Colaboración entre directivos de distintas organizaciones

Cooperación: la nueva clave del management

Decía Michael Porter hace muchos años que “si no tienes una ventaja competitiva, no compitas” y creo que sólo en parte tenía razón. Por supuesto, no intento corregir a quien ha demostrado un talento excepcional para la estrategia y su enseñanza, pero entiendo que su aforismo es, por decirlo de alguna manera, un tanto pesimista. Es decir, si no tienes esa ventaja competitiva, lo mejor que puedes hacer es retirarte y salir del mercado en el que estés y, a mi modesto entender, no necesariamente es así pues justo para eso existe el cerebro y su capacidad de crear. Dicho de otra forma, si yo tuviese que reescribir la frase de Porter lo que diría es: “si no tienes una ventaja competitiva, ¡CRÉALA!”.

Cuando en ocasiones he propuesto este cambio a los alumnos de mis cursos, muchos de ellos me respondían, con cierta razón, “eso está muy bien para poner en una frase pero crear ventajas competitivas no es tan fácil”. Y, como digo, no les faltaba razón, por eso vamos a intentar ver cuáles son los dos generadores de ventajas competitivas más eficaces que existen y ellos nos llevarán a descifrar la esencia de la que es, sin duda, la clave para realizar una gestión eficaz en esta nueva realidad que nos ha tocado vivir: la cooperación.

Si me lo permites, iré, poco a poco, razonándolo.

1. Vivimos un cambio de época

Es tan inmensa y tan profunda la transformación que estamos viviendo que no somos capaces de ver la importancia y trascendencia de la misma y, como consecuencia, la influencia que tiene en la forma de entender cómo debemos actuar en el mundo. Seguimos utilizando herramientas que sirvieron para circunstancias muy diferentes como si siguiesen siendo válidas en un entorno que no tiene nada que ver con el del momento en el que se crearon. Por eso, los grandes éxitos provienen de lo que llamamos “transgresores”, personas que no hacen otra cosa que percibir la realidad tal y como es, con sus nuevos parámetros y leyes, y no como nos empeñamos en verla los demás.

2. Busca, analiza y gestiona la información

Los últimos análisis demuestran que la humanidad genera en dos días la misma cantidad de información que generó hasta 2003. Algunos ejemplos: los 500 millones de usuarios de WhatsApp emiten 50.000 millones de mensajes diarios. Los usuarios de Twitter, 17 millones de tuits por minuto. Existen unos 8.000 millones de páginas web. Lanzamos unos 300.000 millones de correos electrónicos al día. Y los 1.200 millones de usuarios de Facebook intercambian información de manera constante, etc. Hemos conseguido interconectar a los seres humanos de una forma extraordinaria pero lo que no hemos conseguido, como muy bien dice mi amigo Rafael Mira (fundador y creador de la web dontknow), es “convertir esa información en conocimiento útil que nos permita tomar decisiones”.

3. La información construye la realidad

Hace tiempo, mi entrañable amigo Álex Rovira me dijo algo que es muy cierto: “lo que creemos es lo que tendemos a crear”. Y tiene toda la razón. Por eso, es importante tener en cuenta que lo que no se conoce no existe y, por lo tanto, no podemos utilizarlo para ninguna acción que tomemos. Asimismo, debemos tomar en consideración el sesgo que tenga la información que poseamos, pues nos hará ver las cosas de una determinada manera y será, a través de esos paradigmas, sobre los que construyamos nuestros proyectos personales o profesionales. El problema radica en que solemos manejar mucha información que, o bien está poco filtrada, lo que hace que su veracidad sea muy débil, o proviene de fuentes cuyo fin no es otro que hacernos creer lo que les interesa. Así construimos nuestra realidad, con mucha información superficial y sesgada que nos impide observar la complejísima realidad que vivimos.

4. Sesgo de confirmación

Añádase a todo ello una forma de pensar que alienta a suicidarse a nuestra capacidad de cambiar; el sesgo de confirmación. Este sesgo explica nuestra tendencia natural a buscar con ahínco todo aquello que confirma lo que pensamos y despreciar toda opinión que se aleja de nuestros paradigmas o creencias. Si lo que hacemos es rodearnos solamente de aquellas personas o fuentes que nos confirman aquello que nosotros creemos y expulsamos a los críticos de nuestro pensamiento, la parcialidad de la visión que construimos es mortal para el avance de nuestros proyectos.

