Alinear para ganar

Alinear para ganar

Las organizaciones están perdidas sin el pleno apoyo de sus grupos de interés claves, tanto externos como internos. El apoyo de los empleados se refleja en un alto grado de motivación, que a su vez estimula la productividad que impulsa el rendimiento financiero. Existen evidencias que confirman la importancia de una sólida relación con el mundo exterior.

Cuando los puntos de vista de los grupos de interés externos están en sintonía con las intenciones estratégicas de la empresa, los beneficios son evidentes. Por ejemplo, la organización podría tener acceso a capital más barato de una entidad crediticia, y menores costos de transacción de proveedores y contratistas que disfrutan hacer negocios con un socio de confianza. Un lugar de trabajo que goce de buena reputación también atrae a los trabajadores con más talento, quienes hacen productos que los clientes, además de comprar, puntúan alto, lo cual resulta muy importante en esta era de los medios de comunicación social. Más aún, cuando los cargos públicos electos y reguladores ven con buenos ojos a una organización, esta se hace con una licencia de actividades sostenible y sin restricciones.

Tomado en su conjunto, esto es lo que denomino alineación, que me atrevería a definir como una mutua relación de provecho entre una empresa y sus grupos de interés clave, que permite a la empresa cumplir sus objetivos y desarrollar su objeto. En el mejor de los casos, el apoyo total de los grupos de interés impulsa la alineación. El apoyo puede incluir acciones de empleados en la consecución de una estrategia, nueva reglamentación gubernamental que favorece el crecimiento de un sector empresarial o, sencillamente, una falta de interés o de oposición por parte de una organización de activistas externos. La alineación y el apoyo de grupos de interés es la herramienta más poderosa que cualquier empresa puede tener en su arsenal operativo y su influencia abre mercados, vende productos y permite a la empresa prosperar.

Este libro explora el modo en que los directivos pueden crear una hoja de ruta para el desarrollo de relaciones organizacionales que alinean los grupos de interés internos y externos, principalmente a través de la acción coordinada de ejecutivos de línea y comunicación. Al igual que en todas las interacciones humanas, el primer paso para forjar este vínculo suele consistir en persuadir a otra persona u organización que reconozca tu presencia y sienta una atracción positiva. Pero una relación de este tipo solo se sostiene cuando ambas partes la perciben como de mutuo provecho. Al igual que las conexiones interpersonales, mantener una alineación entre la organización y todos sus grupos de interés es un proceso continuo, y uno en el que la comunicación es fundamental para la prosperidad, la estabilidad y la resistencia.

En efecto, una comunicación corporativa eficiente es fundamental para forjar el apoyo total de los grupos de interés y la alineación. Implica creatividad, disciplina y el uso de numerosas herramientas de gestión, incluyendo indicadores de rendimiento clave. Tal y como se ilustra en varios casos prácticos incluidos en este libro, el marco para una persuasión eficaz debe integrar a toda la organización, si bien debe ser conducido de forma activa por el consejero delegado y su equipo directivo más cercano.

