas características que no tenían los vehículos anteriores.
2. Innovación significativa: aquella que cambia sustancialmente lo anterior. Siguiendo el ejemplo anterior, se aplicaría a los coches de hidrógeno, que si bien siguen siendo coches, tienen una propulsión totalmente distinta, y además requieren de una industria de servicio distinta (gasolineras, reparaciones, etc.).
3. Innovación transformacional o radical: se cumple la misma función, mediante una solución totalmente distinta. En el ejemplo anterior, la invención y puesta a disposición del público general del automóvil, en lugar de caballos o carretas tiradas por caballos.

Otra división muy generalizada de la innovación está basada en el «cómo» y «para qué» (y no solo la manera, sino también «por quién» y «para quién») se realiza esta innovación, surgiendo la innovación abierta, la innovación social, etc. Muchos autores diferencian el proceso de innovación para cada uno de estos tipos. Nosotros pensamos que la esencia de la innovación, de acuerdo con la definición expresada anteriormente, es la misma en todos los casos. Una vez superada y dominada esta esencia, se podría profundizar en las características específicas de cada tipo de innovación.

Normalmente innovamos para encontrar nuevas soluciones a retos o problemas. Si queremos abrir las puertas a cualquier posible solución, lo que es altamente recomendable si de verdad se quiere innovar, el proceso debe ser suficientemente abierto como para que el resultado final pueda ser un producto, un servicio, una nueva manera de organizar nuestros servicios o de «paquetizar» nuestros productos, una nueva forma de comercialización, un nuevo modelo de negocio, una nueva estrategia, etc.

Estas posibles soluciones pueden tener un carácter incremental y, no obstante, ser de gran valía, ya que solucionan el problema; o, por el contrario, ser totalmente transformacionales.

Por todo ello, nos parece en cierta medida contraproducente intentar separar los tipos de innovación «a priori», debido a la propia naturaleza de la innovación: cuando se está en los dominios de lo desconocido, explorando diferentes posibilidades, no hay ninguna seguridad equivalente a un resultado final. Y querer definirlo a priori es matar la innovación antes de alumbrarla.

Esta es una de las razones que nos llevan a tratar la innovación a nivel genérico, y por la que desaconsejamos comenzar los esfuerzos innovadores con una premisa que no sea una definición (lo más concisa posible) de los objetivos que queremos cumplir. Sobre todo cuando nos encontramos en las fases iniciales de la innovación, la llamada «Front End of Innovation».

Y de eso se trata: afianzar las bases para comenzar a innovar, empezar a andar el camino con la suficiente motivación, energía y conocimientos.

Los Dos Mundos

La doble naturaleza de la innovación (algo nuevo que además esté implementado con éxito) hace que en el proceso estén implicados dos estadios distintos, que deben coexistir y dialogar, y que demasiado a menudo chocan frontalmente.

En Synectics-Altran, después de haber analizado y participado en miles de procesos de innovación con el 80% de las organizaciones del Fortune 500 durante los últimos 50 años, hemos llegado a la conclusión de que estos dos estadios son dos «mundos», distintos y necesarios. Los llamamos «Mundo Operacional» y «Mundo de Innovación», y podrían representarse de la siguiente manera:

El Mundo Operacional es el entorno en el que se trata de hacer cada vez mejor lo que ya se sabe hacer. Es el mundo de los resultados conocidos, de la aplicación sistemática de reglas y rutinas mil veces aprendidas. El objetivo es evitar el fallo, y sobre todo, ¡las sorpresas!

Sin embargo, llega un momento en el que, por muchas vueltas que le demos a la maquinaria, no conseguimos mejorar los resultados obtenidos. O bien el entorno ha cambiado, y ya no sirven las mismas soluciones, o bien de – seamos cambiar el entorno.

Esto hace que nos catapultemos a otro Mundo, muy distinto, a través del cual exploraremos y encontraremos nuevas soluciones. Se trata del Mundo de la Innovación.

El Mundo de la Innovación es el mundo de los resultados inciertos, de la exploración, del ensayo, de la especulación, de la curiosidad, de la experimentación… y por tanto también del «error», fundamental para desarrollar y aprender.

Los procesos son muy distintos en cada ámbito: en el Mundo Operacional, los procesos que nos sirven van destinados sobre todo a evitar las sorpresas, a «no fallar». En el Mundo de la Innovación, en cambio, los procesos van destinados principalmente a fomentar las sorpresas, a experimentar, y eso implica lo que en el Mundo Operacional se denomina «fallar».

El tipo de decisión es, por tanto, también muy distinto.

En el Mundo Operacional, el tipo de decisión que nos sirve es muy ejecutivo. Miro, evalúo y, muy rápidamente, decido si me vale o no me vale; como no puedo fallar, la decisión debe eliminar el riesgo, y, por consecuencia, la elección ha de ser la más «segura». En el Mundo de la Innovación, sin embargo, si aplicamos el mismo tipo de decisión, rechazaríamos demasiado pronto la idea más diferente, porque, si es realmente distinta, no encaja al principio en nuestro marco de referencia; además, como es nueva, no es perfecta, tiene «flecos», y nuestra mente, tan entrenada en el Mundo Operacional, solo se fijará en esos «flecos» interpretándolos como elementos de riesgo, y finalmente la rechazará.

Como bien dijo Albert Einstein: «Si una idea nueva no parece absurda de buenas a primeras, no hay ninguna esperanza para ella».

