Factores a considerar en el proceso de innovación

La estrategia de innovación en la empresa: más póquer que ajedrez

Es necesario reflexionar sobre el hecho de que, si bien la inversión en innovación es arriesgada, si tiene éxito nos puede dar una situación de liderazgo que nos permita disfrutar de una ventaja competitiva. Innovar es más que tener una idea brillante. Esa idea no vale nada hasta que se implementa y tiene un impacto real en el mercado. Es pasar de la invención a la explotación, y eso significa que alguien ha hecho eso posible jugando bien sus cartas. Porque, por usar un símil, innovar en una empresa es algo que se parece más a jugar al póquer que al ajedrez.

¿Por qué razones? Primero, porque no solo competimos contra una única empresa local, sino contra muchas, en todo el mundo, que pueden adoptar estrategias distintas e imprevisibles. Segundo, porque la innovación y el emprendimiento, tan necesarias en un entorno empresarial, existen solo en un entorno de riesgo, y por tanto de suerte. Y tercero, porque al innovar seguimos las mismas reglas no escritas que rigen una partida de póquer: pagas por jugar, pagas por obtener mayor información, y luego descubres lo que tú tienes y lo que tienen los demás. Uno gana; el resto, no.

Sí, la innovación no es como jugar al ajedrez, donde una perfecta planificación nos puede llevar al éxito. La innovación implica riesgo, y por tanto se necesita tener suerte, como cuando uno juega al póquer, y, siguiendo con el símil, hay que saber jugar, pero mejor que los demás. “Dadme generales con suerte.” De entre las muchas frases atribuidas a Napoleón Bonaparte, sin duda ésta ilustra a la perfección su devoción por la diosa Fortuna. Se dice (sea cierto o no) que en la elección de los oficiales para su cúpula militar el emperador francés valoraba la suerte de sus candidatos como un factor diferencial y los interrogaba acerca de su relación con la ventura o la desventura. El problema es que la suerte es precisamente eso: azarosa, aleatoria. Y a veces se convierte en “mala”.

¿Ha sido la suerte el factor clave en su última innovación de éxito? ¿Ha sido fruto de la casualidad?

La innovación inesperada es mucho más frecuente de lo que el público en general puede pensar. Ocurre más a menudo de lo que parece. Muchas innovaciones de éxito han sido ejemplos de serendipia, de un evento afortunado e inesperado, de un suceso imprevisto, que se traduce en un producto innovador tras mucho esfuerzo. Sería un descubrimiento fruto de la casualidad (lo que de modo coloquial denominaríamos “de chiripa”).

Pero, además del factor suerte, la innovación requiere individuos con constancia. Un ejemplo impresionante, ocurrido durante la Segunda Guerra Mundial, puede darnos luz sobre lo comentado. Por motivos que luego veremos, es muy poco conocido. Pero sus resultados fueron extraordinarios.

El gas mostaza: serendipia en la innovación durante la Segunda Guerra Mundial.

El 2 de diciembre de 1943 una escuadrilla de aviones de la Luftwaffe atacó a un grupo de buques estadounidenses que se hallaban refugiados en un puerto cerca de Bari, Italia. Una de las naves saltó por los aires. Dentro había 70 toneladas de gas mostaza, almacenadas por si se necesitaba recurrir a las armas químicas. Advierta el lector que estamos en la Segunda Guerra Mundial, no en la Primera, de modo que el uso de esa sustancia habría sido muy polémico de haberse hecho público.

Como resultado de la explosión, los pescadores de la zona de Bari empezaron a quejarse del olor a ajo quemado y rábanos que les traía la brisa. Los 617 soldados supervivientes, con los ojos hinchados y cerrados, eran envueltos en mantas que comprimían aún más el gas cerca de su cuerpo. 83 murieron en una semana. Pero, en unos meses, murieron más de mil personas, tanto soldados como civiles.

Como era una vergüenza política para los aliados, los heridos y los cadáveres se repatriaban, pero las autopsias, que se practicaban en secreto, revelaron que los supervivientes al bombardeo morían en poco tiempo porque se quedaban sin glóbulos blancos en la médula ósea.

La serendipia empezó a funcionar. Como resultado del “incidente de Bari” se aumentaron los presupuestos en la investigación sobre los efectos de las armas químicas en humanos. El nuevo estudio sobre el gas mostaza cayó en manos de Goodman y Gilman, dos científicos de la universidad de Yale, quienes, al margen del “detalle” de que el gas mostaza quemaba la piel y las membranas, estaban fascinados por su facultad de diezmar los glóbulos blancos.