Los conocimientos prácticos que siguen a continuación se basan en una investigación académica en las áreas de gestión de la reputación y alineación con los empleados, llevada a cabo en parte en la escuela de negocios de Rotterdam de Erasmus University en Holanda y, en parte, por un grupo creciente de académicos internacionales interesados en este campo relativamente nuevo; asimismo hemos contado con otra importante fuente de inspiración arraigada en una década de estudios del Reputation Institute sobre más de 2.500 empresas en 41 países, además de sus estudios –registrados a nivel mundial– en materia de búsqueda de alineación de empleados en empresas multinacionales. Estoy muy agradecido a mis colegas de ambas instituciones y, sobre todo, deseo expresar mi gratitud a mis colegas en el Corporate Communication Centre de la Escuela de Negocios de Rotterdam/Erasmus University: Marijke Baumann, Guido Berens, Majorie Dijkstra, Mirdita Elstak, Ahong Gu, Mignon van Halderen, Patricia Heijndijk, Joke van Oost, Edwin Santbergen, Marjon Ullmann, y Yijing Wang. En el Reputation Institute, Brian Craig, Charles Fombrun, Kasper Nielsen, Nicolas Trad, Ana Luisa de Castro Almeida, Marcus Dias, Beverly Nannini, Fernando Prado, Jussara Sant’ Anna Belo, Natalie Elliot, Dominik Heil, Loren Schneid, Anthony Johndrowy muchos otros me ayudaron escribir este libro. Varios representantes de empresas me han ayudado con ideas, textos e ilustraciones que se han utilizado en este libro. Por ejemplo, Richard van der Eijk (Unilever), Frank van Ooijen (FrieslandCampina), Hans Koeleman (KPN), Eraldo Carneiro da Silva (Petrobras), Secundino Muñoz Velasco (Grupo Gas Natural Fenosa), Ángel Alloza, director general de Corporate Excellence -Centre for Reputation Leadership, Peter van Minderhout (TNT), Jules Prast y Andre Manning (Philips), Frans Cornelis (Randstad), Bill Margaritis (FedEx), Ray Jordan y Craig Rothenberg (Johnson & Johnson), Jerry Steiner (Monsanto), Karen Beuk (ING), Paulo Marinho (Itaú), David Brilleslijper (Delta Lloyd), Jeroen Overgoor y Jolanda Ravenek (Eneco) y Khumo Mohlamme (Eskom). Por último, deseo dar mi agradecimiento a Jay Stuller, quien me ayudó a pulir el texto con un inglés correcto y, sobre todo, cristalino.

He evitado, en la medida de lo posible, largas explicaciones teóricas y marañas de datos estadísticos. También he tratado de escribir el libro en un estilo que es común en la formación de ejecutivos: basada en hechos, arraigada en la investigación y confío que expresando un punto de vista que se perciba como útil para ejecutivos, directivos y profesionales de la comunicación. Se agradece cualquier comentario o sugerencia que nos ayude a mejorar en el sitio Web www.corporatecommunication.nl/publications. Cees B. M. van Riel Rotterdam/Breda, abril de 2012

La alineación con los grupos de interés mediante la comunicación corporativa

Todos los grandes visionarios poseen una característica común: el deseo de poner en práctica sus ideas a través de acciones que se traducen en éxito. Dar con una estrategia ingeniosa y estimular a otros para seguir su sendero es el sello de grandes generales, entrenadores deportivos y, por supuesto, consejeros delegados tenidos en alta estima. Y, sin embargo, aunque la estrategia esté perfectamente diseñada y calculada será absolutamente inútil, o estará condenada al fracaso, si los principales grupos de interés de los que depende la organización no le brindan su apoyo.

Una buena sintonía con dichos grupos de interés es quizás el factor más importante a la hora de que una organización lleve a cabo sus negocios. El apoyo total de los grupos de interés, que es la forma más fuerte de alineación, brinda a la empresa una influencia clave para abrir mercados, conseguir licencias para operar y minimizar problemas. Sin embargo, el camino hacia este objetivo es largo, complejo y desigual, y tiene bifurcaciones que pueden conducir a una empresa en una dirección equivocada. Por ello es necesaria la elaboración de una hoja de ruta que persiga la vinculación o mejor, la alineación, de estos grupos de interés clave. La mayoría de los procesos e ideas que se explican en este libro son elementos que ayudarán a una organización a crear dicha hoja de ruta.

Las grandes corporaciones tienen numerosos grupos de interés, muchos más, de hecho, de los que se reconocían hace solo un par de décadas. La necesidad de caminar en la misma dirección que empleados, inversores, clientes, medios de comunicación, cargos públicos y reguladores es obvia. Pero hoy en día, esta lista incluye, también, grupos autonombrados que abogan por determinadas causas (advocacy groups) atentos a traspiés corporativos, socios empresariales y contratistas; los medios de comunicación general, que en la actualidad recogen un torrente incesante de noticias; y, por supuesto, el poder colectivo de individuos que se comunican a través de las redes sociales, pudiendo hacer que una pequeña crítica a una empresa se vuelva viral y corra como la pólvora. Si bien la empresa es la dueña de la promesa de su marca, ahora sabemos que son los grupos de interés internos y externos quienes poseen el activo más valioso de una empresa: su reputación.