En el Mundo Operacional es donde las empresas y organizaciones se encuentran más cómodas. Sobre este «mundo» se han escrito miles de libros en los últimos 100 años de literatura empresarial. Hace unas décadas, ser excelente en el Mundo Operacional significaba una ventaja competitiva considerable. Solo de vez en cuando, cuando se avecinaba un cambio importante en el mercado, o cuando la empresa líder decidía dar un salto considerable para dejar a la competencia fuera de juego, alguien conseguía adentrarse en el mundo de la innovación, encontrar alguna solución realmente distinta, hacerla viable, convencer a los demás para que se subieran al carro, llevarla al Mundo Operacional e implantarla con éxito de forma que añadiera valor. Así de simple y a la vez complejo es el ciclo completo de la innovación: creatividad implantada con éxito, de forma que añade valor.

De alguna manera, innovar significa «vivir» un tiempo en terreno farragoso, en una nube de posibilidades, jugar con la experimentación y procesos que fomenten la sorpresa, conseguir algo distinto, desarrollarlo, hacerlo cada vez más viable, y devolverlo al Mundo Operacional (si es un producto, sería un prototipo; si se trata de un servicio, sería un concepto), para ganar eficacia y eficiencia, y conseguir implantarlo con éxito. La innovación necesita del ciclo completo, del diálogo constante entre ambos mundos.

Pongamos un ejemplo bastante claro de este ciclo a través de los dos mundos: la aviación comercial. Imaginemos que viajamos en un avión de pasajeros y nos disponemos a aterrizar. Lo último que desearíamos en ese momento es que el piloto pretendiera innovar. Que pensara algo parecido a esto: «Vamos a ver, ¿qué tal si intentamos aterrizar solo con la mitad del tren de aterrizaje, y así ahorramos costes si nos sale bien?». Seríamos presa del pánico. En ese instante, lo que queremos es seguridad total. Que el piloto aplique las reglas, que siga las rutinas mil veces aprendidas, para depositarnos como siempre, con total seguridad, en el centro de la pista. Estamos plenamente en el Mundo Operacional, y no queremos saber nada de las estrategias mentales del Mundo de la Innovación. Como dijo Eugeni d’Ors: «Los experimentos, con gaseosa».

Sin embargo, hace poco más de 100 años la aviación no existía. Ha sido el resultado de un largo proceso de innovación. Si a las primeras personas que empezaron a investigar sobre los aparatos voladores, como Leonardo da Vinci hace 500 años, les insistiéramos (por la presión del mercado, por la necesidad, por lo que sea) con algo así como: «Venga concéntrate, necesito inventarme la aviación comercial porque sé que puedo sacar mucho dinero de ella; piensa en el resultado final…», difícilmente nos podrían contestar con lo que les estamos pidiendo, una respuesta parecida a esta: «Sí, sí, ya lo veo: se trata de un tubo aerodinámico, con ocho filas de asientos, dos motores en cada ala, tres pilotos en cabina manejándolo…»

Las cosas no funcionan así. Todo comenzó por una motivación intrínseca muy fuerte, un deseo irracional del hombre: volar. Veremos más adelante la potencia de la motivación intrínseca, y más específicamente la tremenda fuerza del deseo, que canaliza todas las energías para hacer realidad lo que nos imaginamos. A veces es un anhelo, a veces una necesidad imperiosa, a veces un sueño que da un sentido a la acción… El caso es que esta chispa inicial, que acaba convirtiéndose en «necesidad», nos catapulta al Mundo de la Innovación, donde las cosas funcionan de forma diferente.

Alguien muy práctico, que viva en el Mundo Operacional y aplique la lógica de este, le diría: «Pero chico, tú estás loco, somos hombres, animales terrestres, no tenemos alas como los pájaros. Lo pájaros vuelan; nosotros, no». Y tendría razón. Pero aplicando exclusivamente esa lógica, todavía estaríamos agarrados a los árboles.

Hace unos años, en un seminario en Londres, alguien con mucha gracia comentó: «Con Six-Sigma todavía seríamos monos. Eso sí, monos perfectos: sabríamos cómo agarrarnos a cada rama, aplicaríamos a la perfección la fuerza de la cola para balancearnos, haríamos todo siempre de la misma forma, y así nunca cometeríamos ningún error». No pretendemos con esto desprestigiar una metodología tan fantástica, sino incidir en que, si bien es estupendo para el Mundo Operacional, este tipo de procesos y de mentalidad normalmente no solo no ayuda, sino que perjudica bastante a la hora de adentrarnos en el Mundo de la Innovación y facilitar las cosas. Y lo mismo sucede con las estrategias propias del Mundo de la Innovación: no funcionan en el Mundo Operacional.

Volvamos con nuestro amigo Leonardo da Vinci, atribulado con la reacción de sus congéneres (en realidad, le importaba bien poco lo que opinasen; de otro modo no habría llegado a ser el gran genio que fue). El proceso pasa por fases de curiosidad, de observación (cómo hacen los pájaros para volar, qué tienen que lo permite…), de experimentación: si los pájaros tienen alas, construyámonos unas alas. Las probamos, nos tiramos por un barranco, y nos rompemos las dos piernas. ¿Mala idea? Seguramente no: mala ejecución. El sueño es tan motivador, y el deseo de cumplirlo tan intenso, que tendremos que seguir probando cosas.

