Los mayores ladrones (de tiempo)

Los mayores ladrones (de tiempo)

Cuando cambias impresiones con otros colegas sobre lo que más tiempo les lleva en la gestión cotidiana de su negocio, te das cuenta de que en muchas entidades se han instalado ciertas metodologías, herramientas y formas de gestionar que vienen a ser similares en todas ellas. Pero a medida que la empresa es mayor, debe ser porque hay más gente para todo, estas prácticas están aún más extendidas. A veces son ladrones de tiempo, otras muchas se han convertido en las únicas herramientas de comunicación posibles y las más de las veces permiten al personal entretenerse en asuntos poco productivos, y de paso hacen también perder el tiempo a los demás.

Cuando llegan las vacas flacas, todo el mundo va corriendo a la reducción de costes, lo que hemos tratado en el capítulo anterior, pero muy pocos caen en que la generación de comunicaciones inútiles viene a representar uno de los mayores costes de cualquier entidad, financiera o no. Solo vamos a las cifras que aparecen en los balances y cuentas de resultados, lo que no está en una cifra no vale. Y cuando la estructura está montada, todo lo que hay parece imprescindible, porque forma parte de los quehaceres cotidianos, con lo que lo mejor que se puede hacer es replantearse en serio los quehaceres cotidianos. Lo que no está enfocado al cliente externo, y en los servicios centrales para el cliente interno, hay que revisarlo. Y si el cliente interno lo que pide es reporte de datos también hay que replanteárselo.

Puede parecer este un tema menor, y hay quien se pregunta por qué lo incluimos con los errores de gestión. La respuesta es clara y es que todo aquello que nos roba tiempo y nos hace incurrir en actividades poco útiles es un ataque a la productividad exigible y a la eficiencia. Lo que no tiene como orientación clara al cliente, interno y externo, es todo replanteable.

Por otra parte, son errores de la dirección, porque muchas de las formas de funcionar que aquí denunciamos son propiciadas por la dirección, porque lo que para la mayoría de nosotros son ladrones de tiempo, para muchos ejecutivos es su forma de gestionar; es a lo que dedican más tiempo y, como una consecuencia de ello, obligan a los demás a dedicarle también buena parte de su tiempo.

El resultado final de un análisis riguroso sobre estos ladrones de tiempo es que o sobra gente o su tiempo puede ser utilizado de forma más productiva. Entraremos a continuación en algunas de estas enfermedades que se extienden por las empresas.

1. Reunionitis aguda: el miedo a decidir

«Un comité es un grupo de personas carentes de preparación, nombradas por otras carentes de disposición, para hacer algo carente de utilidad».
Fred Allen, humorista estadounidense (siglos XIX-XX)

De acuerdo que la frase es una exageración; es de un humorista, pero es válida para entender de qué hablamos.

Continuando en la misma línea de lo comentado sobre el PowerPoint, en muchas entidades financieras lo de las reuniones es absolutamente enfermizo. Te pones a contar las reuniones a las que estás invitado y a sumar las horas y no harías otra cosa. Empiezas a buscar delegados entre tu gente para que representen al área y también les quitas tiempo. Si al final analizas la utilidad de las reuniones, es casi seguro que decidirías dejar de ir a muchas de ellas, pero no siempre es posible.

Lo de la reunionitis tiene una explicación fácil: te das cuenta cuando ves el número de asistentes y sus procedencias. La pretensión del convocante en muchas ocasiones es simplemente curarse en salud invitando a todo bicho viviente, para que luego no diga que no estaba al tanto o que no se cuenta con su departamento. En otras ocasiones es que la reunión es la vida misma de los convocantes, es decir, que se dedican a hacer reuniones y cuando terminan de una y de otra se dedican algo a su otro trabajo, que es el que figura en el organigrama.

En realidad lo que se oculta detrás de tanta reunión es una clara incapacidad para decidir; mucho consultar, informar, participar, consensuar, tormenta de ideas, pero de decidir poco o nada. Y es que la forma de organizarse algunas entidades, ya lo hemos comentado al tratar sobre el cambio, lleva a la atrofia en las capacidades de muchos directivos.

