Estrategia y capacidad ejecutiva, el ejemplo histórico de Trafalgar

Excelente ejecución, sí, pero tras una buena estrategia

En la actualidad, bajo el nuevo nombre Tupperware Brands, la compañía factura 2.600 millones de dólares (datos de 2011) en cien países y vende ahora, además, diversos productos de belleza y de cosmética.

El término “estratégico” se ha convertido en la actualidad en un adjetivo muy de moda para calificar las decisiones tomadas por directivos de primer nivel, sean el resultado de una estrategia reflexionada o no. En algunos casos, para justificar decisiones muy discutibles, como, pongamos por caso, el alto precio pagado por una adquisición, o bien para magnificar decisiones triviales. Por ejemplo, una política tan elemental como bajar los precios manteniendo o mejorando los márgenes a base de rebajar los costes y, con ello, la calidad de servicios, se etiqueta ahora como una “estrategia low cost” y suena mucho mejor.

Percy Barnevik, ex CEO de ABB, dijo en una ocasión: “La estrategia sin ejecución es una alucinación”. Es decir, primero viene la estrategia, y luego una excelente ejecución, pero la estrategia debe ser buena, si no el resultado será un fracaso total.

Desafortunadamente, en la actualidad, fijar una buena estrategia no suele ser la regla, sino más bien la excepción. Y el problema sigue aumentando, porque solo leemos noticias de más recortes y más despidos en medio de proyecciones financieras a la baja.

Por otra parte, muchos directivos afirman que sí, que tienen una buena estrategia, pero que “lo que falla es la ejecución”. Quizá sea así, pero muchas veces la razón del fracaso es más sencilla. Aplicando a esta cuestión la navaja de Ockham (el principio metodológico y filosófico atribuido al franciscano inglés del siglo XIV Guillermo de Ockham que dice: “En igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la correcta”), es probable que, en efecto, tengan una estrategia, pero si esta no funciona, puede que sea simplemente por un motivo mucho más sencillo: ¡porque sea mala!, porque esa “estrategia” se limite a un conjunto de eslóganes de metas ambiciosas, en medio de declaraciones rimbombantes sobre la misión, la visión y los valores de la empresa. Una mala estrategia es más que la ausencia de una buena estrategia. Es como construir un gran edificio sobre fundamentos de arena.

Creemos que para fijar una buena estrategia no basta con fijar objetivos. Hay que analizar primero con detalle el entorno, el sector en el que nos movemos, la competencia, el mercado, los clientes, sus necesidades, nuestras capacidades. Luego hay que hacer una diagnosis de los problemas a los que nos enfrentamos, de nuestras fortalezas y debilidades, y de las de nuestros competidores, y, tras una reflexión profunda, que puede que implique cambiar nuestro punto de vista hasta la fecha, fijar una política coherente, que sirva como hoja de ruta para un plan de acciones que ataque directamente la causa raíz de esos problemas para lograr obtener una solución que nos beneficie.

De modo que una buena estrategia debe incluir siempre un plan de acciones inmediatas, de ejecución factible, enfocando todos los recursos y medios de que dispongamos. Una estrategia sin plan de acciones no es una estrategia.

La empresa debe definir primero un plan estratégico sobre qué productos y servicios quiere ofrecer al mercado para reforzar sus ventajas competitivas y, como resultado, definir un plan de estrategia tecnológica, analizando de qué tecnologías dispone, cuáles desarrollará y qué licencias necesitará obtener para poder ofertar esos nuevos productos o servicios.

Deberá decidir si estos se van a diseñar solo en el departamento de I+D propio o mediante la colaboración externa con otras empresas, centros de investigación o terceros; el denominado concepto de “innovación abierta” de Chesbrough, así como si se van a fabricar u operar en la propia empresa o bien se van a externalizar, en nuestro país o en China, por poner un ejemplo habitual.

Esa estrategia tecnológica previa determinará la estrategia de innovación en los productos y servicios que sean necesarios para reforzar la competitividad de la empresa, en un marco temporal a corto, medio y largo plazo, en múltiples generaciones de productos. Decidiremos si impulsamos más la generación de nuevas ideas, o bien su implementación, innovando en el proceso de desarrollo, en las operaciones o en la adquisición o venta de tecnologías. Trazaremos así una hoja de ruta de proyectos de nuevas tecnologías y de nuevos productos que nos obligará a calcular y definir todos los recursos que destinaremos a este capítulo, humanos, técnicos y financieros.

Por cierto, recomendamos que los proyectos de nuevas tecnologías estén desacoplados temporalmente de los proyectos de nuevos productos o servicios para no aumentar la incertidumbre y el riesgo y, con ello, la probabilidad de fracaso. La prioridad de los proyectos tecnológicos es lograr una tecnología fiable. La prioridad de los proyectos de nuevos productos es reducir el plazo de lanzamiento al mercado, el denominado time to market.

