Técnicas básicas para la Gestión de la Calidad
noviembre 9, 2009Pablo Alcalde San Miguel
Ingeniero Técnico Industrial. Es profesor de la asignatura de Calidad en diversos ciclos formativos, y autor de materiales didácticos sobre Matemáticas, Electrónica, Electrotecnia y Electricidad.
Ingeniero Técnico Industrial. Es profesor de la asignatura de Calidad en diversos ciclos formativos, y autor de materiales didácticos sobre Matemáticas, Electrónica, Electrotecnia y Electricidad.
Para llevar a cabo una gestión de la Calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participación del personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados están dentro de los límites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho proceso está controlado. Si no, habrá que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.
Otras veces, únicamente nos interesará ver los resultados de un proceso con una representación gráfica.
En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embargo, algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas herramientas básicas de la Calidad.
9.1 Técnicas para la mejora y resolución de problemas
En un ambiente de calidad, la identificación y resolución de problemas debe ser la práctica habitual en el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas actividades si tienen los conocimientos y las técnicas adecuadas.
Los pasos a seguir para la resolución de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejora continua (Figura 9.1).
Sabías que:
Pablo Ruiz Picasso afirmó:
«La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.»
Pablo Ruiz Picasso afirmó:
«La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.»
Sabías que:
Robertine Maynard afirmó:
«Cualquiera comete un error. Sólo un tonto insiste en repetirlo.»
Robertine Maynard afirmó:
«Cualquiera comete un error. Sólo un tonto insiste en repetirlo.»
Figura 9.1. Ciclo de mejora continua PHVA para la resolución de problemas
1. Encontrar un problema
Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:
Qué ocurre (síntomas).
Dónde ocurre.
Desde cuándo ocurre.
Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora.
Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio.
Qué ocurre (síntomas). Dónde ocurre. Desde cuándo ocurre. Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora. Cuál es el impacto económico del problema y/o el impacto en el negocio.Ejemplo 9.1
El servicio de atención de garantías de una empresa de equipos informáticos ha detectado un número de reclamaciones por averías en la pantalla de uno de los modelos de ordenador portátil vendido. Se ha podido comprobar que estos ordenadores han sido montados en el taller Norte desde hace dos meses. Hasta ahora se ha intentado reparar los equipos, pero el coste económico está siendo elevado y los clientes insatisfechos están haciendo oír su voz a través de los foros de Internet.
2. Identificar las posibles causas del problema
Puede ser muy útil hacerse estas preguntas:
¿Por qué ocurre?
¿Cuándo ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Quién lo produce?
¿Cómo ocurre?
¿Cuántas veces ocurre?
¿Por qué ocurre? ¿Cuándo ocurre? ¿Dónde ocurre? ¿Quién lo produce? ¿Cómo ocurre? ¿Cuántas veces ocurre?Ejemplo 9.2
Después de analizar los síntomas y el proceso en el que se produce el problema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podrían originar el fallo en la pantalla del ordenador.
3. Seleccionar las causas que parecen más importantes
Ejemplo 9.3
Después de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las pantallas que suministra el proveedor poseen un tamaño ligeramente superior. b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.
4. Fijar la solución al problema
Aquí se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:
Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema.
Coste de la solución.
Tiempo de implantación.
Relación coste/beneficio.
Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema. Coste de la solución. Tiempo de implantación. Relación coste/beneficio.Ejemplo 9.4
Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiempo, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una pequeña inversión en una nueva tecnología.
5. Implantar la solución
Aquí se debe proceder a:
Diseñar los nuevos procesos.
Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas.
Estudiar las necesidades del personal.
Aportar los recursos materiales necesarios.
Establecer los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.
Diseñar los nuevos procesos. Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas. Estudiar las necesidades del personal. Aportar los recursos materiales necesarios. Establecer los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.6. Comprobar los resultados obtenidos
En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.
7. Aplicar cambios
Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a toda la organización y se documenta el sistema.
Estos pasos que hemos indicado para la resolución de problemas podrían ser igualmente válidos para implantar pequeñas mejoras. Para poder actuar de la forma correcta en cada uno de estos pasos se debe contar fundamentalmente con:
La capacidad de resolución e innovación del equipo de personas de la organización.