El desarrollo de la alineación implica establecer una relación con los grupos de interés que, cuanto menos, es el resultado de la voluntad de ambas partes de escuchar los argumentos de cada uno y de evaluar los pros y los contras; de aunar esfuerzos en acciones que se considere que benefician al bien común. El objetivo último de la implantación de medidas que vayan en esta línea es el aumento del valor añadido de la empresa que perciben los clientes, accionistas y empleados, mediante la creación de sinergias dentro de la empresa y también entre esta y sus grupos de interés externos clave. La creación de dichas sinergias requiere que los altos ejecutivos apoyen las iniciativas de los directores financieros, marketing, compras, recursos humanos, tecnología y, quizás por encima de todo, comunicación corporativa.

El énfasis de este libro descansa sobre el papel de la comunicación en el desarrollo y mantenimiento de la alineación. Los directores de comunicación corporativa pueden contribuir de manera sustancial al éxito de una organización mediante la elaboración, selección y coordinación de los mensajes que la organización emite y que permiten la construcción de una relación de beneficio mutuo entre todos sus públicos. Los mensajes elaborados por los directores de comunicación tienen que ir en la misma línea que los objetivos estratégicos de la empresa. Y también tienen que tener en cuenta las expectativas de los grupos de interés clave.

Esto crea a veces una situación un tanto esquizofrénica para los directores de comunicación de las empresas, ya que tienen que equilibrar los intereses y las demandas de los grupos internos dominantes –las personas que realmente dirigen la empresa, establecen su dirección y dictan sus valores y cultura– frente a los deseos y la opinión de los grupos externos. Un director de comunicación debe tener la capacidad de ofrecer un asesoramiento serio, sincero e, incluso, atrevido a la alta dirección sobre opiniones de empleados potencialmente conflictivas o aspectos polémicos sobre su reputación. Es más, para ser realmente eficaz en sus labores de comunicación, necesita habilidades comparables a las de un buen consultor de negocios, capaz de ganarse pleno respeto ante el consejero delegado y otros ejecutivos del más alto nivel. A su vez, es igual de importante que el consejero delegado asuma que la comunicación no es un asunto trivial o secundario sino que puede ser tan importante para el éxito de la compañía como el lanzamiento de un nuevo producto o disponer de fábricas altamente productivas.

La comunicación tiene una importancia excepcional en dos sentidos: en primer lugar, ayuda a los ejecutivos en la elaboración de la hoja de ruta que guía a la empresa hacia la alineación (esto es, un conjunto claro y sistemático de pasos que todos los departamentos de la empresa deben seguir para caminar en la dirección que marcan los grupos de interés internos y externos). En los capítulos siguientes se encuentran elementos de la hoja de ruta y cómo se crea, interpreta y gestiona. Hay puntos marcados en el viaje que implican la recopilación de información, el análisis, la creación de mensajes, su emisión y reiteración. Y, si bien la hoja es en gran medida un proceso organizado, las grandes empresas deben ser flexibles a la hora de usarla, ya que alcanzar la alineación, en un momento en el que las empresas están sometidas al permanente escrutinio de todos sus grupos de interés, les lleva a avanzar por un terreno por el que hace 40 años no tuvieron que viajar.

Sin embargo, una vez lograda la alineación –en particular con los grupos de interés externos–, la empresa habrá obtenido lo que denomino «una licencia sin restricción de actividades». Este es el producto hipotético de una excelente reputación y refleja la calidad del trabajo de la empresa en general y de las aportaciones concretas del departamento de comunicación en relación con los objetivos de la organización.

