Cómo diseñar un plan de negocio digital. Pere Rosales (Íncipity)

No hay mejor manera para «vender» internamente un proyecto digital que hacer un análisis financiero del coste y el beneficio que supone para la empresa. A pesar de que hay numerosos beneficios intangibles, muchas veces puede buscarse un paralelismo con lo que ya estamos haciendo. Por ejemplo, si tenemos una revista corporativa podemos comparar el número de suscriptores, su fidelidad, su impacto en las ventas, su tasa de crecimiento, etc. La gran ventaja de los proyectos digitales es que se puede medir todo, cosa que no siempre sucede en el resto de medios.

Para redactar un documento que convenza al resto de la compañía, necesitaremos estructurarlo de forma convincente; este sería el índice deseable (1) para disponer de un plan de negocio digital:

Calculando el ROI

Para calcular el retorno de la inversión de un proyecto digital, podemos crear una sección específica en nuestro documento que detalle el coste del proyecto y el valor que aporta, tanto en lo tangible como en lo intangible.

Si somos capaces de elaborar un documento a partir de una selección de estos factores que hemos comentado, será muy difícil que la persona más escéptica de la empresa pueda cuestionarnos algo, si no lo rebate con nuestros mismos argumentos. Por ello es importante ser muy rigurosos a la hora de cuantificar y valorar los ahorros de costes, ya que un solo fallo en las estimaciones podría desacreditar un gran trabajo.

Proponiendo un piloto

En algunas ocasiones, si el proyecto es muy grande y tiene implicaciones muy fuertes con toda la compañía, por mucho que argumentemos un proyecto no podremos llevarlo a cabo si no es con la ayuda de un piloto. O sea, una versión reducida y limitada del proyecto real, pero con suficiente representatividad como para comprobar que funciona, y extrapolar los datos para acometerlo en toda su extensión después de la prueba. Para que un piloto tenga éxito es necesario estar convencidos de que la oportunidad lo vale. No sirve de mucho hacer pilotos de proyectos en los que no vemos muchas probabilidades de éxito.

Quizás el elemento más importante en el éxito de un piloto sea la formación del equipo: las personas que lo conforman deben ser colaboradores entusiasmados con el proyecto — ya que esta ilusión será necesaria más de una vez, cuando las cosas no salgan como esperamos—, también deben ser creativas, acostumbradas a sistemas inmaduros y a probar cosas que quizás no funcionen a la primera.

No hay piloto de éxito sin un líder que lo represente, lo defienda, tenga la autoridad suficiente y el respeto del resto de miembros del equipo, que suelen ser personas procedentes de diversos departamentos de la empresa. Al margen de esto, iría muy bien tener en el equipo a un miembro sénior para contrastar puntos de vista y enriquecer las decisiones. Algunos miembros del equipo pueden no estar en el mismo lugar físico, esto no es un problema para que funcione, pero es necesario tener una disciplina de reporting y documentación para que todo el mundo beba de la misma fuente. En este sentido, un wiki es una de las mejores herramientas que podemos usar.

Una vez que tenemos el equipo formado llega el momento de iniciar el proyecto. La dirección tiene que mimar mucho sus resultados y facilitar su avance, especialmente al inicio y cuando surja algún problema. Dentro de la rutina del piloto, el equipo debe tener un calendario prefijado de reuniones en las que aportará un informe con los resultados obtenidos en comparación a los previstos. En la mayoría de las ocasiones, los proyectos se alargan en plazos y en presupuesto, por ello siempre es bueno establecer un margen de contingencia —tanto en presupuesto como en tiempo— al que podamos recurrir en caso de desajuste.

Si el piloto demostrara que el proyecto no es viable, hay que felicitar igualmente al personal implicado, porque su trabajo ha servido para evitar la pérdida de un tiempo y un presupuesto muy valioso. Por último, hay que animar al equipo a que propongan una alternativa y que documenten lo aprendido para poder tenerlo en cuenta en el futuro.

Hacer un piloto no es hacer una simple prueba, es emular una situación real sin poner en peligro todos los costes asociados. Un piloto es la solución ideal para empresas que necesitan estar muy seguras de algo antes de hacerlo, aunque no debemos olvidar que siempre es un coste añadido y una demora en la implantación de la solución final.

Si existen indicios suficientemente sólidos para lanzar el proyecto a pleno, un piloto sería una completa pérdida de tiempo y de dinero; por lo que para tomar la decisión de si vamos adelante o no con el piloto, nos irá muy bien usar una matriz de ventajas e inconvenientes y analizar a fondo sus implicaciones. Pero no olvidemos lo que ya hemos comentado en el segundo capítulo. La velocidad es un valor clave en cualquier estrategia competitiva.

Seth Godin (2) advierte sobre este tema del siguiente modo: «El mayor enemigo del cambio y del liderazgo no es un “NO”. Es un “TODAVÍA NO”. El cambio casi nunca falla porque es demasiado pronto. Casi siempre falla porque es demasiado tarde».

Referencias

(1) Adaptación de Ross Dawson Implementing Enterprise 2.0, Advanced Human Technologies.
(2) Seth Godin es considerado en la actualidad como uno de los más grandes visionarios del mercado.

Extracto de la obra Estrategia digital. Cómo usar las nuevas tecnologías mejor que la competencia. Deusto, 2010