Esto de las decisiones es ya una enfermedad nacional. No hay más que ver cómo incluso los gobiernos diluyen decisiones importantes, vamos que no decide y se queda entre dos aguas, y es que, cuando hay intereses contrapuestos, lo de decidir para un sitio u otro no es fácil; mejor que se pongan de acuerdo los actores principales. Parece que, al menos últimamente, las cosas han cambiado, y está claro que o decides o si dejas todo al consenso es muy probable que no llegues a nada.

Por otra parte, ocurre con las reuniones lo mismo que con las demás herramientas o formas de gestión de las que hablamos aquí: en sí mismas son generadoras de nuevas reuniones, lo que implica más presentaciones, más trabajo improductivo, más gente para nada, más gasto, y menos dedicación al negocio y a los clientes, que es lo importante de verdad.

Entiendo que no es preciso aclarar, pero lo hago, que hablar de esta forma de las reuniones, no implica considerarlas como elemento no solamente útil, sino imprescindible en la vida de las empresas. Aquí de lo que tratamos es de la exageración.

Es preciso cumplir algunas pautas, simples pero necesarias, antes de convocar o acudir a una reunión:

• Si es para decidir, para informar o para deliberar.
• Asuntos a tratar cerrados.
• Si es absolutamente imprescindible hacer la reunión.
• Si es absolutamente imprescindible el desplazamiento de los intervinientes o vale una conferencia.
• Si es periódica, plantearse seriamente esa periodicidad.
• Quién tiene necesariamente que acudir.
• Duración prevista que habrá de cumplirse a rajatabla.

Dicho lo cual, las anteriores pautas son una simple orientación lógica, que se entiende que casi todo el mundo cumple, con lo que lo mejor es plantearse que en la mayoría de las empresas más de la mitad de las reuniones se pueden evitar, o pueden ser reducidas en número de asistentes, o en desplazamientos o en su duración. Así que, bajo esta norma, hay que ser muy crítico con la mera convocatoria hasta que se vayan adecuando las reuniones a lo estrictamente necesario. Si quieres hacer algo positivo, de momento suprime la mitad de las reuniones; es poco científico pero muy efectivo. Pero, ¿qué harían muchos directivos sin reuniones?, además, da prestigio: «llevo un día de reuniones…», comenta alguno con su interlocutor, y este entiende que debe de ser importante porque asiste y convoca muchas reuniones, y saca la siguiente conclusión: «debo hacer reuniones para que los demás perciban que soy importante, si no las hago nadie me considerará directivo». Y se entra en las empresas en una espiral diabólica.

En ocasiones, cuando quieres juzgar algún comportamiento, es más que probable que tu punto de vista tenga un cierto sesgo. Es seguro que en este libro más de uno se identificará con lo que aquí se dice y otros muchos simplemente pensarán que es una forma de ver las cosas como otra cualquiera. Por esta circunstancia, en este asunto de las reuniones, como en muchos otros, he tratado de compartir la visión que otros tienen. Me quedo con la respuesta que me daba una antigua colaboradora, que a lo de la reunionitis aguda ella lo llamaba «síndrome del consenso patológico», y lo definía como «una verdadera enfermedad, un virus que, disfrazado de actividad frenética, termina produciendo parálisis o llevando al absurdo a quienes lo padecen. Son encuentros que vienen a sustituir algo que si es vital y decisivo, y es que alguien tome de vez en cuando alguna decisión en solitario, haciendo uso de su posición ejecutiva».

Lo dicho.

2. La reproducción de los correos electrónicos

Seguimos con los ladrones de tiempo, pero insistiendo en que no solo roban tiempo y dinero, sino, lo que quizá es peor, consiguen hacer de los empleados y de los directivos de las empresas unos auténticos discapacitados para tomar decisiones y es lo que decimos que hay que hacerse mirar.