5. La enfermedad de la “exitosis”

Vivimos en un mundo en el que el éxito se ha colocado por encima de cualquier virtud; no existe un valor por encima de él. Añádase que el fracaso es el único pecado que no tiene redención y la combinación de ambas situaciones impide, en gran medida, el pensamiento a largo plazo, el análisis concienzudo, el error o la ética en nuestros comportamientos y alienta el engaño, la manipulación y el encumbramiento de personajes indeseables que adquieren categoría de héroes.

6. La información como base

Por lo tanto, si fuésemos capaces de, al menos, ser conscientes de la importancia de buscar y poseer una información fidedigna e imparcial de lo que sucede, con mucha mayor probabilidad podríamos observar la realidad de manera correcta y, así, construir novedades (ventajas competitivas) que nos permitiesen distinguirnos de los demás. Toda ventaja competitiva no se genera por arte de magia, sino por inteligencias que poseen una amplia y variada cantidad de información que convierten en conocimiento útil. No podemos olvidar que la creatividad, como habilidad que nos posibilita la creación de novedades, tiene su base en la combinación de conocimientos que no han sido “mezclados” previamente. Por lo tanto, a mejor y mayor cantidad de conocimientos, mayor capacidad para crear diferencias.

7. Talento

Si la información es un generador de ventajas competitivas de indudable valor, el talento que maneja esa información es el complemento necesario indiscutible. Uno sin el otro son inservibles. “La información es poder” es una frase que he oído repetir una innumerable cantidad de veces en mi vida. Sin embargo, me costó entender que la frase escondía un mensaje perverso que no era otro que este: “no compartas información, quédate con ella para ti solo porque eso te hará imprescindible y te protegerá de tus enemigos”. Esa creencia todavía está muy asentada en la cabeza de muchas personas que dirigen nuestras organizaciones. Es decir, cuanto menos sepan los que te rodean, mejor para ti porque así serás más poderoso. Y es el cimiento sobre el que actúan. No entienden que la única estrategia válida para que las cosas funcionen mejor y nuestras cuentas de resultados nos muestren mayores beneficios es que las personas que conforman su organización sean cada día más capaces y eso pasa por tener la información más amplia y precisa posible (este no entendimiento queda palpable en la reducción al mínimo, durante estos años de crisis, de la inversión en formación en muchas empresas). Detrás de cada número que compone nuestros estados financieros sólo hay personas y, por lo tanto, son ellas y sus capacidades las únicas que posibilitan que los números cambien.

8. Inteligencia colectiva

Se ha demostrado que la medición de nuestra inteligencia a través del denominado cociente intelectual (CI) es muy criticable, entre otras cosas, porque no contempla variables fundamentales que deberían ser tenidas en cuenta. Es decir, es mejor hablar de los talentos que las personas tienen que de su inteligencia, tomada esta última como el concepto único que demuestra la capacidad para enfrentarse a los retos. La experiencia del día a día nos indica que muchas personas son muy válidas para unas cosas y perfectamente inútiles para otras y que es la combinación de varios talentos lo que nos permite solucionar con éxito los problemas que se nos plantean. Dicho de otra forma, es seguro que el trabajo en equipo de los talentos adecuados tiene una fuerza imparable para alcanzar lo que se propongan. Por lo tanto, necesitamos conseguir que nuestras organizaciones posean una amplia variedad de talentos que sumados construyan una inteligencia colectiva capaz de entender la nueva realidad y provocar las ideas que marcarán la diferencia.

