Reflexiones sobre política retributiva

octubre 31, 2011 Desactivado Por inQualitas

Daniel Patricio Jiménez es doctor en Derecho y MBA por el Instituto de Empresa, y profesor de Recursos Humanos y Derecho del Trabajo en ESIC e ICADE. Tiene más de quince años de experiencia en puestos directivos en departamentos de RR. HH., tanto en empresas españolas como multinacionales, y ha sido director de esta área en el Hospital La Paz y en el Gregorio Marañón de Madrid. Es autor de numerosos artículos en revistas especializadas y ponente habitual en congresos dedicados a este ámbito y en materia laboral.

1. Política retributiva. Concepto y delimitación

¿Qué entendemos por política retributiva? Como toda política, debe hacer referencia a un marco de actuación amplio, comportando un conjunto de pautas generales que, para este caso concreto, dinamizarán el desarrollo del sistema retributivo o de compensación en la empresa. Si la política retributiva, pretende fidelizar a los empleados, deberá para ello asentarse en unas bases y principios, claros y transparentes, no olvidemos que a través de la misma se trasladan valores a la organización. No se puede por ello ignorar, que uno de los pilares indiscutibles en esta materia, es el comportamiento ético de la empresa, cosa que a veces no se cumple suficientemente, cuando se interpretan malévolamente los criterios de «rentabilidad». Dicho lo anterior, hay que poner especial énfasis en el grado de coherencia interna, así como en el nivel de integración del subsistema de compensación, respecto al resto de los subsistemas de recursos humanos; no tendría sentido compensar determinados comportamientos y fomentar otros.

El sistema de compensación y las políticas que en base al mismo se desarrollen, son parte esencial en toda planificación estratégica, ya que la retribución, en si misma considerada, es una herramienta práctica e irremplazable para el crecimiento de toda organización. No hay que olvidar que: «Son las personas, no los empleos los que hacen triunfar a la empresa y, la compensación es el aglutinante que une a las personas con las empresas». No obstante, cambiar o implantar un sistema retributivo, no es una tarea fácil, ya que como paso previo requiere un adecuado diagnóstico y análisis, lo cual en si es costoso y casi siempre difícil; lo cierto es, que muchas organizaciones por tratarse de una materia «delicada», la dejan finalmente relegada con más frecuencia de la deseada. La cautela, no se puede elevar a una premisa general y la realidad demuestra como en la mayoría de las organizaciones, nunca es el momento apropiado para adoptar un cambio en la política retributiva. En mi opinión, si los cambios demandan un cambio en nuestro sistema de compensación, es preferible cambiar, aunque no se esté «preparado» en términos absolutos. Por todo lo expuesto y con independencia del momento elegido, es conveniente que se tengan presentes, entre otros, los siguientes principios básicos, ante cualquier posible formulación:

Si cambia el interés de la empresa, no se puede trasmitir vía retribución que la empresa sigue igual.
No se trata meramente de la cantidad que se paga, se trata además de cómo se paga «best practices».
Los directivos no deben aislarse del resto de la plantilla.
Nada es perfecto y tampoco lo será el modelo retributivo.
Se trata de atraer y retener talento, pero sólo aquel que nos interesa y en función de los valores que propugnamos.
Un destino común, una visión de empresa.
La comunicación fortalece la retribución.

2. Decisiones sobre política retributiva

Una adecuada estructura retributiva debe, respaldar y facilitar el logro de la misión/visión de la empresa y por tanto del cumplimiento de sus objetivos. Ello conlleva el análisis y/o replanteamiento de una serie de cuestiones, en torno a las cuales la organización deberá adoptar la decisión que más se adecue a sus circunstancias y entorno. A título de ejemplo, mostramos algunas de esas variables:

Marco convencional: único, remisión a convenios provinciales, generación de un convenio de empresa (por sector, área, etc.).
Nivel de apalancamiento deseado del salario convencional respecto al valor del puesto.
Nivel de desviación tolerable respecto a la equidad interna. Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de forma diferente, basándose en el nivel y/o grupo al que pertenezca. Manejo de situaciones especiales como puestos críticos o unidades organizativas atípicas.
Nivel de competitividad externa (nivel de posicionamiento respecto al mercado). Salarios inferiores, iguales o superiores a los del mercado.
Igualdad o no de la remuneración fija, en función de la unidad geográfica de destino. Adaptación de la estructura salarial al coste de la vida.
Tratamiento de los traslados, desplazamientos, pluses de distancia en la movilidad geográfica nacional. Efectos de la globalización, políticas específicas de carácter corporativo, para empleados trasnacionales, expatriados, etc.
Enfatizar en las retribuciones a corto plazo (diarias o semanales, mensuales), a medio ó a largo plazo (propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilación o retiro, p. ej.).
Retribuir las habilidades, conocimientos o cualificación que tenga el empleado y excedan de los requisitos mínimos establecidos para su puesto de trabajo (nivel de desempeño, p. ej.).
Dar más importancia a los incentivos individuales o fomentar los incentivos de grupo.
Motivar a los empleados sólo a través de retribuciones económicas o darle importancia a las recompensas no monetarias como: motivación, autonomía, seguridad en el empleado, flexibilidad horaria, etc.
Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.
Dar acceso a los trabajadores a la información de los niveles de retribución de otros empleados o bien, ocultar tal información.

3. Aplicaciones de la política retributiva

Como hemos anticipado, el diseño de una adecuada política retributiva y su análisis, está conectado íntimamente –en la organización– a otras variables y prácticas, que a la postre integrarán el modelo de recursos humanos: reclutamiento, desarrollo, cultura, etc. Por eso, la política retributiva no puede estar al margen o desconocer las mismas, de la misma manera que aquellas deben nutrirse de los principios generales que la política retributiva establezca. La simbiosis de unos y otros elementos y la idoneidad en el ajuste de estas variables, conllevará de forma eficaz a la integración de los recursos humanos en la organización. Todas las prácticas buenas o malas, funcionales o disfuncionales, deben de analizarse de forma precisa, al efecto de conseguir el diagnóstico y los efectos perseguidos, ya que sobre ellas actuará la política retributiva bien de forma directa o indirecta.

Áreas de impacto en el diseño una política retributiva
La retribución

4. Modelos de elección en clave retributiva: interés, utilidad y satisfacción

Una de las cuestiones, a la que no se presta en muchas ocasiones la debida atención por las organizaciones, es la causa o fundamento de la retribución y con ello quiero hacer énfasis en este epígrafe, no al pago en si mismo considerado, sino a la necesidad ó interés real que tienen los empleados respecto a las fórmulas retributivas moduladas por la organización. Dejando por tanto a un lado, el sinalagma legal de la tipología salarial –ya que será objeto de estudio más adelante–, abordaremos la cuestión bajo otras perspectivas que ayuden a vislumbrar otras causalidades de la compensación.

Uno de los principales problemas en las organizaciones actuales es la correcta conciliación entre sus objetivos y los objetivos individuales de sus trabajadores; es importante hacer coincidir las metas de los trabajadores con las metas u objetivos de la empresa en sentido amplio, con ello nos estamos refiriendo a la noción básica de integración o conjunción de intereses. Los objetivos individuales y los de la empresa deben estar en todo caso alineados; aun cuando, en cierta manera los objetivos de la empresa deben ser complementarios a los del trabajador, esta complementariedad sin embargo no excluye que ambas partes deban compartir un espacio común. Una buena política retributiva, debe propiciar y reforzar la máxima conjunción de intereses, el mayor espacio común entre empresa y empleado, tomando cada parte de forma recíproca espacios complementarios que disminuyan el nivel de disfunción.

Dicho lo anterior, se hace necesario profundizar en el concepto de «interés», el cual ha sido elaborado bajo diferentes enfoques y perspectivas. Desde un punto de vista economicista, una primera aproximación considera el interés en términos estrictamente de utilidad, y por tanto con criterios de estricta rentabilidad. En esta línea se decantan las llamadas teorías racionalistas, bajo las cuales el empleado busca una rentabilidad proporcional a nivel de esfuerzo realizado¹ o dicho de otra manera se simplifica en la ecuación: nivel de esfuerzo igual a nivel económico².

Respecto al contenido que debamos dar a nuestro sistema de compensación, la teoría económica, y en particular, la aproximación neoclásica (paradigma de la elección racional pura), no ofrece necesariamente y desde mi punto de vista, mejores perspectivas que las estrictamente conductistas³. Muchos autores han puesto en evidencia el modelo de la elección racional pura, poniendo de manifiesto por ejemplo: como prestamos mayor atención a las pérdidas que a las ganancias (lo que trasciende sin duda al sistema de premios y penalizaciones del sistema compensatorio); los psicólogos cognitivos Tversky y Kahneman (1981,1991)⁴, evidencian como las personas parecen tener cuentas mentales separadas para los distintos gastos, sin considerar su riqueza total, vivienda, sanidad, ocio, etc. (lo mismo ocurrirá en el sistema de recompensas que la organización establezca); Thaler (1980)⁵, argumenta como las personas frecuentemente al hacer sus elecciones, tienen en cuenta sólo los costes irrecuperables. (Por ejemplo: No comprar un simulador nuevo, con mayores beneficios a medio plazo, frente a otro que ya se ha comprado pero ha quedado obsoleto).