El correo electrónico reporta grandes ventajas a la actividad cotidiana. En teoría sustituye, al menos parcialmente, la labor de empleados antaño dedicados a la gestión del correo ordinario, aunque la realidad no es siempre así. Asimismo, puede suponer un ahorro de costes si consideramos como alternativa una llamada de teléfono, no ya por el precio de la conexión, sino también por el tiempo. Con el correo electrónico no se hace una introducción, por lo general sobre asuntos personales, hasta que se entra de verdad en el tema. Pero, de nuevo, es un engaño, porque cuando hablamos de exceso de comunicación no hablamos de alternativas, hablamos de suprimir esa comunicación por resultar innecesaria.

Como es tan fácil la comunicación, tan directa y tan inmediata, su uso se ha extendido hasta el imposible. Es fácil comprobar que muchas empresas de servicios no hacen constar en su página Web ningún correo electrónico de contacto, porque tendrían que poner centenares de personas para atenderlo, y las respuestas a los usuarios serían nuevamente respondidas por estos, y sería terrible.

Ese uso indiscriminado de esta forma de comunicación, además de agotar tiempo y recursos de todo tipo, también esconde otros defectos en los usuarios. Como en las reuniones, para salvar cada cual lo suyo, para que nadie diga que no se detalló en su momento, para poder luego echar las culpas a alguien, para cubrirse las espaldas, en definitiva, lo cierto es que el replay to all [responder a todos] se ha extendido como la peste, y todo el mundo recibe cientos de correos de los que la mayoría no le interesan, pero algunos, a los que sí les interesan, vuelven a contestar con copia a todos, y es el nunca acabar.

Es realidad es complicado salir de esta situación, porque si te pones a pensar a qué dedicas tu tiempo cada día, llegarás a la conclusión de que lo de responder correos electrónicos se lleva la palma. La solución, como en el asunto de las reuniones, debe ser necesariamente radical, y habría de prohibirse la respuesta para todos como primera medida, salvo que se justifique con mucha claridad en el propio correo electrónico. Y ya si hablamos de correos externos el uso debería estar muy regulado, prohibiendo todos aquellos que no sean estrictamente relacionados con el trabajo.

El resumen, y por eso lo habremos de calificar como un error de gestión, es que la dirección debe entrar a saco en este asunto, y si no lo hace está permitiendo atentar contra la productividad. Pero el problema es que no es fácil regularlo cuando los primeros que incumplen son precisamente los que deben dar ejemplo. De nuevo se esconde como frenética actividad algo que la mayor parte de las veces no solo es en sí mismo una pérdida de tiempo, sino que es generador de nuevas actividades.

Mensaje emitido por el gran jefe tras su visita a la colonia. Diez destinatarios del correo electrónico, sus colaboradores directos y algunos responsables del país en cuestión, lo reciben a través de sus Blackberry, que para eso el gran jefe ha dicho que todo el mundo tiene que tener este sistema de comunicación inmediata:

«Me ha gustado mucho la visita realizada al polígono industrial. De acuerdo con lo hablado, tenemos que ver si abrimos oficina en el polígono. Decidme algo».

De los diez destinatarios, cinco envían el correo a sus colaboradores directos, antes de responder, cuatro responden directamente con copia a todos, y uno no responde porque son las doce de la noche y no son horas. Mañana enviará el estudio realizado en su día por el que se desestimaba la apertura, dado que todo el negocio se estaba llevando desde una oficina situada en el pueblo más cercano y la nueva apertura no aportaba nada, lo cual ya comentó en la visita del gran jefe por la mañana.

Mientras tanto, la extensión del correo a un montón de colaboradores de unos y de otros llega a tener una progresión geométrica. Y es probable que muchos piensen que están haciendo

cosas útiles: «recibí un correo electrónico del gran jefe a las doce de las noche» o «respondo todos los días a más de 100 correos» son frases que oímos en nuestras conversaciones. Y todo esto nace porque el gran jefe, desde el hotel, entiende que esta es una forma de movilizar a la tropa y tenerla ocupada.

3. Y tú, ¿para quién trabajas?

«Todo lo excesivo es contrario a la naturaleza».
Hipócrates, médico griego (siglos V-VI a. C.)

Los sistemas de información suponen una herramienta imprescindible para la actividad comercial, tanto para su seguimiento por los responsables de equipos, como para los propios gestores a la hora de organizar sus agendas, seguir el resultado de sus acciones y orientar la actividad en función de ello.