Se van realizando conexiones con otras disciplinas. Así, se descubre que el aire, en el fondo es un fluido, solo que muy poco denso, y un ala fija con una forma específica, a cierta velocidad relativa, genera una depresión en la parte baja, y por tanto una sustentación hacia arriba, por lo que se eleva. Se crean planeadores sin motor, como los de Otto Lilienthal a finales del s. XIX, que realizó más de 2.000 vuelos planeando… hasta que se mató en uno de ellos. Y así, llegamos hasta el famoso primer vuelo de los hermanos Wright en 1903, a bordo de su Flyer I. En realidad, solo fueron un saltito de unos pocos metros y apenas 12 segundos de vuelo, pero era la primera vez que un aparato volador autopropulsado más pesado que el aire y con una persona a bordo conseguía volar, e introducía asimismo otras innovaciones en el control del vuelo que serían clave para los posteriores desarrollos.

A partir de ahí, el «invento» debía pasar al Mundo Operacional, para ganar eficiencia y eficacia con el paso de los años, presentando cada vez menos fallos, hasta llegar a la aviación comercial de los años 60, ya muy parecida a la actual. Al final del ciclo tenemos algo nuevo, implantado con éxito, y a lo que se le puede pedir todas las necesidades del Mundo Operacional: que no falle, que sea seguro, que se atenga a una serie de reglas y rutinas que permitan utilizarlo con seguridad, etc. Si se lo hubiéramos exigido demasiado pronto, nunca habríamos alcanzado el resultado final.

Dentro de este gran ciclo se produjeron muchos otros ciclos, con «salidas» al Mundo de la Innovación, y «vueltas» al Operacional. Es un diálogo continuo y necesario, que muy pocas veces es entendido, y mucho menos gestionado, en la mayoría de nuestras instituciones, tanto públicas como privadas.

Hemos descrito un ciclo de innovación que ha necesitado 500 años para culminar. El camino no ha sido fácil, repleto de fracasos estrepitosos… que han sido necesarios para avanzar.

El caso de la aviación nos sigue nutriendo de ejemplos de aquello que solemos encontrar en cualquier ciclo de la innovación. Por ejemplo, cabe destacar el caso de Alphonse Pénaud, que consiguió fabricar y hacer volar con notorio éxito maquetas de 50 cm con hélice propulsora movida por una banda de goma. Treinta años antes del vuelo de los hermanos Wright, Pénaud había elaborado diseños de aviones suficientemente grandes como para transportar a personas. No encontró financiación para su proyecto, y, frustrado, acabó suicidándose.

Sin embargo, los caminos de la innovación son inesperados, y suelen ser el resultado de una concatenación de ideas nuestras y del resto, como veremos más adelante. El caso es que el padre de los hermanos Wright regaló a sus hijos un modelo de juguete del «planóforo» de Pénaud (así es como se llamaba su invento), que fue justamente lo que despertó en los jóvenes Wright el anhelo de construir máquinas voladoras para el hombre. De modo que la aportación de Pénaud, sin haber tenido «éxito» por sí sola, seguramente fue necesaria para llegar a la solución final, dado que inspiró a otros.

Otra característica típica de la innovación es que su desarrollo no es lineal. Después de una fase inicial de optimismo, normalmente siempre pasamos por una fase de desesperación, en la que parece que los esfuerzos son mayores de los previstos, y tenemos la sensación de que nunca llegaremos a nada… Es lo que se conoce como «la noche oscura de la innovación». Es algo que sabemos que va a ocurrir en casi cualquier iniciativa de innovación, y para lo que debemos estar preparados. Cuando esta temida «noche» se cierne sobre nosotros, lo que hay que hacer básicamente es seguir adelante sin miedo, disfrutar del «enigma de la sombra», como diría el escritor japonés Junichiro Tanizaki. Porque, aunque parezca un salto de fe, no lo es. Todo el trabajo hecho anteriormente, nos permitirá realizar las conexiones necesarias para encontrar el camino. Y es que, cuando se innova, no se puede ver con anterioridad el camino por el que transitaremos, porque no existe: tenemos que crearlo. Winston Churchill dijo una vez: «Cuando estés pasando por el infierno, sigue caminando».

También es muy común que el statu quo establecido rechace la novedad, porque no encaja en su Mundo Operacional.

Así, siguiendo el mismo ejemplo, diez años antes del vuelo de los hermanos Wright, el presidente de la Royal Society (cuando esta tenía la capacidad de establecer los paradigmas de la época), el famoso Lord Kelvin, afirmaba convencido: «Las máquinas voladoras más pesadas que el aire son imposibles». De hecho, Paul Lauterbur, premio Nobel de Medicina en 2003, afirmó que «se podría escribir la historia de la ciencia de los últimos 50 años reuniendo todos los papers rechazados por Science y Nature». Así que debemos grabarnos a fuego la frase de Einstein citada más arriba: «Si una idea nueva no parece absurda de buenas a primeras, no hay ninguna esperanza para ella»…, porque sería la prueba de que, en realidad, no es tan nueva.

