Consejos y Diversidad
diciembre 16, 2020
Eva Levy es experta en diversidad, con cerca de treinta años de voluntariado muy activo en defensa de la igualdad laboral y profesional de hombres y mujeres, ha abanderado la lucha para que las mujeres puedan llegar a los puestos de alta dirección. Conferenciante habitual en temas de diversidad, igualdad y gestión, es senior advisor de diversas compañías y Presidenta de Honor de WomenCEO.
La severidad con los Consejos de Administración es relativamente nueva, al menos por parte de una opinión pública informada. También lo es cierta autocrítica de estos órganos, expresada discretamente, pero con algunas consecuencias evidentes. Los Consejos habían empezado a reflexionar internamente y a modificar su forma de constituirse y funcionar antes de la crisis económica que estalló en 2008. No podía ser de otra forma: la globalización y con ella la alteración de los ejes económicos, la aparición de nuevos jugadores en el tablero y el terremoto digital exigían cambios. Los Consejos, además, tenían que enfrentarse a conceptos nuevos, muy del gusto de los medios, como Buen Gobierno o Responsabilidad Social Corporativa, que si bien tienen que ver con las prácticas éticas de toda la vida ponen un foco de atención sobre su manera de operar que antes no existía. Todo esto exigía ―y exige― revisar las maneras de trabajo, refrescar los perfiles de los consejeros y enfrentarse como nunca hasta ahora a unos públicos más amplios que el de los propios accionistas, quienes también demandan otro trato.
La crisis de 2008 vino a forzar las cosas. Se ha dicho con razón que no ha sido una crisis económica más, sino de valores, y en una medida que no se había dado antes y por eso ha tenido tantas consecuencias de orden social y político. El fatídico 2008 destapó el pésimo comportamiento de las cúpulas en muchas empresas de primer nivel, su falta de control y de estrategia en relación con el negocio, su ávido cortoplacismo, su endogamia, la inadecuación de muchos consejeros, todo rematado con remuneraciones escandalosas como pago a decisiones que han supuesto la ruina de miles de personas y comprometido los recursos de los Estados. Fue una tromba de barro sobre la imagen hermética, pero glamurosa que habían tenido habitualmente los Consejos de Administración en todas partes.
Entre nosotros, estremece recordar las declaraciones de tantos consejeros de grandes Cajas de Ahorros, hoy tristemente desaparecidas, cuando se excusaban por los desastres y abusos que habían tolerado y suscrito con su firma: «no estaba preparado/a»; «yo hacía lo que me mandaban»; «es que no entendía los documentos». Muchos de esos consejero/as sobrevenidos tenían profesiones muy dignas, pero sin el más mínimo peso ni experiencia que justificara estar allí sentados ―lo que no les había impedido hacerlo, ni cobrar por ello―, en beneficio de los más listos y corruptos del equipo: a estos últimos les sobraba preparación, pero no escrúpulos.
Así que las empresas más inteligentes ―que suelen ser la mayoría, aunque solo sea por la cuenta que les tiene―, presionadas desde dentro y desde fuera (supervisores, accionistas, inversores, proxy advisors ―cías especializadas en asesorar el voto de los minoritarios― y opinión pública) llevan tiempo haciendo eso que en términos marineros se llama carenar la broma: limpiar a fondo el casco de adherencias y rutinas que pueden corroerlo hasta la destrucción. Eso sí, cada cual a su ritmo.
Sobre la importancia de los Consejos o, más exactamente, de los consejeros, empecé yo a pensar hace dos décadas, no tanto desde mi posición de alta directiva ―que finalmente dejé por otras opciones siempre vinculadas al mundo empresarial―, sino por el trabajo voluntario que abordé entonces en pro del desarrollo profesional de las mujeres, singularmente de su promoción a puestos de responsabilidad en las compañías y las instituciones.
A principio se trataba de animarlas a descubrir sus posibilidades de hacer carrera en la organización, de eliminar o sortear las trabas a su ascenso, pero pronto me pareció un error darnos por satisfechas con mejorar de posición, sin más. No había que ponerse límites y el Consejo de Administración se convirtió en un objetivo lógico, un punto de referencia estimulante. El Consejo es una meta, siempre lo he señalado, para minorías, porque la cúpula ―basta mirar un edificio civil o religioso clásicos para comprobarlo― es un espacio limitado. La cuestión era, y es, que puedan formar parte de ese máximo órgano rector aquellas personas ―hombres o mujeres― que mejor representen a los accionistas, que mejor velen por la buena marcha y futuro de la empresa aportando sus conocimientos y su experiencia. Los Consejos, entonces, rara vez contaban con mujeres y estas pocas estaban allí por su peso accionarial y eso, solo en el caso de que no hubieran renunciado a estar en las reuniones, dejándose representar por sus maridos o por otras figuras interpuestas.
