Liderazgo de equipos en sociedades transculturales

Liderar hacia el cambio y la innovación

La manera en que el líder afronte los conceptos del cambio y la innovación puede significar la supervivencia de su organización. Si te parece que suena demasiado dramático, te contaré una historia que lo ilustra. Al principio de mi carrera de auditor, a mediados de los ochenta, trabajé con un fabricante líder de remedios para el resfriado y otros productos de consumo. La compañía cotizaba en Bolsa pero la familia fundadora y principal accionista era muy activa y entre sus miembros se encontraba el consejero delegado. La empresa contaba con un estupendo elenco de marcas y una red de distribución internacional muy sólida, por lo que la situación debería haber sido halagüeña. Yo había sido su auditor externo desde hacía unos cuatro años cuando empecé a escuchar una y otra vez el mismo comentario de preocupación en diferentes departamentos: la compañía no había lanzado ningún producto nuevo en bastante tiempo. Medio en broma, se decía que los laboratorios de investigación se pasaban el tiempo estudiando nuevos sabores de pastillas para la tos, en lugar de productos nuevos. A pesar de que la compañía era bastante rentable, no crecía muy deprisa y los competidores, que codiciaban sus marcas, tomaron nota. Tras un intento de adquisición hostil y una guerra de ofertas entre corporaciones rivales, la empresa fue comprada por un competidor. En su discurso ante la última reunión del consejo, el consejero delegado se disculpó por haberlos decepcionado y añadió que también había defraudado a su difunto abuelo, el fundador de la compañía, que había insistido en que lo único que quería de sus herederos era que consolidaran una empresa perdurable: «Le hemos fallado», dijo al tomar asiento. Casi nadie pudo contener las lágrimas. La moraleja de esta historia puede resumirse en una observación maravillosamente concisa del general Eric Shineski, jefe del Estado Mayor retirado del ejército estadounidense: «si no te gustan los cambios, la falta de relevancia te va a gustar todavía menos». En el caso de mi cliente imperó la intranscendencia, por decirlo de alguna manera, puesto que la compañía se basó en una estrategia de preservación y no de crecimiento, con insularidad y conservadurismo. Por esa razón, cuando la competencia llamó a la puerta de los directivos, les cogió por sorpresa. Si hubieran sido más activos y agresivos en la inversión y el desarrollo de productos nuevos, más conscientes de la competencia y del mundo en general, tal vez no se hubieran visto obligados a vender o, por lo menos, habrían tenido más control sobre la situación. En el mundo empresarial, al igual que en la política, la ciencia, el arte, la tecnología y prácticamente en cualquier ámbito, el cambio y la innovación son imperativos que van de la mano. Ambos conceptos son similares pero no idénticos y el líder debe conocer la diferencia entre ellos y su relación con la organización. En términos sencillos, las organizaciones necesitan cambios periódicos para garantizar que sus productos, procesos y servicio al consumidor alcancen el mejor estándar posible y superen, o al menos igualen, la oferta de la competencia. Para conseguirlo es necesario mejorar (es decir, cambiar) frecuentemente, incluso si lo que haces ya es excelente, porque si tú no cambias, la competencia sí lo hará y también la propia definición de lo que es excelente evoluciona. Las organizaciones también deben innovar. Periódicamente tendrás que ir más allá de los cambios y mejoras rutinarias e introducir algo completamente nuevo y diferente en tu mercado. Si tu organización pretende llegar a ser longeva, la innovación debe formar parte de tu estrategia a largo plazo. Sin embargo, el cambio y la innovación no ocurren porque sí, sino que dependen de que el líder haya creado una cultura de trabajo en la que sean tan naturales como respirar. Y, como con tantas otras cosas, cuando se trabaja en un contexto multicultural fomentar una cultura orientada al cambio y a la innovación puede suponer un desafío porque cada cultura reacciona al cambio de una manera distinta. Son como las personas: a unas les entusiasma y otras se resisten. Esta resistencia puede deberse a varias causas, como que a los autóctonos no les guste aceptar órdenes de forasteros, que llamar la atención sobre uno mismo sea considerado de mala educación, o que el miedo al fracaso (o el miedo al éxito y al maremoto que sigue al cambio y la innovación) los paralice. El líder transcultural identificará y abordará estas barreras culturales al cambio y la innovación, no haciendo gala de su autoridad, sino demostrando paciencia y sensibilidad. A partir de lo que he podido observar, entre los países que persiguen activamente un papel en el mercado internacional, las culturas anglosajonas son las más orientadas al cambio, seguidas de Suramérica, gran parte de Asia y puntos como Sudáfrica y Emiratos Árabes Unidos. Las menos abiertas al cambio son Europa continental y Japón. Hace años, ideé un nuevo servicio que quería que nuestras oficinas de todo el mundo empezaran a ofrecer y cuando desvelé mi idea en Japón no fue recibida con demasiado entusiasmo, por decirlo así. Sabía por experiencia que mis compañeros japoneses, sumamente capacitados, no recibían bien que se les dijera cómo manejarse en sus negocios y, por esa razón, decidí adoptar un enfoque discreto. Mi objetivo no consistía en obligarles a incorporar el servicio, porque entonces no podrían venderlo con entusiasmo en mi ausencia, sino que me propuse conseguir que lo apoyaran y aceptaran por la buena idea que era. Visité cuatro veces la oficina de Tokio y en cada viaje les presentaba la idea, que inopinadamente era objeto de un frío recibimiento. Después, en mi quinta visita, el socio director de la oficina se me acercó y me dijo que habían tenido una idea estupenda para un servicio nuevo. ¿Qué era? Exactamente lo mismo en lo que llevaba meses insistiendo, por supuesto, salvo que ahora estaban dispuestos a aceptarlo como suyo. Les felicité por una idea tan brillante, consciente de que no me la atribuirían a mí, pero no me molestó porque mi jefe sabía que yo era el autor y lo importante era que la oficina de Tokio la hubiese aceptado. Se necesita paciencia (y, en ocasiones, múltiples viajes al otro lado del mundo), ya que alimentar una cultura orientada al cambio y la innovación es una de las tareas más importantes que puede acometer el líder transcultural para garantizar el futuro de la organización. Los ingredientes fundamentales son, entre otros, los siguientes:

1. El cambio

Una organización en la que se produce un cambio frecuente y orgánico es, por lo general, una organización saludable. Como líder, puedes cultivar una cultura del cambio echando mano de tu experiencia en tu campo y de algunas de las prácticas y técnicas que hemos comentado anteriormente:

2. La innovación

No hay una fórmula secreta de la innovación pero el líder sabe que debe fomentarla. Desde mi incorporación a INSEAD, no ha dejado de impresionarme hasta qué punto la innovación está entretejida en la cultura. De hecho, fue el primer programa de MBA que introdujo un modelo de un año y la única gran escuela de negocios con campus en dos continentes: Europa y Asia (además de su presencia en Oriente Medio y de una alianza con la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania en Estados Unidos). A lo largo de los años he aprendido que siempre existe una manera mejor para hacer cualquier cosa, así que, sea cual sea tu campo de acción, busca siempre esa manera mejor. ¿Qué vendrá después del petróleo? (en una visita reciente a Abu Dhabi, me asombré de que ese país productor de crudo y con un volumen decente de reservas ya esté invirtiendo en energías renovables). ¿Qué vendrá después del espacio? ¿Qué sucederá a Internet? ¿Cuál será el siguiente avance que cambiará nuestra forma de trabajar y de vivir? Todas las organizaciones deberían centrarse en la próxima generación de su producto o servicio, ya sea con relación al método de entrega, de venta, o el producto o servicio en sí.

Lo ideal, evidentemente, es que tu organización tome la delantera en innovación y que la competencia se esfuerce por alcanzarte, pero eso no siempre va suceder y, por ese motivo, es fundamental conocer en todo momento lo que están haciendo tus competidores. Mi consejo no es sólo seguir sus progresos, sino observar el mercado para averiguar por qué han lanzado una innovación y, después, pasar al siguiente nivel. La ventaja de estar al corriente es que, cuando se produce una amenaza competitiva, tu equipo te respaldará más fácilmente. También es importante estudiar el mercado más allá de tus competidores: sal a la calle y habla con los clientes, convoca grupos de discusión, encuestas y pregúntales qué productos y servicios necesitan realmente. Estas conversaciones te pueden aportar ideas para tus próximas innovaciones. El momento más crítico para innovar es cuando el mercado deja de valorar tu oferta y es cuestión de innovar o morir, aunque para entonces la presión disminuye las probabilidades de tener éxito y ya no dispondrás de tiempo suficiente para resistir unos cuantos fallos antes de dar con una idea que funcione. Por esa razón, es importante que la organización continúe produciendo nuevas ideas y anime al equipo al completo a exponer sus ideas a partir de una cultura organizativa que sólo el líder puede crear. Eso sí, actúa con inteligencia. Recuerdo un caso en PricewaterhouseCoopers en los años noventa, al principio de la existencia de Internet, en el que alguien propuso un nuevo producto: sistemas de seguridad para garantizar las identidades de las partes en las operaciones en línea. Era una idea estupenda pero en última instancia no se adaptaba a nosotros porque la tecnología no era nuestra competencia central ni algo en lo que podíamos invertir al nivel que exigía el proyecto. Como resultado, no tuvimos el poder de permanencia ni los profundos conocimientos técnicos y acabamos vendiendo con pérdidas. No obstante, habíamos identificado correctamente una necesidad no satisfecha que al final solucionaron otros.

