La paradoja del puesto y la contribución. Por qué los líderes pueden defraudar y cómo algunos lideran sin tener el cargo

Mucha gente en las organizaciones quiere tener movilidad ascendente, se enfocan en el puesto y el cargo, pero el gran inconveniente es que tienen muy poco o ningún control sobre las decisiones de su promoción. La buena noticia es que tienen un enorme control sobre sus contribuciones. De esta manera, en cualquier etapa de su carrera pueden mirar hacia delante y, anticipadamente, practicar nuevas habilidades y realizar aportaciones que sólo son esperadas de quien ocupa formalmente el puesto.

La conducta de la gente no está a menudo alineada con la posición jerárquica o el puesto que ocupa. A veces la contribución de una persona va más allá de su puesto; y a veces es justamente lo contrario. En este sentido, son cuatro los axiomas que clarifican la paradoja entre la posición que se ocupa en la organización y la contribución de la persona:

1. La organización formal e informal no son nunca iguales.
2. Las organizaciones funcionan bien cuando cada contribución individual excede o es equivalente a su posición formal.

3. La organización sufre cuando la contribución individual es menor de lo que espera la persona que ocupa ese puesto. Esto es especialmente perjudicial cuando la persona ocupa un cargo de alta responsabilidad.
4. La contribución individual a la organización no está limitada por la posición que se ocupa en la jerarquía.

Ante ello, ¿cuáles son las consecuencias prácticas de esta falta de correlación entre la posición formal y la contribución? Desde la perspectiva de la organización, la eficiencia y salud de la compañía a largo plazo dependen del desempeño de sus líderes. Cuando una contribución individual no llena las expectativas que tiene su puesto formal, la capacidad de éxito de la organización está comprometida. Esto sucede cuando las personas permanecen en un mismo puesto por un largo tiempo pero no continúan progresando. Mientras en muchas empresas se presta una enorme atención a la adquisición del talento, el tema verdaderamente importante es la utilización y ubicación del mismo.

Desde la perspectiva individual, es decir, en relación a cuáles son las consecuencias para los individuos de una organización cuando el puesto y la contribución no se corresponden, la respuesta es: a medida que se avanza, la gente quiere saber como pueden continuar desarrollando su carrera y maximizar su valor, aunque ellos no tengan el control sobre su posición en la organización.

Afortunadamente hay investigaciones relevantes que dan luz a esta interesante paradoja. A Dalton & Thompson debemos la demostración de que las carreras se desarrollan y progresan en cuatro fases o etapas (referidas éstas a la contribución y conducta del individuo, no a las posiciones que ocupan):

• Principiante: La mayoría de la gente conoce los elementos importantes que la definen porque ha estado alguna vez en esta etapa. El principiante normalmente trabaja bajo la dirección de otro; asume tareas que son parte de actividades más importantes; aborda un período exigente de aprendizaje; cumple un trabajo que es detallado y rutinario; acepta voluntariamente la supervisión; y desarrolla la escucha como habilidad.

• Profesional: Trabaja con mínima supervisión; produce resultados sin que se le indique cómo llegar a ellos; gestiona el tiempo y cumple con los plazos; trabaja en equipo cuando es necesario; ofrece ayuda y la solicita cuando es apropiado; desarrolla su competencia técnica; y exhibe iniciativa y creatividad.

• Mentor: Disfruta enseñando y compartiendo información; muestra interés en el desarrollo profesional de los demás; ayuda al éxito de la gente, sean sus colaboradores o no; le gusta trabajar con y a través de otras personas; comparte voluntariamente cualquier reconocimiento y éxito; permite que la gente haga sus tareas técnicas, manteniéndose en un segundo plano; y nutre y estimula las ideas del resto.