En esos años se esgrimía una razón de peso para no contar con mujeres: no había suficientes directivas o profesionales en puestos de alta dirección o con trayectorias significativas, que tuvieran experiencia para acceder a un Consejo. Era un argumento bastante perverso: no te dejo ascender, pero luego te reprocho que no hagas cumbre. Como quiera que fuese, lo cierto es que había más banquillo entre los hombres, y aunque no faltaban mujeres relevantes, la mayor parte no se planteaba entrar en un Consejo, así que no enfocaban sus pasos en la dirección adecuada.
Han pasado dos décadas y sigue habiendo muy pocas consejeras, pero ya no es ninguna fantasía aspirar a tener órganos de gobierno más equilibrados, más plurales, más diversos como decimos hoy en día. Recuerdo bien cuando el esfuerzo, al menos el mío, se concentraba en hacer saltar a las mujeres desde el puesto directivo medio (en el que se estancaban tantas) a la alta dirección. Era un problema que no siempre implicaba discriminación por parte de la empresa, sino también falta de estrategia y de costumbre de mostrar legítima ambición por parte de las mujeres. El panorama ha cambiado, aunque quede tanto por hacer, porque ahora son muchas las mujeres que han reaccionado y han empezado a dar la batalla para llegar tan lejos como su talento, preparación y experiencia les permita. También la legislación ha sido de gran ayuda, pero de poco sirve si no la hacen suya las interesadas.
Algo que aprendí muy pronto fue la importancia de una buena selección de candidatos a los Consejos. Hoy es vital para conseguir incorporar aquellas trayectorias que cubran las necesidades de las empresas, tanto sectoriales, como de tendencias emergentes y sobre todo relacionadas con ese nuevo mundo que abre la llave digital. A mí me importaba ese filtro para no desaprovechar el talento de las mujeres del que tenía constancia cada día. Me impliqué profesionalmente creando, junto con Elena Terol, Socia Directora de ExcellentSearch, una división especial de selección de consejeras, después de haber participado activamente en la creación de un banco de datos de carácter oficial, banco que por desgracia no prosperaría por diferentes razones. El objetivo era disponer de los perfiles femeninos adecuados, siempre del máximo nivel, para que las empresas pudieran considerarlos en hipotéticas ternas. Al menos, según mi experiencia, cuando una compañía tiene la oportunidad de conocer a muchas de estas posibles candidatas se lleva una grata sorpresa al encontrarse con más opciones, de una calidad y complementariedad que desconocían. He visto muy buenos fichajes, tanto en compañías del IBEX como en otras cotizadas, con resultados excelentes para ambas partes.
Así pues, la falta de idoneidad para negar el acceso de las mujeres a los Consejos dejó de ser una excusa hace demasiado tiempo. Cuando en 2020, de acuerdo con las disposiciones de la Unión Europea, los Consejos de las empresas cotizadas tengan que presentar un grado aceptable de paridad (en torno al 40 %), ya no habrá manera de justificarse con la escasez de mujeres competentes, formadas y capacitadas que puedan aportar verdadero valor añadido a las empresas en las que se integren. Algunas compañías van a tener que darse mucha prisa.
Me gustaría que todo fuera más rápido, pero soy optimista. Cuando me pidieron escribir estas líneas tenía sobre la mesa el último Informe de Atrevía en colaboración con IESE Business School[1] [[1] V Informe ‘Mujeres en los Consejos de Administración de las compañías del Ibex-35’. Marzo 2017] sobre la situación de las mujeres en los Consejos del IBEX35, cuyo comportamiento tiene cierto efecto ejemplarizante sobre otro tipo de compañías cotizadas. En estas cifras se refleja el peso de la crisis económica, que ha movido el paisaje empresarial, pero también la reducción de tamaño de los Consejos. El informe confirma la tendencia a la reducción de las cúpulas, en línea con las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno. Desde 2010 se han eliminado 49 puestos: los Consejos arrancaron la década con 502 asientos y empiezan 2017 con 453. Es decir, un recorte del 9,7 %. Una razón muy importante para introducir estas nuevas estructuras es la necesidad de ganar en agilidad y eficacia en el análisis y la toma de decisiones. El Consejo se profesionaliza. Formar parte de él ya no es ―o no puede volver a ser― un privilegio, la entrada en un club en el final de una carrera, sino una opción basada en los méritos y el interés para la empresa.
