Razones que justifican un cambio en las organizaciones hacia la calidad total

Razones que justifican un cambio en las organizaciones hacia la calidad total

Después de leer este capítulo, usted deberá comprender:

• Las causas del cambio en el entorno empresarial.
• El significado de pasar de una estructura organizativa clásica funcional a otra más horizontal.
• Las características de una estructura organizativa horizontal.
• La estrategia de la diferenciación.
• Las barreras y ventajas para la implantación de la gestión de la calidad total en el retail.

1. Cambio en el entorno empresarial

1.1. Causas

Se está asistiendo a un cambio en el entorno empresarial y el motivo se puede encontrar debido a un gran número de causas, entre las que se destacan:

• Aumento de la oferta a niveles hasta ahora desconocidos, incrementándose la competencia en todos los sectores y actividades. El sector del retail no se escapa. En España, y a partir de la aparición del primer hipermercado en 1973, ya se empieza a sentir dicho cambio.
• Rapidez en las comunicaciones, tanto internet, el comercio lectrónico, las redes sociales y, en definitiva, las tecnologías de la información como las infraestructuras, todo ayuda a que la información y el transporte vayan a gran velocidad, lo que hace que las organizaciones pasen de mercados locales a mercados globales. Las estrategias de colaboración aumentan.
• Formación continua. En todas las organizaciones aumentan los niveles culturales y la inversión en formación está a la orden del día. El retail ha vivido esta circunstancia como el que más, ya sea a través de inversión privada como desde los fondos públicos.
• Aceleración de los cambios en los hábitos de consumo, lo cual ha acentuado la necesidad de que las organizaciones implanten instrumentos de análisis de las necesidades y expectativas de los consumidores que les permitan adaptarse continuamente a estos cambios cada vez más rápidos.

1.2. Estructura organizativa horizontal

Estas causas llevan a que las empresas pasen de una estructura organizativa clásica funcional a una más lateral, generalista y plana (véase figura 4.1), en el sentido en que la organización Taylorista, en la que unos piensan y otros ejecutan, es cambiada por la organización que apuesta por una mayor participación e implicación de todos sus colaboradores, dándose un incremento en la responsabilidad de los mismos, hasta el punto de que el personal de primera línea pueda tomar decisiones por sí mismo. Los organigramas funcionales clásicos, donde el número de niveles en el caso de grandes empresas es cuantioso, pasan a ser achatados, de menor número de niveles e, incluso, en el caso de las multinacionales, pasan a organizarse en pequeñas unidades organizacionales de decisión.

Se pasa de una organización en la que cada miembro tiene unas funciones claramente delimitadas y exclusivas a otra en la que predomina la multifuncionalidad.

Para que este cambio tenga éxito, es imprescindible que las organizaciones pasen a gestionarse a través de los procesos, aspecto que se analizará en profundidad en el siguiente capítulo. En este nuevo tipo de estructura organizativa, llamada horizontal, se pueden destacar las siguientes características:

• Organizaciones más planas. Cada directivo tiende a tener un mayor número de colaboradores.
• La involucración del personal. Es imprescindible que todo el personal asuma un mayor número de responsabilidades, llegando a tomar algún tipo de decisiones por sí mismos.
• Creación de equipos. Se trabajará más en equipo, discutiéndose la manera de solucionar problemas, con lo que se crearán los círculos de calidad o equipos de mejora. Ello ayudará a romper barreras funcionales.
• Énfasis en el crecimiento de la cultura, la visión, la estrategia y valores de la empresa, lo cual significará dar respuesta continuamente a: ¿qué somos?, ¿qué queremos ser?, ¿adónde vamos?, ¿cómo lo queremos conseguir?
• Sistemas de información más rápidos, debido a los avances informáticos y de las telecomunicaciones.
• Controles automáticos. Al haber una mayor implicación de las personas de la organización, existe un mayor autocontrol.
• Límites de las organizaciones menos definidos, existiendo agrupaciones con otras empresas, aumentando la subcontratación y dirigiéndose hacia la globalización. Un ejemplo claro en el retail es la creación de grandes grupos de compra.
• Cambian las funciones del staff, entendido como los mandos intermedios. Las nuevas formas organizativas necesitan de menor número de mandos intermedios y de que se adecue su papel.