De hecho, en terminología abstracta, esta licencia representa el grado de éxito de la organización en la obtención y el mantenimiento de relaciones satisfactorias con los otorgantes de licencias de la sociedad. No es una tarjeta de tamaño cartera con la foto de la corporación, su altura, peso y edad. En este contexto, la licencia tiene una definición excepcionalmente amplia pero, en términos de obtener permisos, concesiones o contratos con gobiernos, una licencia de actividades puede ser muy literal, vinculante desde el punto de vista jurídico y cuya pérdida podría incluso llevar a una empresa a la quiebra. Cuando los grupos de interés indirectos interfieren en las operaciones empresariales, o generan el rechazo entre los consumidores, la empresa podría no quebrar, pero sí saldría mal parada.

Usando la analogía de los privilegios concedidos a un conductor por la sociedad y sus leyes, una persona condenada por conducir en estado de embriaguez podría perder su carné, varios puntos y sufrir una fuerte multa económica; de la misma manera una mala relación con los grupos de interés puede imponer restricciones a la licencia de una empresa. Por tanto, una licencia sin restricciones es quizá el activo más valioso de una organización y viene a ser algo parecido al buen nombre de un individuo. Para las organizaciones que desean obtener o renovar dicha licencia, la siguiente fórmula constituye el primer tramo de la hoja de ruta hacia la alineación:

Cuadro 1.1 Antecedentes de la licencia de actividades

Dicho de otro modo, el éxito de una empresa es el resultado de la excelencia en sus productos o servicios multiplicado por la excelencia en su comunicación, dividido por la naturaleza del contexto social en el que opera. El conocimiento de esta dinámica arroja una luz muy diferente a la de décadas pasadas sobre la idea misma de la comunicación corporativa. Aunque las empresas siempre la han considerado una parte importante de la misma, las relaciones públicas eran vistas a menudo como algo insustancial, un parachoques necesario entre la empresa y los medios de comunicación y las quejas de los clientes. Durante muchas décadas, parece como si demasiados directivos hubiesen creído que los empleados tenían suerte de tener trabajo y, en general, se esperaba que llevaran a cabo sus tareas sin ningún conocimiento de cómo contribuían a los objetivos corporativos; como mucho, se les informaba de las decisiones estratégicas. Hoy en día, comunicar a los empleados todo lo que ocurre en el negocio es una pieza vital para cualquier operación importante. Por lo tanto, cumplir con éxito el papel de director de comunicación requiere tener un profundo conocimiento de la organización y una gran orientación hacia las necesidades de los grupos de interés internos y externos.

Tal vez mi máxima favorita dentro de esta disciplina es que el papel de los directores de comunicación es, ante todo, corporativo y, solo entonces, comunicativo. Lo que quiero decir es que en el trabajo que realicen junto a los altos directivos para dibujar una hoja de ruta que lleve a la obtención de esa licencia de actividades sin restricciones, el director de comunicación debe tener un conocimiento general de la empresa y, de hecho, debe poner las necesidades generales por encima de las de comunicación. Aunque la creación de mensajes es claramente algo importante, el director de comunicación es mucho más que un creador de mensajes o, incluso, un creador de imágenes. Las acciones tácticas de comunicación se llevan a cabo para apoyar los objetivos estratégicos de la organización. Por lo tanto, la función de apoyo a la corporación es lo primero, siguiéndole la comunicativa.

Una vez creado el plan estratégico, el siguiente paso es implementarlo. Suele hacerse mediante reorganizaciones departamentales, turnos de trabajo, nuevos programas de contratación y la reducción o eliminación de departamentos enteros, a menudo con la ayuda de consultores de gestión del cambio que ayudan a implantarlo sin destruir el valor de una iniciativa. No obstante, una comunicación efectiva facilita todos los cambios físicos y psicológicos. Los tres pasos básicos en la construcción y el mantenimiento de la alineación desde la perspectiva de la comunicación corporativa pasan por recopilar información relevante, seleccionar la hoja de ruta y obtener beneficios del esfuerzo en comunicación. Estos tres pasos se resumen en el cuadro 1.2.

Cuadro 1.2 Tres puntos de partida en la creación de alineación con la comunicación corporativa

Extracto de la obra Alinear para ganar. Lid Editorial Empresarial,  2012