Volviendo al estudio, 2017 no fue un año muy brillante para las mujeres, pero al menos se avanza, aunque ese 1,1 % desde 2016, represente el menor porcentaje anual de la década en lo que al número de consejeras se refiere. Una cifra muy pequeña ―insisten los autores del trabajo―, si se compara con el alza del 13,75 % registrada en 2016; la subida del 2,56 % en 2015 y los aumentos del 2,63 % en 2014 y del 15,15 % en 2013.
En febrero de 2017, fecha de cierre del informe, eran 92 los asientos ocupados por consejeras en las grandes compañías ―solo uno más que el pasado año― y el peso relativo de la mujer alcanzaba el 20,31 %, un paso apenas sobre el 19,83 % registrado en 2016. En relación con Europa, España sigue 3 puntos por debajo de un promedio europeo que se sitúa en el 23,3 %. Los 92 puestos de consejeras ―los asientos del IBEX35 son 453―, como se hace notar en el estudio, estaban ocupados en realidad por 84 mujeres, ya que ocho de ellas tienen presencia en más de un Consejo.
Hay que señalar que la presencia en más de dos Consejos es otra de las cuestiones que están planteándose las cúpulas empresariales. Es verdad que algunas veces se está en más de un Consejo porque la empresa tiene intereses o es propietaria de otras compañías y el consejero reparte su tiempo entre ellas; pero aquella famosa endogamia por la que unos pocos apellidos se repetían en multitud de firmas está a la baja desde 2008: por muy valioso que sea un profesional es difícil que pueda aportar el máximo de su capacidad en demasiados lugares. Sobre todo, ahora, donde las diferentes comisiones de trabajo no son simbólicas, sino muy reales y con responsabilidades cada vez más exigentes. Hay que dedicarles tiempo y en la mayor parte de los casos ponerlas en manos de consejeros independientes, que son los que aportan el aire fresco y suman competencias específicas a las cambiantes necesidades de la empresa (de ahí la importancia de la buena selección).
Relacionado con todo ello ha surgido algo impensable hace décadas: la evaluación de los consejeros, incluso con un consejero coordinador que vigila que todo se hace adecuadamente y siempre por los intereses de la empresa. De hecho, se discute hasta la fecha de caducidad de los consejeros, de forma que no se acomoden y dispongan de un plazo para desplegar todas sus posibilidades antes de ―crudamente hablando― volverse obsoletos en un mundo de cambios acelerados. No es de extrañar la aparición de nuevos servicios de acompañamiento y formación para los consejeros, que necesitan estar al día y poder tomar decisiones informadas durante su permanencia en el Consejo.
Detrás de todo esto están los accionistas ―aunque no solo ellos― a los que ya no basta con levantar alguna que otra voz en las Juntas. Han visto alrededor demasiados desmanes para no mantenerse en guardia. Los proxy advisors, por otra parte, también están ahí, para aconsejar al posible inversor dónde colocar su dinero, con la particularidad de que, a menudo, no solo consideran los aspectos económicos de la operación, sino también los comportamientos de la compañía en otros aspectos, desde la transparencia a la diversidad o el perfil internacional. No es un capricho, ni un tic de los fondos éticos, por ejemplo, sino la necesidad de tener claro que la empresa de que se trate es consciente de la complejidad de los tiempos y capaz de evolucionar con ellos.
En el caso de las mujeres, si alguna ventaja tiene lo tardío de su acceso a los Consejos es que garantizan a los inversores reticentes, no solo la diversidad de género, sino perfiles realmente nuevos, sin rémoras y con una voluntad de trabajo curtida en el esfuerzo que les ha supuesto haber desarrollado sus carreras contra viento y marea. Aunque unas pocas consejeras estén en más de un Consejo, se ha evitado un peligro que sobrevoló, en un principio, sobre la incorporación de mujeres a los Consejos: que unas pocas copasen todos los asientos disponibles. Pasó inicialmente en Noruega, pionera en esta materia, y algo en Francia, pero fue un sarampión breve. En algún momento resultó tentador, entre las compañías más reticentes a la paridad, repartirse unos cuantos nombres brillantes pero inocuos, incluso esposas de, y cerrar así el paso a cualquier otra candidata efectiva. Pero eso no aportaba nada a la empresa, salvo verse pronto envuelta en críticas.