1.3. Cambio en el staff

El cambio en el staff o mandos intermedios es debido principalmente a que las nuevas organizaciones necesitan dar una respuesta rápida y personalizada y ofrecer calidad con bajo coste. La organización tradicional significa una dificultad, por la diferenciación que hace entre los que piensan, planifican y controlan de los que ejecutan (personal de primera línea).

Por otro lado, existe un cambio, ya mencionado anteriormente, en la naturaleza del tipo de control, se va hacia un control por el cliente, control mutuo y automático, lo que hará disminuir las tareas tradicionales del staff. A ello se suma la facilidad de disponibilidad de información para todos los miembros de la organización, gracias al aumento del poder de proceso de datos y a las nuevas comunicaciones.

Con todo lo comentado hasta aquí, puede parecer que la figura del mando intermedio tienda a desaparecer; lejos de esta impresión se está. Lo que ocurre es que asistimos a una transformación del papel del staff dentro de la organización:

• Pasa a ser un personal de soporte estratégico, ofreciendo su experiencia y servicio a la línea. Son los «entrenadores», no juegan el partido, facilitan el aprendizaje, la difusión de conocimientos y experiencia a toda la organización.
• Son orquestadores del cambio. Los retos del nuevo siglo son los cambios y la mejora continuos, el rediseño de las organizaciones, la reconsideración permanente de las estrategias, lo que hace que el staff adopte el papel de «animador del cambio », interrogando a la línea sobre el porqué y el cómo se hacen las cosas, y qué puede mejorarse.
• Relaciones laterales. Tienen que ayudar a identificar las posibilidades de interrelación, dirigir equipos multifuncionales, facilitando su coordinación y creación. En definitiva, empujar a la organización hacia estructuras más horizontales.

1.4. Naturaleza del nuevo paradigma

En función de las características mencionadas de las nuevas estructuras más horizontales, y destacando en ello el papel del mando intermedio, emerge una nueva lógica en la dirección de empresas, reflejada en el nuevo paradigma que indica Galbraith (véase tabla 4.1).

2. La estrategia de la diferenciación

2.1. Las aportaciones de Porter

Ya se ha comentado anteriormente la aportación de Porter en las dos últimas décadas del siglo xx. Es interesante profundizar en la estrategia de la diferenciación. Se puede decir que una estrategia de calidad es más bien una estrategia de diferenciación y, desde la perspectiva de las estrategias competitivas de Porter, constituye una estrategia muy válida en el retail, sobre todo para el comercio tradicional y especializado, aunque actualmente ya la estén adoptando también otro tipo de estructuras comerciales como las franquicias o incluso algunos supermercados e hipermercados.

Las ventajas competitivas son básicamente de dos tipos: costes bajos o diferenciación. Pero dependiendo del alcance que la empresa quiera dar a sus actividades (universalidad o segmentación, ámbito geográfico, ámbito sectorial y grado de integración vertical), la combinación de dicho alcance con los dos tipos básicos de ventaja competitiva da lugar a las tres estrategias genéricas de Porter: el liderazgo en costes, la diferenciación y la concentración, caracterizándose esta última por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc., y tratar de ser los mejores en el segmento escogido.

2.2. Las aportaciones de Heskett

A partir de la aportación de Porter, el experto en management de servicios, J. L. Heskett ha construido un modelo donde la combinación del coste de la prestación y el nivel de la prestación da tres clases de estrategia (véase figura 4.2). Para una mejor comprensión, se han incluido ejemplos de empresas conocidas de retail que pueden identificarse con dichas estrategias:

1. Estrategias que permiten reducir costes. Ejemplos: IKEA, del sector del mueble; H&M, del sector textil al detalle, y todo tipo de hard discount en la alimentación.
2. Estrategias que permiten realzar el servicio. Ejemplos: Vinçon, del sector del mueble y decoración; Loewe, en el del textil al detalle; colmados especializados, en el de la alimentación.

