El cuadro de mando integral en Recursos Humanos

El cuadro de mando integral en Recursos Humanos

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) se ha consolidado como una de las herramientas clave de Recursos Humanos para demostrar su valor añadido y su contribución estratégica al éxito de la compañía.

Entender y conocer esta herramienta se ha convertido en una necesidad para los directivos de Recursos Humanos si quieren mantener el rol estratégico y no solo funcional del departamento en la empresa.

Todavía más allá: los departamentos de Recursos Humanos que sean capaces de diseñar un cuadro de mando integral y comunicarlo eficazmente al equipo directivo, tienen más probabilidad de convertir, de verdad, a los recursos humanos en la principal ventaja competitiva de la empresa y limitar el impacto de la crisis económica en las políticas de recursos humanos a lo realmente necesario sin poner en peligro el compromiso de los empleados con la empresa.

La situación en algunas empresas en las que la dirección de Recursos Humanos no tiene un cuadro de mando integral es la siguiente.

Primera reunión de la mañana del director general con el director comercial:

–Mira, Roberto, este es el cuadro de las ventas de este mes por región, este es el resumen gráfico de la penetración del nuevo producto en cada uno de nuestros principales canales, esta es la estimación por meses de los beneficios que vamos a tener en el lanzamiento descontado el incentivo extra que estamos pagando al equipo de lanzamiento. La conclusión, como indican claramente estos gráficos y estas cifras es que…

Segunda reunión de la mañana del director general con el director financiero:

–Mira, Roberto, este es el cuadro de la evolución de los impagados en los últimos meses desde la introducción del nuevo sistema de telecobro, este otro gráfico explicita la evolución de la tesorería durante el primer trimestre para hacer frente al pago del dividendo. La conclusión, como indican claramente estos gráficos y estas cifras es que…

Tercera reunión de la mañana del director general con el director industrial:

–Mira, Roberto, en este gráfico he reflejado las salidas de producto semana a semana para que veas cómo estamos avanzando en ello hasta que tengamos estabilizada la producción, que, como se ve en este otro gráfico, estimamos que ocurrirá de aquí en cuatro meses teniendo en cuenta la estacionalidad del mercado. La conclusión, como indican claramente estos gráficos y estas cifras es que…

Cuarta reunión de la mañana del director general con el director de Recursos Humanos:

–Buenos días, Roberto. Estoy muy preocupado con todo lo que se nos echa encima: el ambiente está fatal, la gente está muy desmotivada, los sindicatos están presionándome muchísimo en la negociación del convenio y nos estamos gastando mucho dinero en formación en inglés y, la verdad, no sé muy bien si están aprendiendo algo o no. ¿Tú qué piensas?

Si nos ponemos en el lugar del director general de esta empresa, podemos ver con claridad la diferencia en la profesionalidad, ¡y en el trato que le va a dar al director de Recursos Humanos! Sin embargo, vamos a darle una segunda oportunidad a este directivo, y la conversación será ahora así:

Quinta reunión de la mañana del director general con el director de Recursos Humanos:

–Buenos días, Roberto. Tengo aquí la tabla con la evolución mensual de las afiliaciones de los empleados al nuevo sindicato, en la que se ve que en dos meses más tendrán mayor representación que la suma de los anteriores sindicatos. Además hemos acabado el seguimiento trimestral de la encuesta de empleados y tengo aquí el gráfico de la evolución negativa de la satisfacción de los empleados con diversos elementos de la motivación. Finalmente hemos analizado los datos del porcentaje de comerciales que han firmado un contrato en inglés comparado con el año pasado antes de la introducción del nuevo sistema de formación en idiomas. La conclusión, como indican claramente estos gráficos y estas cifras es que…

En definitiva, las ventajas prácticas de tener un cuadro de mando integral en Recursos Humanos son las siguientes:

· Hablar con el mismo lenguaje que el director general y los demás miembros del equipo directivo, siendo uno más del equipo en el mismo.

· Explicitar la contribución de Recursos Humanos al éxito del negocio.

· Defensa de los ataques injustificados a Recursos Humanos por parte de la línea jerárquica.

· Argumento a favor de los nuevos objetivos y proyectos de Recursos Humanos.

· Evaluación del progreso y reenfoque de objetivos.

· Educar a la alta dirección en políticas de recursos humanos y su impacto en el negocio.

Ilustremos estos casos con ejemplos. Milán, 2008. El departamento de Recursos Humanos de una gran empresa italiana industrial y de servicio trabaja con normalidad. Frente a la pregunta de si hay algo que mejorar, no parece que haya nada preocupante más allá de seguir las indicaciones para el año en curso del director general para Recursos Humanos

Sin embargo, desde la oficina central internacional se empieza a preguntar por el número de horas de formación recibidas por persona y año. Gran sorpresa: ¡a nadie se le había ocurrido sumar las horas de formación impartidas!