Los ciclos de innovación ya no precisan de 500 años de desarrollo. De hecho, se han ido acelerando paulatinamente, y los cambios ocurren cada vez con mayor frecuencia, y a mayor velocidad. Sin embargo, las fases son las mismas. El paso por el Mundo de la Innovación y la vuelta al Mundo Operacional son siempre necesarios, con sus procesos y sus estrategias mentales diferenciados. Lo hagamos en cien Es como si quisiéramos subir a una ventana a la altura del cuarto piso: como no llegamos de un salto, podemos usar una escalera. Podemos pasar por ella despacio, parándonos en cada travesaño, titubeantes, volviendo hacia atrás o hacia adelante; o bien, si conocemos los peldaños, subir corriendo. Más rápido o despacio, de todas formas tendremos que pasar por casi todos los escalones, no podemos saltar de golpe al cuarto piso. Pretender la innovación inmediata, exigiendo un resultado final que cumpla los parámetros de nuestro Mundo Operacional, sin tener que pasar por la escalera, es una forma de querer saltar directamente al cuarto piso… y lo más normal es que demos un saltito de medio metro para caer en el mismo lugar.

La enseñanza principal que se extrae del estudio de los mundos Operacional y de la Innovación y su necesario «diálogo» es que no solo debe asumirse que existen y son imprescindibles para innovar (recordemos: algo nuevo implantado con éxito de forma que aporte valor), sino que no se puede estar al mismo tiempo en ambos mundos. Un mismo grupo de personas entrenado puede estar en los dos, pero no a la vez: hay un tiempo de riesgo, un tiempo de aprendizaje, un tiempo en que «el fracaso» no existe porque solo se trata de experimentar; y hay un tiempo donde no hay que abrir nuevas líneas, sino donde se trata de aplicar, implantar, mejorar… y aprender de todo el proceso. Este es el ciclo completo.

No es nada fácil, pero algunas veces ocurre. Siempre han existido genios, y siempre han existido momentos irrepetibles donde todo este ciclo ha sucedido. Para los que no somos genios, contar con un proceso que nos guíe es esencial. Por esa razón, nuestro trabajo es conseguir hacer de algo que ocurre por accidente un proceso replicable, para finalmente sistematizarlo. De ello tratan los procesos de innovación, sobre los que hablaremos con mucho más detalle en el capítulo 5.

Ahora que sabemos qué es y en qué consiste innovar, podríamos preguntarnos si es fácil, si se puede hacer, y por qué deberíamos hacerlo.

Todo el mundo está de acuerdo en que la innovación es muy importante

A tenor de las palabras de la mayoría de los líderes de opinión, así como de las cabezas de las principales instituciones, cada vez hay mayor unanimidad en considerar imprescindible la innovación:

«La innovación es el principal motor del crecimiento económico, del desarrollo y de trabajos mejores.» Francis Gurry Director GeneralWorld Intellectual Property Organization- WIPO

«La innovación es el punto clave en la prosperidad económica.» Michael Porter, Harvard University.

«Solo vamos a poder ganar la ‘guerra’ con ideas, no con recortes en los gastos.» Klaus Kleinfeld, Presidente y CEO, Siemens AG.

«El 72% de los directivos de las principales compañías consideran que la innovación está entre sus tres prioridades principales.» Boston Consulting Group Innovation Survey 2010.

«El 80% de los altos directivos considera que la innovación es importante o muy importante.» Synectics Innovation Survey.

Sin embargo, no parece tarea fácil

Cuando indagamos un poco más, preguntado a la misma gente si consideran que sus organizaciones son buenas innovando, la inmensa mayoría opina que no:

«Solo el 4% de los altos directivos considera que su empresa sobresale en innovación.» Synectics Innovation Survey.

«Aproximadamente solo la mitad de los encuestados en todos los sectores están satisfechos con el retorno de sus inversiones en innovación.» Boston Consulting Group Innov – ation Survey 2010.

«La ratio de éxito de cualquier iniciativa de innovación en todos los sectores se encuentra por debajo del 5%.» Dolbin Group.

Parece relacionarse más con «cómo» se hace: las prácticas que se ponen en marcha, la energía de los líderes, la involucración de la gente, la motivación generada, etc. Aquellas organizaciones que sí consiguen «hacer bien» la innovación, obtienen unos resultados sorprendentes. Las empresas más innovadoras en todo el mundo, en todos los sectores, tienen un «Premium» de retorno para sus accionistas respecto a las que no son innovadoras, sobre todo a medio plazo:

De media, en todo el mundo y en todos los sectores, las empresas más innovadoras tienen un incremento en la facturación anual de un 10,8%, un incremento en los beneficios de un 51%, y un incremento en la cuota de mercado de un 59% (Synectics Innovation Survey).

Además, las empresas consideradas más innovadoras no solo consiguen mejores resultados y perspectivas de crecimiento rentable para el futuro, sino que también son las más deseadas por las personas que buscan empleo, por lo que tienen mayor capacidad de atraer el talento. Solo hay que ver la lista de las empresas más innovadoras establecida anualmente por la BCG:

1. Apple
2. Google
3. Microsoft
4. IBM
5. Toyota
6. Amazon.com

(BCG Innovation Report 2010).

Debido al enorme cambio que estamos experimentando, las principales organizaciones piensan seguir incrementando sus gastos en innovación en los próximos años. No obstante, y aunque el porcentaje de altos ejecutivos satisfechos con sus inversiones en innovación no deja de crecer, hemos visto que, cuando se invierte en procesos de innovación, en la mayoría de los casos los resultados no son todavía los deseados. ¿Por qué?

Muchas veces se considera la innovación como un proceso más, transversal a la organización. Se ponen en marcha con los mismos esquemas y las mismas directrices que los procesos «clásicos» del Mundo Operacional. Se piensa que al utilizar unos procesos de gestión de la innovación necesarios se está pulsando el botón de encendido de una maquinaria y voilà!, la innovación surge automáticamente. Lo mismo ocurre a nivel individual: nos compramos un libro sobre innovación, y ya sabemos innovar (¡sentimos desilusionarle!). Como veremos en el capítulo 3, y sobre todo en el 7, todo empieza por uno mismo. Sin el coraje necesario, sin la adecuada actitud, de nada sirven los procesos.