En los últimos años, la dimensión económica del comportamiento humano en las organizaciones ha experimentado importantes cambios, desarrollándose entre otras la denominada Economía de la Organización y las Instituciones, la cual se formula como crítica a la elección racional pura. En este marco de pensamiento y a título de ejemplo, es de destacar la llamada «Teoría de la Satisfacción» de Herbert Simon (1957-1959)⁶, que eleva la satisfacción a axioma del comportamiento humano, «el interés hay que entenderlo en términos de satisfacción»,supone por tanto un rechazo el concepto de maximización u optimización: «somos satisfacedores no maximizadores». En ella se parte de la existencia de unos límites en la toma de decisiones, de ahí que se llame teoría de la racionalidad limitada, racionalidad entendida desde un punto de vista procesal, por cuanto que el comportamiento es racional en la medida que es fruto de una deliberación, pero sin que ello implique necesariamente una racionalidad de metas, ya que la satisfacción no siempre tiene que estar analizada bajo parámetros de estricta rentabilidad. El trabajador además de tener en cuenta el nivel de utilidad que le proporciona el trabajo aportado, tiene en cuenta otros factores que obedecen fundamentalmente a sus motivos o características personales (un ejemplo de ello, sería el peso que cada trabajador da a su vida personal, el orgullo de pertenencia a una determinada organización, motivos altruistas, vocacionales, etc.)⁷.

Como desarrollo de las teorías expuestas y sus coetáneas, actualmente se articula el concepto de compensación total, y en base al mismo, la empresa no sólo debe contemplar la retribución en términos de rentabilidad, sino además deberá dar respuesta al conjunto de necesidades que se perciben como satisfactorias por sus empleados; es decir, valorar aspectos como la motivación, el clima, el desarrollo, la formación, la conciliación de la vida personal y profesional, etc.

5. La compensación total

Los sistemas de compensación, en cuanto herramienta estratégica, no deben entenderse únicamente como contraprestación al trabajo realizado, los trabajadores desean oportunidades de progresar y aprender, quieren mayores responsabilidades para poner a prueba todas sus competencias, desean un liderazgo con valores contrastados… Dar satisfacción a estas necesidades, es lo que asegura realmente la permanencia del talento en las organizaciones.

Desarrollo de carrera y posibilidades de aprendizaje.
Trabajo desafiante y excitante.
Un trabajo con sentido y la oportunidad de «hacer la diferencia».
Colegas sobresalientes.
Ser parte de un equipo.
Un buen jefe.
Ser reconocido por un trabajo bien hecho.
Entretenerse con el trabajo.
Autonomía y sentido de control sobre el propio trabajo.
Flexibilidad en las horas de trabajo y en la vestimenta.

Fuente: Factores de Permanencia en los Trabajos, efectuada por Ashby y Pell (2001)⁸.

A medio y largo plazo, los empleados quieren múltiples incentivos en su lugar de trabajo. Y si bien, los incentivos económicos son importantes en el sistema de compensación, este debe contemplar incentivos más complejos y holísticos. La compensación total, hay que entenderla en términos de compensación integral y dicha integración se produce fundamentalmente en la conjunción de los siguientes factores:

a) Retribución. Nos referimos tanto al salario en metálico como en especie, sea fijo (salario base p.e) o variable (incentivos), sea puntual o diferido (bonos). También intervendrán las políticas referidas a los denominados conceptos extrasalariales (dietas, gastos de viajes, etc.), los cuales si bien no compensan directamente el trabajo realizado compensan los posibles perjuicios ocasionados al trabajador en el desempeño de sus actividad.