A lo largo de muchos años en el área comercial he conocido infinidad de sistemas de información. Y han sido muchos porque no ha resultado fácil encontrar el sistema que reúna las condiciones adecuadas para que cumpla su función de apoyo y mejora de la venta y de reporte hacia los responsables para conocer y seguir la actividad, extraer y analizar datos y obrar en función de ello.

Hay algunas circunstancias que llevan a que muchos de estos sistemas terminen siendo un problema más que un apoyo.

El primer problema, por lo general, es que son sistemas hechos de arriba abajo, es decir, diseñados de acuerdo con las exigencias de los responsables de productos o servicios concretos, de manera que, cuando se cita al área comercial, el diseño ya está en fase avanzada y solo pueden producirse modificaciones.

El segundo problema, que tiene el mismo origen que el anterior, es que en ocasiones ni tan siquiera las diferentes áreas de productos se han coordinado de manera adecuada para que el diseño pueda ser de aplicación múltiple y válida para otras áreas.

El tercer problema, cuando se hacen las cosas de arriba abajo, es que todos estos sistemas, para poder llegar al nivel de información que van a proporcionar, precisan de una alimentación de datos extraordinaria que, las más de las veces, se obtiene convirtiendo a los gestores comerciales en tomadores de datos. Adicionalmente, y estamos de nuevo en el problema de diseño, la finalidad de muchos de estos sistemas no es el apoyo a la venta, como debería ser, sino el control sin más. Hemos pervertido el sistema, que iba a ser un apoyo para la venta, convirtiéndolo en una burocracia de la justificación.

Como muchos de estos sistemas, aun siendo complejos, son incompletos, en el sentido de que no abarcan todo el abanico comercial necesario, empiezan a nacer otros sistemas a veces complementarios y a veces paralelos, en muchas ocasiones diseñados por los responsables directos de los equipos comerciales, cuyas necesidades –ellos así lo entienden– son diferentes a las que el sistema les aporta. Ahí nacen todo tipo de archivos Excel, diferentes incluso a nivel de direcciones regionales, nacen semáforos con muchos colores para clasificar sucursales y actividades y nace, en fin, un desbarajuste importante que termina siendo un auténtico monstruo.

Desde la óptica del responsable de una sucursal, el director, lo que contempla y padece es un ejército de gente pidiéndole que cumplimente datos, que rellene fichas y lo haga en varios sitios porque los destinatarios son diferentes. El conjunto de datos que viajan de un sitio a otro termina siendo un exceso indigerible para la red de ventas.

Si a los problemas anteriores añadimos la presión comercial asfixiante, que obliga a rendir cuentas de cada paso que cada gestor da en cada sucursal, lo que consigues en un momento determinado es una caída enorme de la productividad, porque se ha conseguido cambiar la orientación de la actividad comercial que, lejos de ser hacia el cliente, pasa a ser hacia la rendición de datos. Datos que, por otra parte, serán analizados por sus destinatarios para obtener todo tipo de conclusiones, que para eso están los datos. Pero la percepción, de nuevo desde la primera línea de fuego, es que entre todos lo que se está consiguiendo es llegar a la parálisis desde el análisis. Y la pregunta de «¿tú para quién trabajas?» tiene fácil respuesta si calculas el tiempo que se dedica a la relación con los clientes y la venta y el que se dedica a los datos. Como algún director comentaba de vez en cuando, «si me dejáis trabajar, aunque solo sea un poco, igual consigo algún resultado para poder contarlo».

Como nos dice el profesor Cosimo Chiesa en Los pecados capitales de la venta:

«Se trabaja con cuadros de mandos malos, incompletos, tardíos, poco aprovechables, o muchas veces se pasa a extremos contrarios: estamos obligando a nuestros muchachos a alimentar el monstruo».

Extracto de la obra Pierde la banca. Lid Editorial Empresarial,  2012.

Miguel Ángel González es autor LID Editorial Empresarial y ponente de LID Conferenciantes
( [email protected] )