Algunas reglas más en materia de innovación:

A menudo oímos la expresión crecer o morir, pero el crecimiento no se puede definir únicamente por todo lo alto, ya que es posible (y en ocasiones necesario) reducir una organización para que sea más rentable y equilibrada de cara a un mayor crecimiento en el futuro. La innovación puede plantear una propuesta desafiante y, como líder, debes saber que, si innovas de verdad, estarás tirando por la borda muchas prácticas y conocimientos establecidos, lo que puede asustar sobre todo en un entorno multicultural en el que el miedo a equivocarse sólo es comparable al miedo a acertar. Si el contexto competitivo lo permite, el líder transcultural puede abordar la situación de manera que no todo ocurra al mismo tiempo, dando lugar a un proceso de evolución y no de revolución. No es necesario replantearse todo a la vez, sino únicamente aquello que diferencie a tu producto o servicio. Cualquiera que sea el ritmo de tu programa de innovación, el mejor método que conozco para abordar los miedos de los integrantes del equipo consiste en una comunicación periódica y abierta. Pregúntales cómo les va, qué les preocupa, qué les gusta, cómo puede ayudarles el líder. De esta forma, estarás comunicando una sensación de empatía respecto al equipo y enseguida obtendrás información sobre los problemas y las oportunidades que te ayudarán a tomar medidas a tiempo. Una última reflexión sobre el cambio y la innovación: el cambio más difícil de implementar para un líder no tiene que ver con los productos, los sistemas de entrega, el servicio al cliente ni las prácticas de las oficinas de apoyo, sino con la cultura. ¿Y si te contratan o promocionan para liderar un cambio de cultura? En ese caso, tal vez desees tener en cuenta mi advertencia de no ser demasiado idealista puesto que la junta, el consejero delegado o los socios superiores tal vez admitan que su organización necesita cambiar pero, a la hora de la verdad, les falta voluntad o valor para hacerlo. Por esa razón, yo nunca aceptaría un proyecto de una organización necesitada de grandes cambios sin antes analizar a fondo la situación. Mira a los demás a los ojos y diles: «Esto es lo que hace falta, ¿estáis dispuestos a hacerlo? ¿Lo apoyaréis con recursos, tiempo, formación y lo que haga falta?». Igualmente, si eres un aspirante a líder te conviene evaluar cuidadosamente tu contexto y, si te encuentras en una situación que no acepta los cambios ni a las personas dispuestas a mejorarla, tal vez deberías buscar otro empleo, no sin antes comentar el caso con algún mentor externo a la empresa y pedirle su opinión. Analízate y, si crees tener todas las respuestas y todas las buenas ideas, y lo único que deseas es que alguien te escuche, me temo, amigo mío, que has sucumbido a tu ego y necesitas trabajar en tu actitud. Sé honesto: ¿estás en un lugar donde se producen cambios, la gente te escucha, te pide ideas y respeta tus opiniones? Si es así, por mucho que no consigas venderles tus planteamientos, te encuentras en un entorno que valora el cambio. De lo contrario, deberás trabajar en tu plan a largo plazo. La generación del milenio (los que se han graduado en el año 2000 o con posterioridad) va a presentar una movilidad profesional muy superior y una mayor disposición a buscar nuevas oportunidades. Si se encuentran en organizaciones reacias al cambio y a la innovación, se marcharán, y aquellas organizaciones se extinguirán porque han perdido su talento joven. Es así de sencillo.