3. Estrategias que permiten reducir costes y realzar el servicio simultáneamente. Ejemplos: Pilma, del sector de los muebles y la decoración; Adolfo Domínguez, en el retail; Mercadona, en el de alimentación.

Es evidente que las estrategias de costes son más accesibles para los competidores que las de diferenciación. Como comenta Larrea, «las estrategias de costes están heridas de muerte», y las de futuro son las de diferenciación y, como también opina Peters, «la capacidad para dominar mediante la ventaja tecnológica ha desaparecido. Nadie puede triunfar en estos días sino es mediante una diversificación creadora de valor añadido centrada en la calidad y el servicio».

2.3. La estrategia de la diferenciación

Como consecuencia de todo ello, se desprende de la aportación de Porter que es conveniente adoptar un posicionamiento extremo, competir en costes o en diferenciación, rehuyendo de cualquier intento de ubicación intermedia. La estrategia de diferenciación producirá rentabilidades elevadas con cuotas de participación bajas en el mercado, lo contrario que con las estrategias de costes que precisan cuotas altas. En la figura 4.3 vemos la visión del problema que expuso Porter.

La estrategia de la diferenciación, como apunta Larrea, es la que se tiene que potenciar en el futuro, «en la medida en que el grado de exigencia de los clientes irá en aumento y las condiciones de predecibilidad del entorno pueden darse irreversiblemente por perdidas», convirtiéndose en elemento decisivo la capacidad de respuesta rápida, tener flexibilidad respecto a las necesidades de los mercados, ofreciendo así un mayor valor añadido. A primera vista, la calidad del servicio se identifica más con la estrategia de la diferenciación, y puede desempeñar un rol primordial, como señala Larrea, destacando:

• Cuanto más exigente y sofisticado sea el nicho de mercado detectado, más énfasis deberá ponerse en el servicio.
• La empresa no sólo debe detectar nichos de interés, sino que, como opina Peters, debe crearlos. Debe ser capaz de identificar nuevas relaciones producto/mercado.
• El proceso de segmentación ha de ir lo más lejos posible, que cada cliente sea tratado como un segmento de mercado.
• El servicio por sí solo es capaz de diferenciar y crear valor en los casos de un servicio o producto base totalmente diferenciado.
• Si la estrategia de concentración es aconsejable para empresas no líderes, la concentración por diferenciación en el servicio es doblemente aconsejable: el servicio es donde la empresa pequeña puede golpear con más fuerza, por su mayor poder de adaptación y la mejor capacidad de individualización. Clara alusión a la estrategia a adoptar por la mayoría de los pequeños y medianos comercios detallistas.

Resumen

1. Se está asistiendo a un cambio en el entorno empresarial. Ello es debido a multitud de causas, entre otras: el aumento de la oferta, la rapidez en las comunicaciones, la formación continua y la aceleración de los cambios en los hábitos de consumo.
2. La estructura organizativa de las empresas pasa de la clásica funcional a una más lateral, generalista y plana, llamada horizontal. La organización Taylorista, en la que unos piensan y otros ejecutan, es cambiada por la organización que apuesta por una mayor participación e implicación de todos sus colaboradores.
3. En este nuevo tipo de estructura organizativa, se destacan las siguientes características: organizaciones más planas, involucración del personal, creación de equipos, énfasis en el crecimiento de la cultura, la visión, la estrategia y valores de la empresa, sistemas de información más rápidos, controles automáticos, límites de las organizaciones menos definidos y cambios en las funciones del staff.
4. La estrategia de la diferenciación es muy importante para el comercio de pequeña y mediana dimensión, permitiendo producir rentabilidades elevadas con cuotas de participación bajas en el mercado, en contraposición a las estrategias de coste, más utilizadas por empresas de gran tamaño, que precisan de cuotas altas.
5. Las principales barreras que se deben superar para la correcta implantación de la gestión de calidad total en el retail son: poca formación, estilo de dirección autárquico, sector muy atomizado, mentalidad muy defensiva, mucho individualismo, poca capacidad de inversión, poca capacidad de riesgo y nivel bajo de aceptación de nuevas ideas.

Extracto de la obra Gestión de calidad total en el retail. Pirámide,  2012