Técnicas estadísticas que nos ayuden a comprender mejor los datos, de tal forma que las decisiones que se tomen estén fundamentadas y no se basen únicamente en la intuición o en corazonadas.
La capacidad de resolución e innovación del equipo de personas de la organización. Técnicas estadísticas que nos ayuden a comprender mejor los datos, de tal forma que las decisiones que se tomen estén fundamentadas y no se basen únicamente en la intuición o en corazonadas.9.2 Técnicas de trabajo en grupo
El trabajo en grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue aumentar el grado de participación e implicación de todas las personas que integran la organización. Existen muchas técnicas que nos ayudarán a la resolución de problemas; entre ellas destacaremos la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball.
9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming)
Sabías que:
Linus Caral Pauling afirmó:
«La mejor forma de tener una buena idea es… tener un montón de ideas.»
Linus Caral Pauling afirmó:
«La mejor forma de tener una buena idea es… tener un montón de ideas.»
La tormenta de ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utiliza con el fin de generar multitud de ideas en un corto periodo de tiempo.
Con esta técnica se aprovecha la capacidad creativa y de innovación de los participantes.
Esta técnica se puede utilizar en cualquiera de las etapas del proceso de mejora y resolución de problemas (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar soluciones alternativas, etc.).
Para ello se forma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfectamente el problema a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin complejos en la aportación de ideas que sirvan para resolver una determinada situación.
Sabías que:
Noel Clarasó Serrat afirmó:
«Las grandes ideas son aquellas de las que lo único que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes.»
Noel Clarasó Serrat afirmó:
«Las grandes ideas son aquellas de las que lo único que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes.»
Para que estas reuniones resulten un éxito es importante que las personas se puedan expresar con libertad, evitando las críticas hacia los demás y las discusiones. Se debe aceptar todo tipo de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espontaneidad.
Para llevar a cabo una sesión de tormenta de ideas es necesario que exista un líder o moderador, y que será el que coordine las siguientes fases:
1. Definición del tema
El moderador inicia la sesión explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea distendido y agradable y que todos los participantes estén seguros de haber entendido el tema.
2. Reflexión
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
El moderador inicia la sesión explicando los objetivos, las preguntas o los problemas que se van a discutir. Aquí es importante que el ambiente sea distendido y agradable y que todos los participantes estén seguros de haber entendido el tema.
2. Reflexión
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
3. Emisión de ideas
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
4. Analisis y selección de ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan inviables. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una votación.
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.
4. Analisis y selección de ideas
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan inviables. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una votación.
9.2.2 Diagrama de afinidades
El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver grandes problemas, tales como la planificación de toda una organización. Para ello se realizan reuniones en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinidades para proponer nuevos objetivos organizativos, así como sugerir las fórmulas que harán posibles las mejoras deseadas.
He aquí los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta técnica:
- Se selecciona el problema a resolver.
- Se forman grupos de entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el tema y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas ideas.
- Utilizando la técnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it.
- Se sitúan los post-it en un panel.
- Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas según su afinidad.
- Escribir pequeños textos muy breves en etiquetas que expresen las ideas de cada grupo de post-it afín.
- Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y siete grupos.
- Escribir un documento que incluya sólo los textos correspondientes a los grupos de ideas para así poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la dirección.
Figura 9.4. En el Diagrama de Afinidades las ideas escritas en unos post-it se agrupan hasta conseguir grupos de ideas afines
Figura 9.5. Catchball
9.2.3 Catchball
Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de la colaboración de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den solución a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora (Figura 9.5).
1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.
2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.
3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.
2. Atrapar y reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan comprenderla.
3. Mejorar: A alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original.
4. Volver a lanzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y vuelvan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.
Este ciclo se repite hasta conseguir algún resultado que aporte una verdadera mejora.
9.3 Las 7 herramientas estadísticas de la Calidad
Sabías que:
Vilfredo Pareto, economista y sociólogo italiano, nació en Turín en el año 1848.
El nombre de la «Ley de Pareto» fue dado a este principio de la Economía por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista, quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la mayor parte de la pobreza. Con esto estableció la llamada «Ley de Pareto» según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
Vilfredo Pareto, economista y sociólogo italiano, nació en Turín en el año 1848.