Muy especialmente cuando lo que pretendemos es arriesgarnos a pensar de una forma distinta, encontrar nuevas soluciones e implantarlas.

La experiencia nos ofrece muchas lecciones de las que podemos aprender. Por ejemplo, si observamos las organizaciones que han sido capaces de innovar de forma sostenible, podemos identificar algunos «ingredientes» comunes a todas ellas. Veamos los principales, listados por importancia según el orden de impacto en la mejora de resultados:

1. Transformación de las reuniones: más creativas y más productivas.
2. Proceso compartido y efectivo de resolución creativa de problemas.
3. Situar la innovación en el corazón de la visión corporativa/ misión/plan.
4. Promover las recompensas y el reconocimiento de la creatividad y la innovación, no solo de los resultados.
5. Asignación de recursos.
6. CEO/equipo directivo: campeones de la innovación.
7. Aprender a dominar la relación de confianza con los externos: proveedores, clientes, expertos, etc.
8. Equipo multidisciplinar sobresaliente.

(Synectics Innovation Survey, 2005, entre 700 directivos de 150 empresas multinacionales)

Analicemos cada una de ellas:

1. Transformación de las reuniones: más creativas y más productivas. La mayor parte de nuestro tiempo de trabajo lo dedicamos a reuniones. Además, en su gran mayoría, estas no son productivas. Y en los pocos casos en los que lo son, muy raramente son creativas. Es decir, hemos conseguido pensar conjuntamente sobre nuevas soluciones, que pueden ser implantadas. El hecho de cambiar radicalmente la dinámica de las reuniones, para que estas sirvan de verdad para «crear» en común, en lugar de vender y defender posiciones definidas a priori, representa un cambio sustancial de la capacidad innovadora del grupo u organización.
2. Proceso compartido y efectivo de resolución creativa de problemas. Contar con un proceso de resolución de problemas en equipo nos permite aplicar el mismo de forma sistemática para encontrar nuevas soluciones a nuestros retos. Si además este es compartido por la mayoría del grupo, división y organización, podremos ponerlo en práctica en las reuniones de trabajo que hemos optimizado, o bien en sesiones ad hoc en que podamos involucrar a todas las personas capaces de responder al reto. Como veremos más adelante, innovar en grupo es mucho más productivo que hacerlo solo. Y cuanto más diverso es este grupo, mejores resultados obtendremos, debido a la diversidad de conexiones en el pensamiento. Este proceso compartido de resolución de problemas nos permitirá crear equipos multidisciplinares de manera rápida y efectiva.
3. Situar la innovación en el corazón de la visión corporativa/ misión/plan. Si pretendemos que los integrantes de una organización innoven, esto es, que se arriesguen a salir de sus zonas de confort y se lancen a hacer nuevas propuestas que puedan cuestionar el statu quo imperante, es necesario que perciban que esta es una prioridad de la alta dirección. Para ello, el primer paso es dejar claro que estamos pidiendo estas actitudes en la visión y misión de la empresa, junto con los planes. No bastará solo con esto para dar ejemplo de que estamos dispuestos a arriesgar, pero es una premisa de partida.
4. Promover las recompensas y el reconocimiento de la creatividad y la innovación, no solo de los resultados. El tipo de premios y reconocimiento instaurado en una organización no solo da pistas sobre lo que persigue la dirección, sino que va generando unos comportamientos afines, en lo que se ha dado en llamar «cultura». Demasiadas veces se otorgan premios y reconocimientos propios del Mundo Operacional con la intención de influir en el fomento de la innovación; principalmente, en función de resultados conseguidos. Si solo premiamos resultados, nadie se arriesgará a emprender algo de cuyos resultados no esté seguro, por lo que tenderá a ser cada vez más conservador en sus propuestas; en definitiva, de esta forma lo único que conseguiremos es que nadie se atreva a innovar. Además, el tipo de premios, tal y como veremos más tarde, debe de ser distinto, ya que el clásico «palo-zanahoria» no funciona.
   

   Hace unos años, en un proyecto con una entidad bancaria de primera línea en Estados Unidos, observamos que uno de los problemas a que nos enfrentábamos era la tremenda aversión al riesgo imperante.

   Teníamos que hacer algo en verdad impactante para romper con el miedo a intentar cosas nuevas, puesto que el entorno, los clientes y la competencia habían cambiado tanto, que las respuestas que daba la organización ya no eran tan válidas. Como en la cultura americana está tan arraigado el concepto del «premio al empleado del mes», decidimos implantar una modalidad que era «The Failure of the Month», es decir, el premio al «fallo del mes», con la foto del premiado, su reconocimiento, la explicación del porqué… En realidad, no se premiaba el mayor fracaso, sino a alguien que había intentado algo, que no había tenido éxito en los objetivos iniciales, pero que había obtenido valiosos aprendizajes para la organización. En el fondo, se trataba de mirar con ojos muy distintos «el fallo»: en lugar de buscar el error, y señalar al que se había equivocado, se escudriñaba a fin de encontrar los mejores aprendizajes, obtenidos en virtud de la valentía de alguien. En la cuestión de los premios y recompensas para fomentar la innovación, nuestra experiencia nos ha demostrado que, puesto que la innovación produce resultados que son difícilmente previsibles a priori, es necesario premiar las actitudes y comportamientos que sabemos que obtendrán sus beneficios a la larga.