Segunda reflexión: ¿qué entendemos por formación? ¿Incluimos también la formación en internet que venimos impartiendo? ¿Incluimos también las horas de las personas que están haciendo MBA sufragados por la compañía? En caso de grupos, ¿hablamos de las horas impartidas o de las horas recibidas?

En definitiva, una vez puesto el ojo en un problema hay que definir con claridad el indicador, para estar seguros de que no comparamos peras con manzanas en cualquier análisis posterior.

Una vez realizado el ejercicio, se llega a la conclusión de que este indicador arroja un resultado de ocho horas por persona y año y así se comunica a la oficina central internacional con el orgullo del trabajo bien hecho.

Puesta esta información en el cuadro de mando integral para hacer análisis comparativo, se descubre con horror que Italia ocupa el último lugar en la clasificación de la compañía, pues los países comparables están en una media de 40 horas por persona y año, a una distancia brutal de las ocho horas de Italia.

O, dicho en otras palabras: uno, Italia no sabía lo que hacía y dos, al saberlo y compararse se ve inmediatamente que hay que mejorar una barbaridad.

Esta es una de las ventajas de cualquier tipo de medición y aplicarla a Recursos Humanos es, sin duda, una decisión inteligente.

Por tanto, la llamada de atención para un análisis en profundidad de la formación que prepare un plan de acción consistente es obvia. El paso de la acción sin norte a la medición y de esta al análisis comparativo nos permite pasar de la complacencia a la acción con un objetivo.

En este caso, se pone en evidencia que en Italia no se hacía ningún tipo de formación comercial ni ningún tipo de formación en gestión empresarial. ¡Ni los comerciales ni los gestores recibían ningún tipo de formación!

Después de poner en marcha el plan de acción y de su seguimiento cercano, en los siguientes tres años el indicador de horas de formación por persona y año aumentó gradualmente pasando por 15, 25 y llegando a 35 horas, situación que ya no requería de un plan de acción inmediato sino solo un seguimiento dentro de los indicadores de Recursos Humanos.

El cuadro de mando integral cumplió su objetivo y el director general no objetó el aumento de presupuesto del departamento de Formación al haber sido visualizado claramente el problema a través de indicadores oficiales de la compañía.

Madrid, 2000. El departamento de Recursos Humanos de una gran constructora recibe multitud de mensajes reprobatorios del estilo de: «se nos marcha la gente y no hacéis nada para impedirlo», «se me va un ingeniero de caminos mañana, subámosle el sueldo hoy para impedirlo», «tardáis muchísimo en seleccionar los puestos, se nos van más deprisa que lo que vosotros reponéis». ¿Qué hacer frente a semejante avalancha de críticas que ponen a Recursos Humanos en la picota?

El cuadro de mando integral es la solución, dado que permite objetivar los problemas, quitarles la carga emocional o de poder que pudieran traer y concentrarse solo en los esfuerzos por mejorar la situación.

· Primera etapa: midamos entonces el indicador de rotación voluntaria en la empresa y busquemos análisis de referencia externo para saber cuál sería un indicador aceptable al respecto. Una vez hecho, se descubre que la rotación voluntaria es del 22% y la del mercado comparable, un 5%. Ahora sí sabemos que, de verdad, tenemos un problema en la empresa.

· Segunda etapa: hagamos entrevistas de salida a todos los que abandonan el barco y realicemos un diagrama de frecuencias de las distintas razones por las que se van.

Todo ello lleva su tiempo, ni en Recursos Humanos ni en la empresa hay soluciones mágicas.

Una vez realizado el estudio, los datos dicen que es el estilo de dirección la primera causa de rotación (no el sueldo, de modo que aumentarlo no habría resuelto el problema, solo lo habría ocultado un tiempo).

Todavía peor, gracias al análisis se comprueba la regla de Pareto: la mayoría de las bajas en la empresa se producen en un solo Departamento. Cambiando al jefe de departamento, aplicando medidas disciplinarias (en negativo), poniéndole un coach (en positivo) podemos ayudar a resolver el problema con rapidez.

La respuesta al problema vendrá, por tanto, por la vía del entrenamiento de los mandos en gestión empresarial. Pongámoslo en marcha ¡ya! Esto no cambia la situación de inmediato, de modo que es urgente empezar hoy para obtener resultados mañana.