El nombre de la «Ley de Pareto» fue dado a este principio de la Economía por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista, quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la mayor parte de la pobreza. Con esto estableció la llamada «Ley de Pareto» según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
La calidad de un producto o servicio se puede determinar por sus características de calidad, como, por ejemplo: acabado, dimensiones, estética, tiempos de entrega, etc.
Para establecer la calidad del producto se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Lo habitual es que estos datos presenten pequeñas variaciones de un producto a otro. El análisis de estos datos nos aportará una información valiosa sobre el funcionamiento y eficacia de los procesos que nos permitirá estudiar y corregir cualquier desviación detectada.
Para analizar estos datos se hace necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Existen multitud de técnicas y herramientas a este respecto, siendo las más conocidas “las siete herramientas de la Calidad”.
Estas siete herramientas fueron recopiladas en los años sesenta por Kaoru Ishikawa y la experiencia ha demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas que se presentan en las organizaciones.
9.3.1 Hoja de recogida de datos
La hoja de recogida de datos, también llamada “hoja de registro”, consiste en un documento donde se pueda recoger de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis. En función de los datos a recoger, se diseña la hoja y se apuntan los datos indicando la frecuencia de observación.
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
Localización de defectos de productos.
Causas de los defectos.
Clasificación de productos defectuosos.
Variación de las características de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.).
Etc.
Y permite observar:
Número de veces en el que sucede algo.
Tiempo necesario para que algo suceda.
Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo.
Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.
Localización de defectos de productos. Causas de los defectos. Clasificación de productos defectuosos. Variación de las características de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.). Etc.Y permite observar:
Número de veces en el que sucede algo. Tiempo necesario para que algo suceda. Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo. Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.9.3.2 Diagrama de Pareto
Sabías que:
En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, desarrolló un nuevo concepto de la Calidad, conocido como «Control estadístico de procesos (SPC)», que se basa en el siguiente principio:
«Los sistemas, aún los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrón exacto, sino más bien probable; esto es, tienen que ser explicados en términos estadísticos».
En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la Bell Telephone Laboratories, desarrolló un nuevo concepto de la Calidad, conocido como «Control estadístico de procesos (SPC)», que se basa en el siguiente principio:
«Los sistemas, aún los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrón exacto, sino más bien probable; esto es, tienen que ser explicados en términos estadísticos».
El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un gráfico de frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. Así se pueden identificar las principales causas de la mayor parte de los efectos producidos.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
El diagrama de Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso.
Recuerda que:
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
La minoría de los clientes que representan la mayoría de las ventas.
La minoría de los productos, procesos, o características de la Calidad causantes de la mayoría de los costos por las no conformidades.
La minoría de los rechazos que representan la mayoría de las quejas de los clientes.
La minoría de los problemas causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso.
La minoría de los productos que representan la mayoría de los beneficios obtenidos.
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
La minoría de los clientes que representan la mayoría de las ventas. La minoría de los productos, procesos, o características de la Calidad causantes de la mayoría de los costos por las no conformidades. La minoría de los rechazos que representan la mayoría de las quejas de los clientes. La minoría de los problemas causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso. La minoría de los productos que representan la mayoría de los beneficios obtenidos.9.3.3 Diagrama de dispersión
Sabías que:
En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó al mundo empresarial de Occidente un gran desafío que causó una gran conmoción:
«Nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo por un lado a los que piensan y por otro a los que aprietan tornillos…».
En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó al mundo empresarial de Occidente un gran desafío que causó una gran conmoción:
«Nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo por un lado a los que piensan y por otro a los que aprietan tornillos…».
El diagrama de dispersión o de correlación es una representación gráfica que nos permite estudiar si existe una relación entre dos variables. Este diagrama puede resultar de gran utilidad para la solución de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qué causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.
De la forma en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede obtener diferente información, siendo las formas más comunes (véase la Figura 9.10):
Correlación lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra. Correlación lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye. De correlación no lineal: existe relación entre las dos variables en forma de curva. Sin correlación: no existe relación alguna de influencia entre las dos variables.
Figura 9.10. Formas más comunes que puede adoptar el diagrama de dispersión9.3.4 Diagrama causa-efecto
Sabías que:
Kaoru Ishikawa fue el fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad que se encargaba de promover la Calidad en Japón durante la época de la post guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
Creación del diagrama causa-efecto.
Demostró la importancia de las 7 herramientas de la Calidad.