Se plantearon la siguiente cuestión innovadora: ¿podría ese efecto, controlando la dosis adecuada, usarse para matar células cancerosas; por ejemplo, para eliminar los glóbulos blancos “malignos” y así combatir los linfomas, los cánceres de los ganglios linfáticos? Tras investigar en conejos y ratones, hicieron un test inyectando diez dosis de “mostaza” intravenosa a un paciente de 48 años con linfoma; un experimento “fuera de serie” en su sentido literal, que funcionó. El medicamento producía milagrosas remisiones, haciendo desparecer los ganglios inflamados.

Ese fue el principio de la quimioterapia, la guerra química contra las células cancerosas, que estuvo, literalmente, inspirada en un acto bélico. Forzadas al secreto hasta que no terminó la guerra, las investigaciones de Goodman y Gilman no se publicaron hasta 1946. No recibieron ningún premio Nobel, pero sus hallazgos y los de otros pioneros como ellos en el campo de la quimioterapia han contribuido a salvar vidas en la guerra silenciosa contra uno de los mayores enemigos de la especie humana: el cáncer.

Analicemos a continuación otro famoso caso de serendipia en la innovación, un suceso imprevisto que llevó al diseño de un producto innovador tras mucho esfuerzo, un ejemplo de combinación de azar y trabajo duro: los Post-it de 3M.

CASO DE ESTUDIO : El Post-it de 3M.

3M es un ejemplo de empresa innovadora, con una cultura que fomenta la innovación desde hace más de cien años, pero las populares hojas de papel autoadhesivo surgieron como solución a un problema imprevisto.

El Dr. Spencer Silver de 3M descubrió en 1968 un adhesivo “reposicionable”, por su bajo poder adhesivo. Se pasó varios años buscando un producto donde aplicarlo, sin éxito. En 1974, Art Fry, un colega de 3M, estaba cantando en el coro de su iglesia, harto de meter papelitos en su libro de cánticos como marcadores y de que éstos no hicieran más que caerse. Entonces se acordó del adhesivo de Silver y pensó que si lo depositaba en la parte superior de un papel obtendría el marcador perfecto. Hizo una muestra y la probó. Al retirar el papel encolado, ¡éste no dañaba la superficie! Lo usó también para enviar una nota a su jefe, y se dio cuenta de que ése sería su mejor uso.

Pero los problemas técnicos fueron muy complejos de resolver. Fabricar el papel con el adhesivo no resultó fácil. Fry invirtió 18 meses en mejorar la tecnología, pero le llevó mucho más tiempo desarrollar un proceso fiable de producción. Mientras tanto se encargaba de que las secretarias de los ejecutivos en 3M recibieran muestras del papel adhesivo despertando así el interés por el nuevo producto dentro de la propia empresa.

En 1977 se lanzó el Post-it en cuatro ciudades de Estados Unidos, y se alcanzaron unos resultados muy pobres a pesar de la publicidad. Pero Fry no se rindió. La innovación requiere individuos con constancia. Acudió a Lehr, el entonces CEO de 3M, para conseguir fondos que le permitieran regalar muestras al público. ¡Y el 90% de la gente declaró que compraría el producto!

Así que, finalmente, en 1980, doce años después del descubrimiento del adhesivo, 3M decidió lanzar los Post-it en todo Estados Unidos Bajo esa marca tan conocida se venden en la actualidad más de 4.000 productos, con una facturación de más de 6.000 millones de dólares anuales.

Esta historia fomenta además la emprendeduría dentro de la empresa, y nos ayuda a descubrir cuatro puntos clave para convencer a nuestros jefes de la validez de un producto o servicio innovador que no vean claro pero en el que nosotros sí creamos:

1) No se limite a discutir: lo que impulsó el Post-it fue que todos en una división empezaron a usarlo. Probó que la demanda existía.

2) Su propio departamento es un gran laboratorio: si la gente a su alrededor no usa un producto, es probable que no sea tan grandioso como usted cree.

3) Los prototipos funcionan: permiten testear una idea y obtener feedback con poco riesgo.

4) No se rinda: si cree que está en lo cierto, manténgase firme y prepárese para ser un subversivo.

¿Es posible que estuviese también la serendipia detrás de nuestro último producto innovador? Puede, pero la suerte hay que buscarla. Siga haciéndolo, busque la suerte trabajando duro.

Decía el gran cirujano y humanista catalán Moisès Broggi que el 80% de lo que nos ocurre en la vida depende de la suerte. No sabemos si un 80%, pero tenemos claro que el azar es relevante, tanto en la gestión directiva como en la gestión de la innovación. Pero también suscribimos a Thomas Jefferson, el tercer presidente de Estados Unidos: “Yo creo bastante en la suerte. Y he constatado que, cuanto más duro trabajo, más suerte tengo”.

Extracto del libro Cómo gestionar la innovación. Dobleerre Editorial, 2013