   Premiar solo los resultados conduce únicamente a que la gente sea cada vez menos innovadora.

5. Asignación de recursos.

   Los proyectos de innovación deben de ser «alimentados» con los recursos adecuados, y no solo económicos: como veremos en el capítulo 4, es muy importante acertar con las personas que se integran en cualquier proyecto de innovación. Es vital que las diferentes partes involucradas en la «cadena de valor» del ámbito en el que innovemos estén representadas en un equipo de innovación. Además, a lo largo del desarrollo de los proyectos de innovación, nos damos cuenta de que los que parecía que iban a ser las «estrellas» se van apagando a medida que nos acercamos a su implantación, mientras que otros que parecían secundarios empiezan a brillar y dan frutos inesperados.

   Es importante, y a la vez difícil, cerrar el primero de los proyectos para dedicar los recursos disponibles al segundo. Es difícil porque, una vez emprendido un proyecto, con un brillante jefe de proyecto al frente que está plenamente motivado con él, trabajando con un equipo de personas que han sido seleccionadas por ser lo mejor de la casa (como suele ocurrir en los mejores proyectos de innovación), en muchas organizaciones no existe la valentía de cerrar esa línea de innovación que no nos va a llevar a nada positivo. Como veremos más adelante, innovar es sinónimo de fallar, y cuanto antes fallemos antes podremos recobrarnos y más barato nos saldrá… siempre y cuando tengamos la valentía de cerrar la línea antes de que sea demasiado tarde.

   Rebecca Henderson, del MIT Sloan School of Man – agement, tituló una de sus lecciones «Kill Project no. 26». Porque, para poder tener recursos en proyectos clave, hay que detraerlos de otros que no lo son tanto. Lo importante son los criterios de asignación de los recursos: debemos priorizar aquellos que realmente nos hacen avanzar en nuestros objetivos estratégicos, y no los que nos resuelven la papeleta a corto plazo. Esta asignación debe ser muy flexible, y hay que revisarla muy a menudo. Por eso la asignación y reasignación suficientemente ágil de los recursos es tan determinante para poder ser innovador de manera consistente.

6. CEO/equipo directivo: campeones de la innovación.

   Decíamos en el punto 3 que nadie se va a arriesgar a salir de su zona de confort y proponer nuevas posibles soluciones solo porque se lo digamos. El que este sea un objetivo presente en la misión y visión de la organización ayuda a tomar conciencia de la importancia que se le da a innovar. Sin embargo, nada como el ejemplo de los líderes.

   En 2003, Jack Welch, el célebre CEO de General Electric, narraba en un seminario una experiencia muy ilustrativa respecto a esta cuestión. En un momento determinado, el gigante industrial americano había perdido competitividad, a causa sobre todo de una merma en su capacidad de adaptación e innovación. Se había instaurado una mentalidad de «sigue las órdenes pero no intentes nada que vaya contra los procedimientos», que impedía que surgiese cualquier tipo de nueva iniciativa. Resolvió que, mejor que emitir cualquier orden o plan, quería dar ejemplo vivo del tipo de actitud que estaba buscando. Decidió emprender personalmente nuevos proyectos muy arriesgados, a sabiendas de que al menos la mitad de ellos iban a fracasar, como en efecto sucedió. El mensaje que iba calando era: «Si el jefe «se la pega» y no pasa nada, quizá pueda yo también». Y así la gente fue saliendo poco a poco de sus madrigueras, haciendo propuestas, a cual más arriesgada, para emular a su líder. Las personas, como los niños, no hacemos tanto lo que nos dicen como lo que vemos; un directivo que pretenda que su gente innove y no se arriesgue él mismo a innovar no conseguirá gran cosa.

7. Aprender a dominar la relación de confianza con los externos: proveedores, clientes, expertos, etc.

   Hemos apuntado ya que la diversidad es un elemento potenciador de las capacidades creativas. Si la base de la creatividad es hacer nuevas conexiones, cuanto mayor sea la diversidad, mayores conexiones diferentes podremos realizar.

   Las organizaciones no son más que un elemento dentro de un ecosistema, formado por clientes a los que sirve, prescriptores que aconsejan, proveedores para sus productos o servicios, colaboradores externos en algunas áreas, expertos en diferentes materias que puedan aportar conocimientos clave, etc. Las organizaciones que consigan involucrar a todos estos elementos del ecosistema obtendrán no solo una riqueza mayor de conexiones que incrementarán exponencialmente la creatividad de las soluciones, sino que lograrán asimismo que todos estos componentes se consideren también parte de la solución. En consecuencia, estas organizaciones tendrán muchas más probabilidades de éxito, al tratar de introducir algo nuevo sin tener el lastre de las barreras de aceptación tradicionales.

8. Equipo multidisciplinar sobresaliente.

   Si involucrar desde el principio a los elementos externos del ecosistema es importante, más aún lo es ejecutar los esfuerzos de innovación conjuntamente entre todas las áreas de la organización que puedan partici- par en la «cadena de valor interna» que nos conduce a la posible solución en la que se trabaja. Conseguir formar rápidamente equipos multidisciplinares para encontrar una solución innovadora es clave para el éxito de la innovación. De esta manera se podrá poner a disposición del proyecto de innovación todo el conocimiento de la organización desde diferentes áreas: atención al cliente, marketing, producción, ventas, etc. Este conocimiento extremadamente rico, puesto en común, propiciará que la solución encontrada sea mucho más completa y acertada.