Trazada esa hoja de ruta, el plan de acciones se llevará a cabo mediante la ejecución con precisión quirúrgica de un número determinado y finito de proyectos, en función de los recursos anuales disponibles, liderados por profesionales expertos en la gestión de proyectos, responsables de llevarlos a cabo en tiempo y calidad dentro de los costes previstos, tanto del proyecto como del producto o servicio resultante del proyecto. Ese es el aspecto donde se hace imprescindible trabajar de manera profesional, tanto dentro de la empresa como en colaboración con consultoras de innovación que nos ayuden a mejorar la rentabilidad de la inversión (no lo consideramos un gasto) en innovación.

El ejemplo histórico de la batalla de Trafalgar.

El análisis de lo que ocurrió durante la batalla de Trafalgar es muy interesante, a pesar de que resultó una severa derrota para la armada franco-española.

Como comentamos en la sección anterior, hoy en día se abusa del adjetivo “estratégico”. Cualquier decisión que deriva del comité de dirección se califica como estratégica. Puede que lo sea o no. A veces se utiliza para justificar una decisión controvertida. Una estrategia es más que fijar objetivos, es más que proclamar en los medios internos y externos una serie de eslóganes. Creemos que siempre empieza por analizar primero cuáles son tus fortalezas y tus debilidades y hacer lo propio con las de nuestros competidores locales y globales. En el caso de Trafalgar, el almirante ingles Horacio Nelson lo hizo con mucho detalle, y preparó un plan de acción basado en ese análisis estratégico con un objetivo muy simple de explicar: derrotar al enemigo.

Hay que analizar el entorno en el que nos movemos y en el que prevemos que nos moveremos, los problemas que tenemos y tendremos, la competencia actual y la futura, las tecnologías actuales y las venideras. Es una reflexión como mínimo de periodicidad anual, que puede implicar cambiar la hoja de ruta actual y escribir una nueva.

Toda buena estrategia debe incluir una serie de planes inmediatos de acción, fáciles o difíciles de llevar a cabo según los recursos y capacidades, propios y de los competidores. La innovación en sentido amplio nos ayudará a ejecutar esos planes de una manera más eficaz que nuestros competidores.

La manera como abordó Nelson la batalla de Trafalgar es un ejemplo de buena estrategia, pues incluía un plan de acción tremendamente innovador. Nunca se había librado una batalla naval como la que Nelson pergeñó.

El 21 de octubre de 1805, Nelson luchó la que sería su última batalla. Una vez más, Napoleón había reunido fuerzas para invadir las Islas Británicas. Dos días antes la flota aliada franco-española partió de Cádiz, y Nelson, con sus 27 naves, decidió enfrentarse a los 33 buques aliados, en clara desventaja: 18.000 británicos contra 27.000 aliados (15.000 franceses y 12.000 españoles). No podía competir de un modo convencional porque estaba en inferioridad. Tenía que innovar o Inglaterra sería derrotada.

Contaba con una ventaja tecnológica: los cañones. Funcionaban disparando gracias a un sistema de percusión que provocaba la ignición inmediata. En cambio, las piezas de la armada franco-española tenían una mecha que ardía y al final activaba la pólvora, con lo que se perdía un tiempo precioso, y además fallaban de vez en cuando.

Pero ¿qué estrategia había diseñado Nelson?

Las dos columnas de la armada británica rompen la columna franco-española.

Hasta ese momento, la táctica de las batallas navales consistía en situarse en línea frente a la armada enemiga y disparar. En Trafalgar, la ventaja en el número de naves, así como en el número de efectivos, le daba una teórica ventaja competitiva a la armada franco-española.

La estrategia de Nelson para ganar en ese contexto se plasmó en un plan de acción innovador. La flota inglesa atacaría a la flota franco-española en perpendicular, a un tercio del barco de cabeza mediante dos columnas paralelas de barcos, una mandada por el propio Nelson desde el HMS Victory y otra por Collingwood, el segundo al mando de Nelson, que iba en el HMS Royal Sovereign.

Eso sorprendería al enemigo y provocaría una batalla desordenada, justo lo que deseaba Nelson. Su buque insignia, el Victory, sería el primero en llegar y el que tendría una posición más difícil y más vulnerable porque sufriría los cañonazos de los dos barcos enemigos que le intentarían cerrar el paso; pero si resistía y cortaba la línea de batalla enemiga, justo para que llegara el Royal Sovereign y la secuencia de las siguientes naves de las dos columnas paralelas, los buques ingleses podrían rodear luego a los buques franco-españoles y atacarlos por ambos lados, ya que los barcos enemigos situados en los extremos tardarían mucho en llegar al centro, algo que, al tratarse de barcos de vela, agravaría ese día la falta de viento. Poco antes de comenzar la batalla, Nelson envió varios mensajes codificados a la flota. El penúltimo de ellos, enviado a las 11:25, quince minutos antes de entablar combate, fue la famosa frase “Inglaterra espera que todo hombre cumplirá con su deber”, que fue recibida con vítores desde los navíos británicos.