9. La cooperación

Como decía al principio, estos dos generadores de ventajas competitivas (información y talento) nos muestran con mucha claridad en qué consiste la cooperación y nos demuestran que, sin duda, esta es la base sobre la que debemos apoyar nuestra gestión, pues sólo así conseguiremos aprovechar al máximo la fuerza de los mismos. El problema es que la cooperación encierra una dificultad que disminuye la posibilidad de poner en marcha a los generadores. Y esta dificultad no es otra que el conflicto constante entre lo individual y lo colectivo. Hoy tenemos que enfrentarnos a nuestras propias contradicciones pues pretendemos que las personas cooperen para resolver los nuevos problemas y, sin embargo, seguimos manteniendo la perversión de un sistema que valora y premia justo lo contrario. Como ejemplo, basta observar el dibujo piramidal de la mayoría de las organizaciones y así seremos conscientes de dicha contradicción. ¿Qué debemos hacer?

10. ¿Ganar o vencer?

Desterremos la creencia de que la única forma de ganar es vencer al otro. Esto está bien si hablamos de nuestros competidores pero es un desastre si lo aplicamos a quienes nos acompañan en la empresa. El famoso ganar-ganar (win-win) que establecieron Von Newman y Morgensten a través de sus investigaciones en la teoría de juegos y que divulgaron los creadores del modelo de negociación de la Universidad de Harvard (Roger Fischer, Bruce Patton y William Ury) nos demuestra que es posible y especialmente sano incrustar en nuestras cabezas que se puede ganar sin vencer a nadie.

11. Juegos de suma

Tenemos la costumbre de jugar a los denominados “juegos de suma”. Nuestra educación y nuestra experiencia suelen poner en evidencia que, en general, cuando nos enfrentamos a la vida lo que conseguimos es consecuencia de que otro lo pierda. El deporte es un ejemplo real de esto, el desarrollo de nuestras carreras profesionales otro más. No estoy diciendo aquí que la competitividad sea mala y que deba desterrarse de nuestra educación o esfuerzo. Lo que digo es que debemos establecer sistemas que permitan combinar el premio al esfuerzo con la aceptación de que todo triunfo es consecuencia de la cooperación y la generosidad que esta requiere. O, ¿no es la cooperación entre los jugadores de un equipo de fútbol la que proporciona el triunfo en un juego de suma?

12. El sesgo egoísta

Quizá la clave de la aceptación es una educación que transmita y enseñe el valor de la humildad. Es decir, la aceptación de que sin los otros, sin su ayuda, no somos nada. En el fondo, no somos más que un eslabón de una cadena interminable que continuará sin nosotros tarde o temprano. Por lo tanto, debemos luchar contra el sesgo egoísta que todo ser humano lleva en sus genes. Este sesgo nos hace pensar que somos siempre mejores, más buenos, más válidos, más eficaces y más “lo que sea” que cualquiera que nos rodea. Nuestra incapacidad para autocriticarnos es un freno absoluto para el desarrollo de nuestras capacidades y de la necesaria colaboración con los otros.

13. El precio

La cooperación está basada en la aceptación de que debemos estar dispuestos a pagar un precio y este no es otro que el beneficio que recibe aquel con quien cooperamos. La gran trampa está en que solicitamos la cooperación sólo cuando el beneficio que recibimos es superior al coste que pagamos. Dicho de otra forma, estamos dispuestos a cooperar cuando esa acción me beneficia claramente pero opongo resistencia si es al revés. Es decir, no entendemos que el juego cooperativo es el resultado de muchas interacciones cuyo final es positivo pero que recorrer ese camino requiere sacrificar nuestro beneficio en muchas ocasiones.

14. Competidores

Quizá, todo ello proviene de un juego muy darwiniano que nos hace creer que sólo sobreviven aquellos que ganan las batallas del día a día. Para los vencedores habrá todo lo deseado, para los perdedores sólo queda la desaparición (ver punto 5). Así, la generosidad y la unión con otros son sólo posibles si con ello garantizo mi triunfo por encima de los demás. Yo coopero sólo si la medalla es para mí. No acepto precios que no contengan beneficios inmediatos y vencer es mi única obsesión.

15. Objetivo común

Durante mucho tiempo se creyó que la solución pasaba por la definición de objetivos comunes para propiciar la colaboración dentro de las organizaciones. Por desgracia esto se ha demostrado claramente ineficaz. Un objetico común de toda organización empresarial es la obtención de un beneficio económico. Sin embargo, esto no impide los sistemáticos conflictos y enfrentamientos entre, por ejemplo, las redes comerciales y las áreas de producción o de riesgos, si hablamos de entidades financieras. Un objetivo común no implica, por tanto, la aparición de la cooperación, hay que ir más allá.