   Además, aumentará drásticamente las probabilidades de éxito: la primera causa de fracaso de una iniciativa de innovación son las barreras internas de la propia organización, interpuestas por elementos de la ca dena de valor interna que no han sido involucrados en la iniciativa. Es el famoso síndrome del not invented here, «no inventado aquí». Cualquier innovación implica cambios internos en la organización. Cuando se presenta algo nuevo a alguien (un producto, un proceso, una nueva forma de hacer las cosas, etc.) y esa novedad implica cambios en su trabajo, la primera reacción es la de identificar los problemas que le va a suponer, y las posibilidades que tiene la nueva iniciativa de fallar. La respuesta normal será ponerse en contra. Y tendrá razón al hacerlo, pero obviará las posibilidades de que pueda funcionar básicamente porque no es «su» iniciativa. Además, el hecho de que alguien haya pensado cómo podría hacer mejor su trabajo, sin conocer los porqués, puede levantar muchas suspicacias. Hablaremos más adelante sobre ello, pero vale la pena recordar lo que dijo el mago de la gestión del cambio Peter Senge: «La gente no odia el cambio, odia ser cambiada».

   Por esto es tan importante ejecutar las iniciativas de innovación desde el comienzo con un grupo multidisciplinar, en el que se impliquen todas las áreas que puedan tener algo que ver con el objeto de la innovación.

   Como todas las recetas, los ingredientes por sí solos no garantizan el éxito: es la correcta combinación de los mismos, dentro de un proceso que gestione su uso, lo que incrementa drásticamente las posibilidades de que lo obtengamos.

   Estos no son los únicos ingredientes de la «receta de la innovación». Hay muchos otros que iremos desgranando a lo largo de este libro. Sin embargo, los expuestos hasta ahora constituyen la base mínima común de todas las organizaciones más innovadoras.

¿Por qué es tan importante Innovar?

Sobre la innovación muchos podrían hacerse la siguiente reflexión:»Está bien, pero esto es para las organizaciones innovadoras, para las personas innovadoras. Yo no lo soy, y ¿por qué tendría que serlo?».

Comencemos con la Ley de Supervivencia enunciada por Charles Darwin: «En la larga historia de la evolución, aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de manera más efectiva han prevalecido».

Esto ha sido una constante en la historia de la evolución de los organismos. Nosotros somos organismos, y, en cierto modo, una organización (una empresa, una institución, una ONG, una asociación, etc.) también puede ser considerada como tal. La afirmación de que «aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de manera más efectiva han prevalecido» significa que los demás, simplemente, han desaparecido. Y lo mismo les ocurre a los demás organismos a los que nos referimos. Siempre ha sido necesario adaptarse al entorno, y la mejor manera de hacerlo ha sido la colaboración y la improvisación. Sabemos que el logro evolutivo de nuestra especie se debe precisamente a ello; por esa razón podemos decir que la innovación colaborativa está en nuestros genes, es una característica inherente a nuestra naturaleza.

Ahora bien, como hemos visto con el ejemplo de la invención de la aviación, antes bastaba con que unos pocos innovaran de cuando en cuando para ir avanzando, porque los entornos han ido evolucionando muy lentamente. Sin embargo, hoy en día las cosas están cambiando a pasos agigantados.

El mundo cambia mucho y más rápidamente que nunca. Quizá no seamos conscientes de los cambios exponenciales que estamos experimentando, y la razón estriba en que es muy difícil para la mente humana visualizar una evolución exponencial hasta que el cambio alcanza proporciones descomunales, y para entonces puede ser demasiado tarde…

Algunas historias explican lo difícil que es percibir la dimensión de las evoluciones exponenciales. Una de ellas es la leyenda de un emperador chino que espetó a un afamado profesor de ajedrez que no quería darle clases: «Dime cuánto quieres por darme clases de ajedrez, que te lo pagaré». El profesor le contestó: «Tomemos las casillas del tablero de ajedrez. En el primer cuadrado pondremos un grano de arroz; en el siguiente, el doble, dos; en el siguiente cuatro, y así hasta completar el tablero de ajedrez». Al emperador el trato le pareció razonable, incluso irrisorio, por lo que accedió al trato… para caer más tarde en la cuenta de que no había en todo su imperio suficiente arroz para pagar al profesor.

Hay una historia parecida más adaptada a nuestros tiempos. Imaginemos una hoja de papel, tamaño DIN A4. Es una hoja mágica, porque tenemos que pensar que podemos plegarla sobre sí misma casi infinitas veces. Primero, la plegamos por la mitad. Luego, plegamos el resultante de nuevo por la mitad. Y así sucesivamente. Al cabo de 32 pliegues, ¿cuánto debería medir el «taco» de papel formado? Si pudiésemos hacerlo 32 veces, el tamaño sería… ¡el equivalente a la distancia de la Tierra a la Luna!