Fuente: Pricewaterhouse Coopers. Perspectivas 2008. Conciliación de la vida personal y familiar. Política que afecta aproximadamente al 40% de las empresas.

b) Beneficios Sociales, Premios y distinciones. Hay que entenderlos, como aquellos que la empresa da a sus empleados con carácter de liberalidad –en el sentido mas amplio del término⁹–, se otorgan por pertenecer a la empresa, pero no son contraprestación directa al trabajo realizado, tampoco se compensa con ellos posibles perjuicios ocasionados al trabajador en el ejercicio de su actividad.

En algunos casos suelen ser matizados por niveles o categorías. Su naturaleza oscila entre lo salarial y extrasalarial, dependiendo de la modalidad elegida¹⁰. Dentro de los beneficios sociales encuadraríamos cafeterías, economatos, guarderías, plan de acciones, stock options, protección de la salud para la familia, planes de pensiones, descansos remunerados, flexibilidad, programas para cubrir gastos de estudios (al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar), etc. En la misma línea, se incluirían los programas de reconocimiento de méritos (antigüedad p. ej.), placas conmemorativas, distinciones con objetivos muy específicos.

En algunas empresas los beneficios sociales no son totalmente gratuitos y sólo una parte de los mismos los financia la empresa, por lo que la diferencia (descuento de nómina) tendrá carácter salarial; en cualquier caso, el empleado obtendrá el producto ofertado a un precio inferior al mercado, lo cual supone en si mismo un beneficio. La importancia de los beneficios sociales reside, en gran medida, en la visualización y valoración permanente por parte del trabajador de dicha remuneración, produciendo la empresa a través de ellos, un efecto psicológico positivo y estable, que da valor añadido desde un punto de vista emocional.

Impacto de los beneficios sociales
La retribución

El desarrollo del seguro médico frente al seguro de vida –en la última decada–, depende de dos factores críticos: «hábito social y fiscalidad».

c) Formación, Desarrollo e Innovación. Se incrementa su ponderación en los últimos años, a través de la implantación de las nuevas tecnologías y en la necesidad de adaptación permanente a las nuevas exigencias del mercado. Históricamente estas variables siempre han sido valoradas tanto por la organización en su conjunto –en términos de capital humano–, como por los empleados individualmente considerados (adición de tareas que enriquezcan el puesto, incrementos en el nivel de responsabilidad, autonomía y mejoras en la calidad de trabajo, etc.).

Hoy en día, la presencia e importancia de dichos indicadores (F+D+I) en ciertos sectores, es uno de los factores insustituibles para atraer talento y elevar el nivel de competitividad; de contrario, su ausencia, determinará un alto nivel de rotación. En este orden de cosas, estudios realizados en distintos centros asistenciales y de investigación, demuestran que si bien el dinero es un incentivo muy importante, los empleados también señalaron como factores que aumentarían su efectividad (y, por lo tanto, su motivación): el acceso a mejores materiales de investigación; suscripciones a publicaciones importantes en su campo; acceso a internet mediante programas que permitan intercambiar diagnósticos y prácticas; y la oportunidad de presentar los resultados de sus investigaciones y estudios en foros acreditados.

El Salario emocional¹¹. El trabajador en el desarrollo de su actividad, está afectado a nivel emocional, tanto por factores internos (estilo de dirección, nivel de comunicación en la empresa, nivel de conflictividad, etc.) como por factores externos (imagen de empresa, orgullo de marca, prestigio, etc.). Pensemos por ejemplo: en la identificación con la causa a la que se sirve, ello se hace más evidente en organizaciones impulsadas por misiones firmemente orientadas al servicio público, en ellas la motivación con frecuencia es generada por el poder mismo de la misión empresarial; en otros casos, el impulso emocional se busca en ámbitos de trabajo que fomenten una amplia comunicación y estimulación externa, lo cual amplia las posibilidades de desarrollo de sus miembros. En cualquier caso, el impacto que en los trabajadores produce un determinado entorno, conlleva una carga emocional, que gestionada adecuadamente se integrará como elemento vivo de la compensación total.

No cabe duda, que la compensación emocional en sus distintas vertientes, es un incentivo claro y apreciado por todos los trabajadores, mejorando ostensiblemente la productividad en las empresas, basta pensar como en España las medidas de conciliación han sido tasadas en una mejora de la productividad del 30%. Especial mención merecen las políticas destinadas a hacer una empresa mas flexible, lo que se traduce: a) en el aspecto organizativo en la flexibilidad horaria (se estima que el 75% de las empresas españolas han adoptado esta modalidad), igualmente en la incorporación de nuevos supuestos de excedencia, así como la reducción de la jornada; en el equilibrio personal y profesional, etc.; b) en la flexibilidad en la compensación, incluyéndose determinados fringe benefits como el seguro de vida o accidentes, seguro médico, etc.; y c) otras medidas como: los cursos de formación en horarios de trabajo, creación de comités de flexibilidad (potenciándose la ausencia de reuniones al filo o fuera de la jornada laboral), facilitando el apoyo a personas dependientes, etc.