• Visionario: Ve la organización como un sistema integral; adopta perspectivas a largo plazo cuando toma decisiones; examina el entorno y la competencia para asegurar el alineamiento de la empresa; identifica oportunidades para nuevos productos o mercados; lidera cambios significativos en los sistemas, procesos y selección de los clientes; desarrolla a otros para perpetuar la empresa; y disfruta construyendo competencias organizacionales a largo plazo. Lo intrigante de la investigación de Dalton & Thompson es que el progreso en la carrera de la gente no está únicamente definido por la estructura de autoridad en la organización; sino que puede ser también contemplado desde las diferentes etapas de desarrollo.

Existen varias repercusiones organizacionales críticas que se derivan del estudio de las etapas de la carrera. Así, la etapa “Mentor” es un recurso escaso. La mayoría de las organizaciones necesitan más gente en este estadio; pero generalmente hay muchas personas en el nivel profesional y pocas en la fase “Mentor”.

Por otra parte, la transición de “Profesional” a “Mentor” es difícil. ¿Por qué pasa esto? Una de las razones por las que los profesionales se resisten tan fuertemente a esta transición es porque deben dejar atrás la actividad que definió sus competencias en el pasado. El químico o el ingeniero han construido una carrera sobre la fortaleza de su pericia técnica, por ejemplo. Dejar esto implica un esfuerzo desgarrador. Además, las habilidades requeridas para ser mentor fueron raramente enseñadas durante su formación. Persuadir, colaborar, inspirar a otros son ahora imperativos para el técnico que quiere evolucionar hacia un nivel más avanzado.

Asimismo, permanecer en la fase “Profesional” puede ser costoso. La organización promueve gente a roles directivos asumiendo que ellos comenzarán a practicar nuevas capacidades de liderazgo y desarrollo de las personas. Pero cuando estos directivos continúan funcionando como en la etapa de profesional, las consecuencias son baja productividad en el grupo, abandono, falta de compromiso y relaciones tensas con otras partes de la organización.

Los individuos pueden también seguir pasos para evitar quedarse estancados. Aquí damos algunas sugerencias para las personas que quieren dirigir mejor sus carreras, empezando por considerar que las organizaciones necesitan profesionales con habilidades para mantener la empresa funcionando. Quien elige quedarse en la etapa “Profesional”, elige una opción tan buena como cualquier otra, a condición de que se mantenga al corriente de la tecnología y no deje de trabajar para seguir creciendo. Aquellos que se quedan en esta etapa están en peligro cuando tienen una especialidad muy específica que la organización deja de necesitar. Así pues, deberán desarrollar habilidades en áreas que muestren un futuro más prometedor.

En cuanto a la transición de la etapa “Profesional” a la de “Mentor”, no es necesario esperar a ser promovido; determinadas prácticas sirven de ayuda, tales como: estar dispuesto a soportar la frustración de entrenar a otros para hacer el trabajo que él podría hacer mejor y más rápido; hacerse responsable cuando las cosas no van bien; trabajar para ver las situaciones de forma global; aprender las reglas no escritas de la organización; y buscar experiencias desafiantes que lo empujen fuera de su zona de confort.

En la transición de “Mentor” a “Visionario”, es fundamental desarrollar la visión global de la organización al tomar decisiones. Pregúntese: ¿es esto bueno para toda la empresa, o sólo para mi área inmediata?, y mantenga una visión de la empresa a largo plazo; esté dispuesto a responsabilizarse de los temas difíciles y a apoyar la última decisión, aun si inicialmente no estuvo de acuerdo con ella; identifique las oportunidades para nuevos productos y mercados; y no deje pasar oportunidades de representar a la empresa y de comunicar con claridad su visión y valores.

En definitiva, la belleza del concepto de las etapas de la carrera es que muestra a los individuos un mapa de lo que pueden estar haciendo hoy y lo que pueden hacer mañana para mantenerse al día y valiosos para la organización. En el largo plazo, estos esfuerzos serán los que mejor impulsen hacia el éxito a la empresa y a los individuos.

Artículo publicado, en Febrero de 2009, en la Revista de APD (Asociación para el Progreso de la Dirección)