Trabajó con los círculos de calidad.
Kaoru Ishikawa fue el fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad que se encargaba de promover la Calidad en Japón durante la época de la post guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:
Creación del diagrama causa-efecto. Demostró la importancia de las 7 herramientas de la Calidad. Trabajó con los círculos de calidad.En general se puede afirmar que no existe ningún proceso que no esté sometido a variaciones. Es decir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Si las variaciones son pequeñas y no afectan de forma significativa al resultado, podremos decir que el proceso funciona de forma estable y controlada y con gran capacidad (no se producen productos no conformes). Ahora bien, cuando estas variaciones son significativas y afectan a las características de calidad del producto, será necesario estudiar cuáles son las posibles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarlas.
El diagrama de causa-efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.
Por lo general, las causas más comunes que pueden ocasionar variaciones en los procesos son (las 6 M):
Variaciones en las Máquinas o equipos (las máquinas producen variaciones demasiado intensas) Variaciones en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es uniforme) Variaciones en el Método o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo diferentes) Variaciones en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma diferente) Variaciones en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso) Variaciones en las Medidas (fallos en el sistema de medida)En la Figura 9.11 se muestra la estructura básica de un diagrama de causa-efecto.
Sabías que:
Los fundamentos del pensamiento del Dr.Kaoru Ishikawa se resumen en:
La Calidad empieza con la educación y termina con la educación.
El primer paso a la Calidad es conocer lo que el cliente necesita.
El estado ideal de la Calidad es cuando la inspección no es necesaria.
Hay que encontrar y resolver la raíz del problema, no los síntomas.
El control de la Calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la Calidad y después poner tus ganancias a largo plazo.
Los directivos de las organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una opinión valiosa.
Cualquier tipo de problema puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el análisis.
Los fundamentos del pensamiento del Dr.Kaoru Ishikawa se resumen en:
La Calidad empieza con la educación y termina con la educación. El primer paso a la Calidad es conocer lo que el cliente necesita. El estado ideal de la Calidad es cuando la inspección no es necesaria. Hay que encontrar y resolver la raíz del problema, no los síntomas. El control de la Calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. No confundir los medios con los objetivos. Primero poner la Calidad y después poner tus ganancias a largo plazo. Los directivos de las organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una opinión valiosa. Cualquier tipo de problema puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el análisis.Sabías que:
Thomas Alva Edison afirmó:
«Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito”.
Thomas Alva Edison afirmó:
«Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito”.
Figura 9.11. Diagrama de causa-efecto
El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen un determinado efecto en la calidad final del producto.
El diagrama de causa-efecto es también una buena herramienta para que las personas que trabajan en un proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visualizan las relaciones que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).
9.3.5 Diagrama de flujo
Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sencilla y gráfica, la secuencia que se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obtenemos una visión general del sistema y cómo se relacionan todos los elementos que lo componen. Es una herramienta muy útil para analizar un proceso y estudiar la manera de simplificarlo, mejorarlo y resolver todos aquellos problemas que se presenten.
La figura 9.14 representa un diagrama de flujo sencillo de la secuencia de actividades que se realizan cuando se va a arrancar el motor de un automóvil, e indica las posibilidades en el caso de que el motor no arranque.
Figura 9.14. Diagrama de flujo
9.4 Orden y limpieza: las 5 S
Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y caídas como consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y acumulación de material sobrante o de desperdicio. Ello puede constituir a su vez, cuando se trata de productos combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que ponga en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso poner en peligro la vida de los trabajadores si los materiales dificultan y obstruyen las vías de evacuación.
(Francisco Rey Sacristán. Fundación Confemetal)
(Francisco Rey Sacristán. Fundación Confemetal)
Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos analizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizás sea esta del orden y limpieza la más importante.
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestión estética, sino como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia.
Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo fueron desarrolladas por empresas japonesas y se están aplicando hoy en día en todo el mundo con un gran éxito.
Figura 9.15. Las 5 S
Los japoneses les han dado el nombre de 5 S porque corresponden a las iniciales de cinco palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofía (veáse la Tabla 9.8).
Sabías que:
Samuel Johnson afirmó:
«Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia”.
Samuel Johnson afirmó:
«Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia”.