La distribución y contenido de la compensación total, dependerá de cada cultura organizacional, siendo la estrategia de cada empresa la que ponga énfasis en unos u otros factores. No obstante, el primer paso a desarrollar, es reunir la máxima información sobre los tipos de recompensa que los empleados esperan recibir por su trabajo, sus niveles e indicadores de motivación y la probabilidad de obtener la recompensa en base al esfuerzo realizado. Dicho de otra manera es crucial que los empleados participen en la elaboración del sistema.

Cuestiones de interés en el planteamiento de la Compensación Total

¿Se sienten las personas reconocidas en su trabajo?
¿Están las personas adecuadamente remuneradas?
El sistema de incentivos de la organización, ¿Alienta o desalienta el desempeño del personal?
¿Apoyan las recompensas niveles de comportamiento excelentes?
¿Está adecuadamente administrado el sistema de incentivos?
¿Existe un análisis de las necesidades de los empleados?
¿Fomenta la retribución el desarrollo y la competitividad?
¿Existe coherencia entre los motivos por los que se recompensa a las personas y lo que la organización demanda?
¿Conocen los empleados el sistema de retribución?

Bajo el prisma de la compensación total, en nuestros días cada vez está más en auge, lo que viene a denominarse «compensación a la carta» o «compensación flexible»; es decir, la asignación del paquete retributivo, según preferencias o a la medida de cada trabajador. Estamos por tanto, ante la flexibilización de las políticas de compensación, priorizando la satisfacción de los empleados por encima de tipos o estándares preconcebidos (en muchos casos, suponen una auténtica limitación a la inversión realizada y a los efectos perseguidos con la misma). Este sistema en España no ha tenido, hasta la fecha, el desarrollo perseguido; razones de costes de implantación, de administración del sistema, falta de adecuación fiscal a los nuevos planteamientos laborales, hacen que las empresas lo vean con ciertas reticencias. En este orden de cosas, es conveniente destacar, como a la hora de modificar el sistema de retribución en una organización, se puede entrar en colisión con derechos reconocidos tanto a nivel de contrato individual, como a nivel de convenio colectivo. Lo expuesto, será otro de los motivos por los cuales ciertas compañías se desaniman, cuando se plantean implantar la compensación flexible. El salario en su estructura, puede sufrir mutaciones (Art. 41 TRET), pero debe hacerse con ponderación y teniendo en cuenta los límites legales; de lo contrario, si se cambia por ejemplo,un beneficio reconocido a los trabajadores vía convencional por otro distinto, y no se observan los requisitos legales pertinentes, podrían prosperar, las reclamaciones de ambos beneficios¹².

Tendencias actuales RETRIBUCIÓN A LA CARTA

Aproximadamente sólo el 20 por ciento de las empresas ofrece compensación a la carta a algunos empleados.
Las organizaciones señalan como inconveniente el coste de implantación.
El principal motivo que alegan las compañías para no implantar un sistema de este tipo, es tener que hacer frente a la administración del mismo.
El límite de la Fiscalidad, en su tratamiento es un problema añadido.

Este tipo de sistemas se ofrece mayoritariamente a los directivos, descendiendo notablemente la oferta a mandos intermedios, y siendo excepcional su aplicación a puestos operativos.

Examinados los antecedentes históricos, así como los factores económicos y de desarrollo de la compensación, vamos a analizar en los capítulos siguientes, el análisis de la estructura retributiva. Para ello partiremos de la realidad actual, donde la existencia de un salario garantizado, asegura al trabajador un mínimo vital que podrá ser mejorado a través de su contrato de trabajo o convenio colectivo; lo que nos exige profundizar primeramente en la estructura legal del salario y en los mecanismos que operan en el mismo, tanto en su vertiente colectiva como individual. No obstante, la empresa en cuanto sistema, está afectada como ya hemos advertido anteriormente, por factores internos y externos, en base a lo cuales se debe garantizar la equidad y la competitividad del sistema de compensación; para lo cual, se hace indispensable la referencia al valor relativo de cada puesto de trabajo, que agregado al salario legal, da lugar a diferentes formulaciones. Posteriormente, profundizaremos en los sistemas de incentivos, ya que los mismos se convierten en factor diferenciador y estratégico, a la hora de incrementar la fidelización y la productividad de la organización; siendo imprescindible para ello, asegurar el alineamiento con sus objetivos, mediante fórmulas autofinanciadas y de desempeño. Todo lo anterior, nos permitirá exponer finalmente, algunas de las claves en las que se fundamenta la retribución actual en los puestos directivos.