Se ha evitado ese peligro y, en el caso español, en conjunto, nueve empresas del IBEX han mejorado sensiblemente la presencia de consejeras, subiendo del 10 % al 20 %; del 20 % al 30 % o del 30 % al 40 %, lo que significa que el 25 % de las compañías han mejorado la situación. Eso supone acercarse al cumplimiento del 30 % que requería la CNMV como evidencia de Buen Gobierno para 2020, fecha en que coincide con la pretensión de la Unión Europea de lograr (casi) la paridad. Todas las empresas del IBEX tienen a fecha de hoy por lo menos una consejera, por convicción en su mayoría, por evitar la presión social y la crítica en algún caso, pero es una buena noticia.
La diversidad mínima de un Consejo, como la de cualquier otro ámbito, es la que se asegura con la presencia de las mujeres, que representan ―siempre conviene recordarlo― la mitad de la población, prácticamente la mitad de los trabajadores/profesionales y más de la mitad de los egresados de las universidades. Vuelvo a señalar mi optimismo, porque hoy se da un hecho impensable hace tan solo una década ―y lo digo por experiencia― y es que las mujeres se han fortalecido al tener espejos en los que mirarse, sendas abiertas. Y funciona la solidaridad, que es una baza fundamental y hasta hace poco, rara vez presente entre las profesionales. Nunca se trató de las tópicas rivalidades femeninas, sino del aislamiento en el que han funcionado en el ámbito directivo las mujeres. Hoy, cuando una mujer no puede aceptar un Consejo, recomienda a otra sin complejos.
Pero en estos momentos los Consejos tienen otro frente en el campo de la diversidad: la apertura al mundo internacional. Es uno de los puntos más débiles de los Consejos españoles, como reconocen las grandes empresas, la mayor parte de ellas con intereses en muchos países. Importar consejeros no es hoy tan difícil ―si se da con el perfil― porque la tecnología permite trabajar o verse las caras sin necesidad de continuos desplazamientos. Pero hay que tener la voluntad de hacerlo, la apertura de mente y la capacidad de coordinar culturas diferentes. De hecho, la preocupación actual de los Consejos radica en superar este escollo del internacionalismo, así como conseguir consejeros con conocimientos sectoriales y empresariales que mejoren y completen los de la compañía, sin olvidar los perfiles tecnológico/digitales capaces de entender la nueva realidad económica. Consejeros, en conjunto que deben componer el 50 por ciento de las cúpulas de ahora en adelante.
Alguien me comentó hace poco, que esas otras diversidades necesarias en los Consejos iban a suponer un peligro para las mujeres, al menos para el número que accedería a ellos. Entiendo que esa persona pensaba en término de cuotas, donde los extranjeros, por ejemplo, representarían un bloque a considerar. Confieso que me sobresalté un momento: apenas hemos llegado a los Consejos, ¿y ya tenemos problemas? Fue un segundo de inquietud por aquel malicioso comentario. Las mujeres ―como los hombres― pueden sumar a su condición muchos otros rasgos de diversidad: un origen, una edad, una cultura… Y, sobre todo, una preparación que las convierta siempre en candidatas perfectamente elegibles (aunque tenemos que dar la batalla en las habilidades más tecnológicas). Entre las actuales, 92 consejeras con que se han reforzado las compañías del IBEX, 23 son extranjeras ―frente a las 18 de 2016―. Y las posibilidades de incrementar ese aspecto internacional son enormes: algunos países con los que las empresas españolas tiene relaciones (sea en América, de arriba abajo, en Asia, en el este de Europa, en la propia UE) disponen desde hace muchos años de mujeres relevantes entre las que escoger para reforzar un Consejo.
Cuando este artículo se encamine a la imprenta, seguramente se estén abriendo más puertas y más cambios en las compañías, provocados por la eclosión de las demandas femeninas aceleradas a raíz de un tumultuoso 8 de marzo (en 2018). Las mujeres que salieron por las calles reclamaban, entre otras cosas, el pago de viejas deudas laborales, como la superación de la brecha salarial. Las grandes compañías están tomando nota seriamente. No escuché consignas en marzo sobre los Consejos de Administración y no hubiera tenido sentido, pero la presidenta de una gran entidad financiera hizo declaraciones que no hubiéramos esperado escuchar hace muy poco tiempo.
Equilibrio, competencia, agilidad, ética… y diversidad. Los Consejos de este futuro abrumador en el que ya nadamos no podrán permitirse menos.
[1] V Informe ‘Mujeres en los Consejos de Administración de las compañías del Ibex-35’. Marzo 2017.
Extracto de la obra Consejos, coordinada por Silvia Leal
Punto Rojo Libros SL, 2019
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