Barcelona, 2005. Una importante firma de cazatalentos (head-hunting) visita la empresa para vender un nuevo producto que resaltaba la importancia de la alineación de los principales directivos con la estrategia de la empresa. La primera reacción del director general fue manifestar que existía una completa alineación y que no sentía la necesidad de gastar un euro en algo que consideraba innecesario. Sin embargo los consultores, aprovechando una reunión de un comité de negocios, le pidieron permiso para hacer un ejercicio. El ejercicio fue muy simple. Se entregaba una hoja de papel donde cada directivo tenía que hacer un listado con los principales valores de la compañía. El consejero delegado se quedó sorprendido con los resultados: cada uno escribió lo que le pareció y sin apenas coincidencia. Cualquier estrategia de negocio emerge de un sentido claro de la misión y esta está impregnada de unos valores corporativos que le dan su fortaleza y sentido último. La estrategia empezaba fallando en lo fundamental. Así, se les encargó a los consultores que hicieran un trabajo de alineamiento. Madrid, 2007. La empresa no había empezado a medir el índice de absentismo por enfermedad y dado el tamaño y la dispersión geográfica de la misma, no se notaba nada raro. Cuando se empieza a medir y se encuentra un valor de 4,6% de absentismo por enfermedad, nadie parece alarmarse. Suena razonable. Sin embargo, cuando la dirección de Recursos Humanos decidió cambiar el indicador desde un porcentaje global a medir el indicador como el número medio de días de baja por empleado y año para encontrar la bonita cifra de 17 días (media en 5.000 empleados), todo el mundo comprendió la necesidad de un plan de acción inmediato para revertir la situación. Sobre todo cuando, al obtener análisis de referencia de otras empresas del Grupo, el indicador estaba en siete días para la peor situación aparte de la de España (en Marruecos).

En otras palabras, para tener éxito manejando un cuadro de mando, hay que elegir bien los indicadores, de modo que demuestren claramente el impacto negativo o positivo que tiene en la empresa.

El plan de acción en este caso pasó por:

1. Aplicar estímulos grupales de refuerzo de la reducción del absentismo (que se autofinanciaban por la mejora de la productividad).

2. Analizar y corregir los casos individuales de abuso de confianza.

3. Cambiar la cultura de tolerancia hacia el abuso (con el consiguiente incremento de la carga de trabajo para los compañeros del ausente por enfermedad).

Con ello se consiguió revertir el problema, llevando el índice a nueve días de media (2,4%) y en camino de reducción.

Es de reseñar que, en este caso, se contó con la complicidad sindical, al incluir en el convenio colectivo un acuerdo sobre primas a la reducción del absentismo en la empresa, porque se les hizo entender que ello favorecía a todos los cumplidores que tenían que cargar con más trabajo debido a las ausencias.

El uso inteligente del cuadro de mando permitió detectar un problema, implantar un plan de acción y corregir una situación que perjudicaba a la empresa y de la que no se era consciente.

Madrid, 2010. ¿Qué pensar cuándo el indicador de tanto por ciento de mujeres en un compañía industrial española es del 8% y al hacer el proceso de comparación con otras compañías del mismo grupo se descubre que países como Turquía, Marruecos (12%) y Grecia (15%) o Portugal (14%) tienen porcentajes claramente superiores con culturas supuestamente menos favorables a la contratación de mujeres? Todavía más allá: ¿qué pensar cuándo en esta empresa hay menos porcentaje de mujeres en plantilla que en una institución tradicionalmente masculina como el ejército? Pues que, en este caso, la obligación legal de tener un plan de igualdad se convierte en la vergüenza torera de cambiar la situación. No hace falta mucho más para que el Equipo Directivo se sienta impulsado en la dirección correcta. Recursos Humanos ha hecho bien su trabajo.

La fuerza de la medición y de la comparación es brutal para ayudar a las empresas a caminar en la dirección adecuada y con la plantilla correcta, bien diversificada y bien comprometida con la cultura apropiada para afrontar los retos que el mercado exija.

Resumen

1. El cuadro de mando integral (balanced scorecard) se ha consolidado como una de las herramientas clave de Recursos Humanos para demostrar su valor añadido y su contribución estratégica al éxito de la compañía.

2. Los departamentos de Recursos Humanos que sean capaces de diseñar un cuadro de mando integral tienen más probabilidad de convertir de verdad a los recursos humanos en la principal ventaja competitiva de la empresa y limitar el impacto de la crisis económica en sus políticas.

3. Una vez puesto el ojo en un problema, hay que definir con claridad el indicador para estar seguro de que no comparamos peras con manzanas en cualquier análisis posterior.

4. El análisis comparativo nos permite visualizar nuestra posición relativa en cada uno de los indicadores y hacer un plan de acción allá donde el cuadro de mando integral demuestra que es necesario.

5. El cuadro de mando permite objetivar los problemas, quitarles la carga emocional o de poder que pudieran traer y concentrarse solo en los esfuerzos por mejorar la situación.

6. Hay que elegir bien los indicadores, de modo que demuestren claramente el impacto negativo o positivo que tiene en la empresa.

7. La fuerza de la medición y de la comparación es brutal para ayudar a las empresas a caminar en la dirección adecuada y con la plantilla correcta, bien diversificada y bien comprometida con la cultura apropiada para afrontar los retos que el mercado exija.

8. El uso inteligente del cuadro de mando permite detectar un problema, implantar un plan de acción y corregir una situación que perjudicaba a la empresa y de la que no se era consciente.