Anexo: Esquema básico de desarrollo de un modelo de compensación salarial

Fuente: Elaboración propia.

«Son las personas, no los empleos los que hacen triunfar a la empresa y la compensación es el aglutinante que une a las personas con las empresas».

¹ En su elección, se supone que la utilidad marginal, será igual al coste marginal. Racionalidad que para algunos autores estará en función de los objetivos que tenga el agente, con independencia de la racionalidad de los propios objetivos.
² Los motivos podrán ser egoístas al margen de cuestiones éticas; niveles de consumo, de renta, riqueza, ocio… ver: Parfit (1984):Reasons and Persosns. Oxford. Clarendon Press.
³ Cuyos patrones han sido desarrollados por distintas escuelas y autores. Las teorías de contenido (La jerarquía de necesidades de A. H. Maslow, la teoría de ERG de C. P. Aldefer, la teoría de los dos tipos de factores de F. Herzberg. La teoría de las necesidades adquiridas de D.C. McClelland). Teoría de la equidad de J. S. Adams (Proceso de comportamiento). La teoría de las expectativas de V. Vroom (Proceso de comportamiento).Teorías del condicionamiento operante de B.F. Skinner (modificación del comportamiento), etc. El contraste de las mismas, excede del propósito del presente estudio.
⁴ Tversky, A. y Kahneman, D. (1991): “Loss Aversion in riskless Choice: A reference dependent model”. Quarterly Journal of Economics: 1039-1061. Tversky, A. y Kahneman, D. (1981): “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice”. Science, 211: 453-458.
⁵ Thaler: “Toward a Positive Theory of Consumer Choice. Journal of Economic Behavior and Organization 1980. Thaler (1985): “Mental Accounting and Consumer Choice”, Marketing Science, 4.
⁶ Simon, Herbert A. (1978b): “The uses of mathematics in the social sciences”, Mathematics and Computers in Simulation, 20(3): 159-166. Simon, Herbert A. (1978a): “Rational decision-making in business organizations”. Nobel Memorial Lecture, 8, diciembre. Ver desarrollos de D. Kahneman y T. Schelling.
⁷ Bajo esta dimensión nos referimos a factores más intrínsecos: valores, seguridad, condiciones de trabajo… Muchas personas tienen un firme deseo de prestar un servicio a la Comunidad y, por lo tanto, buscan empleos que tengan un valor social (pertenencia a alguna ONG) o buscan la seguridad (Administración Pública ó empresas que proporcionan bienes y servicios para el “bien público”). Otros ejemplos de organizaciones orientadas al desarrollo de bienes de interés público, son las Universidades y los Centros de Investigación. Respecto a estos últimos, se plantean un gran conjunto de paradojas desde el punto de vista retributivo, ya que si frecuentemente su personal es altamente cualificado –con aptitudes técnicas que podrían significar remuneraciones más elevadas en otros sectores; sin embargo la realidad demuestra (España) que los investigadores reciben una remuneración muy inferior, incluso a la media de sus colegas en la UE, lo cual no se puede justificar únicamente en términos de satisfacción.
⁸ Ashby, Franklin C. y Pell, Arthur R.: Embracing excellence: Become the Employer of Choice to Attract and Keep the Best Talent. Prentice Hall Press, 2001.
⁹ Es decir como donación remuneratoria o pura y simple.
¹⁰ Ver: Retribuciones en especie, tratamiento fiscal y efectos en la base de cotización.
¹¹ En Estados Unidos, más de 15 millones de las ejecutivas con ingresos superiores a 100.000 dólares, no están satisfechas. Stanny, Barbara. Secrets of six-figure women: Surprising Strategies to Up Your Earnings and Change Your Life. 2002.
¹² Lo dicho es extensivo a cualquier cambio en el sistema de remuneración que revista el carácter de sustancial. Ver: STS de 9 de abril de 2001. STSJ de Andalucia de 25 de marzo de 2003.