Dos buques aliados entendieron la maniobra de Nelson y le cerraron el paso disparándole. Al no haber llegado aún a la línea enemiga, el Victory no pudo devolver los disparos, que le causaron severos daños y muchas bajas. Pero, en paralelo, Collingwood llegaba a la línea aliada, la cortaba y atacaba al Santa Ana, el buque insignia español, el mayor buque de guerra del mundo. No atacó hasta que se colocó justo en paralelo, y, gracias a la última tecnología de sus cañones, disparó una terrible andanada que causó grandes daños y cuantiosas bajas en el navío español. Ahora el Royal Sovereign pasó a sufrir el ataque de dos buques enemigos, pero la secuencia perfecta de la llegada de tres naves británicas con una precisión milimétrica alejó a los aliados, con lo que Collingwood siguió destrozando el Santa Ana, que se rendiría a las 14:15.

El plan de Nelson funcionó tras soportar un intenso cañoneo durante una hora. El Victory cortó por fin la línea enemiga a las 13.00. Se colocó al lado del buque francés Redoutable, acercándose tanto que acabaron intercambiando cañonazos casco contra casco, con los cañones prácticamente tocándose. Luego, uno tras otro, los barcos de las dos columnas fueron llegando a tiempo.

El momento de mayor dramatismo se produjo cuando a las 13.25, Nelson fue alcanzado en la columna vertebral por una bala. Combatía en la cubierta junto a sus soldados, para darles moral, demostrando sus dotes de liderazgo, con todas sus medallas cosidas en la levita, lo que le convertía en un blanco fácilmente distinguible del resto de combatientes. Consciente de que estaba herido de muerte, le dijo al cirujano que se ocupara de otros heridos. Tardaría tres horas en morir.

Pero, como ocurrió con Apple tras la muerte de Steve Jobs, no pasó nada: la estrategia era buena, y la ejecución del plan por profesionales resultó impecable. Otro buque vino en auxilio del Victory, que estaba siendo destrozado por el Redoutable, y este izó bandera blanca a las 14:00 tras perder a la mayoría de sus valientes tripulantes.

En el espacio de tres horas la mayoría de los navíos más importantes de la flota franco-española ya se habían rendido o sus cañones habían enmudecido. Otros buques aliados tardaron horas en llegar a la batalla desde los extremos de la línea de combate.

A las 16:15, el inepto comandante francés Villeneuve se rendía. A las 17:45 la explosión de un buque francés anticipaba el fin de la batalla. A las 18:30 finalizó el combate, quedando la flota franco-española por completo neutralizada.

Francia perdió dos tercios de sus barcos (doce de dieciocho), con 2.218 muertos, 1.155 heridos y 500 prisioneros. Solo un tercio de los 15 000 franceses regresaron un día a Francia. Para los españoles, Trafalgar fue una derrota también muy dura, con efectos trágicos bien patentes; España perdió dos tercios de sus barcos (diez de quince), con un total de 1.022 muertos, 1.383 heridos y 2.500 prisioneros, del total de 12.000 que intervinieron en la batalla.

Inglaterra no perdió ni un solo barco, aunque sufrió 449 muertos (entre los que, además de Nelson, estaban trece de sus mejores oficiales) y 1.241 heridos. Un costo asumible para una victoria que consolidó el liderazgo incuestionable de la armada británica en todos los mares durante unos ciento cincuenta años. Ejecución impecable, sí, pero basándose en una buena estrategia diseñada por un líder, Nelson, que estuvo al frente de la ejecución del plan de acción, aunque eso le costase la vida.

Nelson fue enterrado con honores militares en una ceremonia de una solemnidad nunca antes conocida en Inglaterra. Actualmente yace en la cripta de la catedral de San Pablo, en Londres. El Victory, reconstruido, se puede visitar en Portsmouth. No sorprende que la plaza más importante de Londres esté dedicada a la batalla de Trafalgar; más curioso es que lo estén una calle en Madrid y otra en Barcelona, quizás en honor de los valientes soldados españoles que dejaron allí sus vidas.

Podemos extraer varias enseñanzas de la batalla de Trafalgar. La primera, que la innovación suele ser parte del plan de acción que forma parte de una buena estrategia. La segunda, que la ventaja tecnológica suele ser una ventaja competitiva. La tercera, que el liderazgo de la dirección empresarial es clave en el éxito de la innovación.