16. ¿Inhibir la no cooperación?

Poco a poco, y siguiendo con el razonamiento establecido en los puntos anteriores, podemos observar que nos enfrentamos a cambios muy profundos en las creencias y, como consecuencia, en los comportamientos de las personas. Por eso, cambiar esas rutinas ni es fácil, ni se consigue a corto plazo. La cuestión que aquí se plantea es la siguiente: ¿es posible que la mejor opción sea diseñar sistemas de evaluación y recompensa que inhiban la posibilidad de no cooperar? Lo que quiero decir es que quizá el primer peldaño para subir esta escalera no pase por una acción persuasiva que explique los beneficios de la cooperación (¡cuántas veces lo hemos hecho!), sino en el diseño de un nuevo escenario donde quienes suban al Olimpo sean los cooperadores y, así, instalar, poco a poco, esa cultura.

17. La negociación como clave

Dentro de ese nuevo escenario hay que considerar el desarrollo de nuevos enfoques, herramientas, espacios para dialogar y actitudes que consoliden esa cultura. Por eso, es básico comenzar por una de las herramientas que ha demostrado tener mayor eficacia en la creación de una cultura cooperadora; estoy hablando de nuestra capacidad de negociar. Negociar no es otra cosa que la posibilidad de encontrar un lugar común donde el respeto hacia el otro nos empuja hacia la consecución de acuerdos de ganancia mutua. Es decir, la herramienta más perfecta para poder colaborar con otros. Si entendemos bien la definición que propongo unas líneas más arriba, negociar no es un método, ni una técnica, sino una forma de pensar. Negociar, por lo tanto, podemos decir que es una actitud vital que busca la mejor de las soluciones para uno mismo y para los demás y eso, precisamente, es la cooperación.

18. Liderazgo

La palabra liderazgo ha entrado en una dinámica muy peligrosa, tanto que puede llegar a convertirse en un comodín. Es decir, en algo tan común y de tan poco valor añadido que nadie lo aprecia. Sin embargo, nunca podemos olvidar que es el ejercicio del liderazgo el que promoverá que todas estas actitudes y valores acaben imponiéndose en los comportamientos de las personas a través del ejemplo. Los líderes y su comportamiento frente a los demás determinarán que los generadores de ventajas competitivas se pongan en marcha o no.

19. Pasión

Hemos hablado de ventajas competitivas, de sus generadores, de las implicaciones y de las restricciones y posibilidades de nuestros planteamientos mentales. Hemos, incluso, deducido la necesidad de crear espacios colaborativos para crear un nuevo management que dé respuesta a las nuevas condiciones. Todo lo aquí expuesto, por supuesto, es criticable y, ¡cómo no!, mejorable. Sin embargo, hay algo que no deja lugar a dudas y que es el complemento perfecto para que todo esto pueda ser posible: el éxito es consecuencia directa de la pasión que sintamos por aquello que pretendemos (cualquier tipo de éxito). Crear, conseguir y mostrar ventajas competitivas que nos distingan y nos hagan ser elegidos por aquellos a los que queremos atraer es función directa de la pasión que los seres humanos encargados de construirlas tengan en su misión. Lo demás es necesario, pero nunca suficiente.

Por decirlo más claro, yo creo que la pasión pone en marcha el cociente agallas (CA), como muy bien ha definido y describe mi entrañable amigo Mario Alonso Puig en su último libro. Ese es el cociente que necesitamos medir y es la pasión quien lo detona.

20. La palabra fuego no quema

El entendimiento de estos conceptos no garantiza su puesta en práctica.

Lo mismo que la palabra fuego no quema, estar de acuerdo con algo no significa que lo traspasemos a nuestro comportamiento. Por eso, si queremos conseguir que las cosas sucedan, lo más importante es poner en práctica aquello que las convierte en realidad. El error, el cambio y la práctica son compañeros de viaje imprescindibles. Así, al final, seremos capaces de comprender y disfrutar todo aquello que nos convertirá en mejores profesionales y mejores personas.

Hazlo.