Tabla 9.8. Orden y limpieza: las 5 SEn la Tabla 9.9 se hace una comparación entre una organización que no sigue las 5 S cuando se detecta la necesidad de aplicarlas y otra que sí las aplica.
Tabla 9.9. Comparativa entre una organización que no aplica las 5 S y otra que sí las aplica1) Seiri: Despejar
Es el primer paso que se da y consiste en realizar una identificación de todos los elementos necesarios para el desempeño de las tareas y separarlos de los que son innecesarios y eliminar estos últimos.
Si observamos atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar que realmente sólo se necesita un pequeño número de elementos para el desarrollo de nuestro desempeño, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones. Esta acumulación de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drásticamente nuestra eficacia.
He aquí una estrategia que podría seguirse para despejar un entorno de trabajo:
- El equipo de personas que trabajan directamente en esa área se reúnen y deciden ir colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren innecesarios. Si el conjunto de usuarios que trabaja con esos elementos no demuestra que son útiles, deberían ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.
- Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no sean valiosos se eliminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar, etc.).
- Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento del futuro inmediato se sitúan en un sitio adecuado.
En la Figura 9.17 se muestra un esquema de cómo podría organizarse un área de trabajo en función del grado de necesidad de uso de los elementos disponibles.
Tabla 9.17. Organización del área de trabajo en función del grado de necesidad de uso
2) Seiton: Orden
Sabías que:
C. C. Cortez afirmó:
«El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso”.
C. C. Cortez afirmó:
«El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso”.
Una vez despejada el área de trabajo con los elementos mínimos y necesarios, se ponen en orden, de tal forma que sea fácil encontrarlos y manejarlos. “Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”:
Una buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podría ser la siguiente:
- Cada elemento debe tener una ubicación fija en función de su frecuencia de uso y comodidad de utilización.
- A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicación, indicando a su vez el número máximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.
- Para el caso de mercancías en tránsito constante, se delimita en el suelo la zona a la que le corresponde a cada una, indicando el número máximo de mercancías acumuladas y estableciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea también lo primero en salir.
- Las herramientas y equipos de uso frecuente deben ser fáciles de encontrar, tomar y devolver a su sitio original. A este respecto son de gran utilidad los paneles con siluetas pintadas con la forma de las herramientas (Figura 9.18).
3) Seiso: Limpieza y mantenimiento
Una gran parte de las averías en las máquinas y equipos suelen producirse por la presencia de partículas de polvo y suciedad en los elementos móviles o por una lubricación o mantenimiento inadecuado.
Una vez que tenemos los elementos indispensables para el desempeño de nuestra tarea diaria y hallamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones necesarias para dejarlos en condiciones óptimas de uso, es decir que estén limpios, puestos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:
Quitar la suciedad (aspirar, cepillar, barrer, fregar, etc.). Reparar los elementos que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna pieza. Adecuar los medios para que su uso sea más eficaz. Ajustar y poner a punto máquinas, herramientas y todo tipo de medios para que funcionen de forma eficaz.4) Seiketsu: Normalizar
No basta con despejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcione hay que seguir trabajando de forma continua todos los días con esta cultura del orden y la limpieza, ya que si no la situación volverá por inercia al desorden. Por eso es necesario que exista un procedimiento que fije con qué frecuencia se deben llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y además qué personas son las que están implicadas en el proceso. Para conseguirlo se recomienda:
Redactar procedimientos de cómo llevar este tipo de tareas. Formar a las personas en estos temas. Proveer de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (contenedores, carteles de señalización, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.). Establecer controles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, desorden, etc.). Para facilitar estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rápido control visual, como, por ejemplo, flechas de dirección, carteles de ubicación, alarmas para detectar fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herramientas con colores dependiendo de la máquina en que se utilicen, tapas trasparentes en las máquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel máximo y mínimo de existencias, etc.5) Shitsuke: Disciplina
«El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen”.
Evidentemente toda esta filosofía no es posible sin la total implicación y convencimiento de las personas que integran la organización. Las personas se autoexigen convencidas de que lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continuamente el orden y la limpieza adquieren el hábito de hacer estas tareas en su trabajo diario. Esto requiere autodisciplina, aunque con el tiempo se convertirá en otra actividad más dentro de las habituales en un entorno de trabajo de calidad.
Extracto de la obra Calidad. Thomson-Paraninfo, 2009