Es cierto que no podemos visualizar, ni por tanto prever, evoluciones exponenciales. Y esto es peligroso, porque esos cambios exponenciales están produciéndose en muchos ámbitos. A modo de ejemplo, recomendamos ver los siguientes videos con las conclusiones de una investigación llevada a cabo por Karl Fisch, Scott McLeod y Jeff Brenman:

Transcribamos algunos ejemplos:

• China será dentro de poco el primer país de habla inglesa en el mundo.
• El 25% de la población de la India con el mayor índice de inteligencia es ya mayor que toda la población de Estados Unidos.
• Los diez trabajos más demandados en 2010… no existían en 2004. Esto quiere decir que estamos preparando a nuestros estudiantes para trabajos que todavía no existen, usando tecnologías que todavía no han sido inventadas.
• Una de cada cinco parejas que se casan se han conocido en Internet. Tres de cada cinco son gais.
• El país con mayor índice de penetración de Internet de banda ancha es Bermudas. Estados Unidos es el 19º; Japón, el 22º…
• En 2010 se hicieron 31.000 millones de búsquedas en Google cada mes… En 2006 eran 2.700 millones. ¿A quiénes se hacían estas preguntas antes de Google?, ¿o es que se trata de nuevas preguntas, con más respuestas, que antes no se producían?
• El primer SMS comercial se envió en 1992. Hoy el número de SMS enviados cada día excede el número total de la población en el mundo.
• La radio tardó 38 años en llegar a una audiencia de 50 millones. La TV, 13 años en llegar a la misma audiencia. Internet, 4 años. El iPod, 3 años. Facebook, 2 años.
• Se estima que la información contenida en el New York Times en un año, es mayor de lo que una persona habría podido obtener en toda su vida en el S. XVIII.
• Se calcula que este año se va a generar más información que en los 5.000 años precedentes.
• La cantidad de información técnica está duplicándose cada 2 años. Esto quiere decir que para un estudiante de una ingeniería de 4 años, la mitad de lo que aprenda en su primer año de carrera estará obsoleto en su tercer año.
• Se estima que en 2013 se conseguirá construir un supercomputador que excederá las capacidades computacionales humanas. En 2049, un ordenador de tan solo 1.000 dólares excederá las capacidades computacionales de toda la especie humana en su conjunto.

Sobre la revolución de las redes sociales:

• Facebook tiene más tráfico que Google.
• Si Facebook fuese un país, sería el tercer mayor país del mundo.
• La generación Y y Z consideran el correo electrónico como algo del pasado.
• Algunas universidades han dejado ya de distribuir cuentas de correo electrónico.
• Si imprimiésemos Wikipedia en un libro, al estilo de las antiguas enciclopedias, tendría 2,25 millones de páginas, y nos costaría leerla unos 123 años.
• El 90% de los consumidores actuales confían en las recomendaciones de otros… mientras que solo el 14% confían en los anuncios.

Los cambios son abismales, y todavía no somos conscientes de lo que significan. Las soluciones que tenemos para afrontar la realidad de ahora no nos sirven mañana… y pasado mañana tendremos que cambiarlas de nuevo. Volviendo a la imagen de los dos mundos, el Operacional y el de la Innovación, podríamos representarlos como una bicicleta. La rueda trasera es el Mundo Operacional. Es la que nos hace avanzar, el «motor» de la maquinaria, que hoy en día nos da los resultados esperados. Sin embargo, si debemos emprender un nuevo camino, necesitamos una rueda delantera, que es la de la innovación, la de la exploración.

Con ella podremos virar hacia nuevos caminos… siempre y cuando la acompañe la rueda trasera, pues de lo contrario no avanzaríamos y nos caeríamos.

Siguiendo con esta metáfora, hasta hace bien poco los mercados y los entornos en general eran bien previsibles.

Podrían representarse como una autopista, una carretera recta. Podíamos ver el horizonte. Casi era prescindible la rueda delantera; podíamos movernos en una «mono-rueda», como esos inventos del siglo XIX. Avanzábamos en línea recta. Si reparábamos en que nuestra trayectoria iba a hacer que nos desviáramos de la trayectoria con riesgo de salirnos de la vía, era momento de parar, de volver a situar la «monorueda» en la dirección correcta; una replanificación estratégica a tres o cinco años, y ya podíamos seguir pedaleando, dándole a la máquina.

Sin embargo, hoy en día los mercados están girando. Son como una carretera de montaña, que gira, pero no sabemos hacia dónde. En los últimos meses, en dos eventos sectoriales, uno en el sector de seguros y otro en el de viajes, escuchamos: «Sabemos que, dentro de tres o como mucho cinco años, el mercado va a ser totalmente diferente del actual. El problema es que no sabemos cómo va a ser, solo que no será reconocible por los parámetros actuales». Pues bien, la única forma de poder seguir en la carretera es tener una rueda delantera grande, engrasada, capaz de trazar las curvas del camino, adaptándose a los cambios, y con un marco que la conecte de forma solidaria con la rueda trasera, para poder seguir empujando y avanzando en las distintas nuevas direcciones.

Volvemos a la Ley de Supervivencia de Darwin. En este entorno tan mudable, sometido a cambios exponenciales cuyos resultados somos incapaces de adivinar, la única forma ya no solo de estar al día, sino de sobrevivir, es adoptar una actitud innovadora, tener una gran capacidad de respuesta y adaptación a este escenario cambiante a través de la innovación.

La innovación nos ha permitido avanzar en momentos puntuales de nuestra historia, con cambios acelerados en el último siglo. En la actualidad, la innovación ya no es un lujo reservado a unos pocos, sino un imperativo absoluto. La buena noticia, es que de alguna manera estamos preparados genéticamente para ella, y se puede aprender. Tenemos capacidades innatas que debemos aprender a reutilizar y potenciar, y también cosas que debemos desaprender. Esperamos que las siguientes páginas te ayuden a conseguirlo.