La gestión del talento

Me gusta definir a las personas con talento como aquellas que se echan en falta cuando dejan alguna responsabilidad. Son gente que aporta mucho más que la media. La mayoría de empresarios que conozco consideran a la gente de talento, no como un coste, sino como una inversión. En este sentido, saben que no sólo defienden bien su elevado sueldo (lo que le cuesta a la empresa), sino que serán unos aportadores de conocimiento, negocio y beneficio. Es por eso que cuesta encontrar gente de talento. Por lo tanto, el talento no se resuelve con una formación espectacular, se resuelve con resultados. Ésta es la prueba crucial del talento.

No se trata de contratar gente con un gran coeficiente intelectual, se trata de contratar gente que consiga unos resultados brillantes, desde su talento forjado a base de trayectoria (éxitos y fracasos), a base de una buena gestión de relaciones y a base de conocimiento (enfatizando más lo que queda por aprender que lo que ya se sepa). Hay mucha gente que se venderá como talentosa y no superará dicha prueba, y otros que quizás no lo parecían y serán profesionales de gran talento. Es evidente que al talento le asociamos competencias como el conocimiento experto, el liderazgo, la innovación, la capacidad de dirigir equipos y, si me permiten, yo añadiría la honestidad y ser una persona fácil (con la humildad de seguir aprendiendo de todo el mundo).

Hay un académico catalán, muy conocido, tan maleducado y caprichoso, que por mucho que escriba libros importantes, para mí nunca tendrá el respeto de aquellos que con su sabiduría sirven a un comportamiento normal, humilde y agradable. Una cosa no quita la otra.

Me gusta definir a las personas con talento como aquellas que se echan en falta cuando dejan alguna responsabilidad. Son gente que aporta mucho más que la media. La mayoría de empresarios que conozco consideran a la gente de talento, no como un coste, sino como una inversión. En este sentido, saben que no sólo defienden bien su ele- vado sueldo (lo que le cuesta a la empresa), sino que serán unos aportadores de conocimiento, negocio y beneficio. Es por eso que cuesta encontrar gente de talento. Por lo tanto, el talento no se resuelve con una formación espectacular, se resuelve con resultados. Ésta es la prueba crucial del talento.

Hablamos mucho de talento para enfatizar el valor diferencial de las personas en los proyectos y las empresas. Hablamos mucho pero hacemos menos. Incorporar el talento como driver de cualquier análisis ya no es diferencial, es un tópico más, que ha llegado a ser tópico sin exprimir su potencial transformador. Con ganas de aportar, relaciono algunas iniciativas que podríamos tomar:

La gente con talento se mueve. Me entrevisto con K. S., hablamos de cómo colaborar en LTC Project. Trabaja en Zúrich y Londres, pero decidió que los fines de semana los pasaría en Barcelona o Roma, y escogió Barcelona. En los últimos meses, he conocido tres o cuatro personas más como K. S. A todas les apetecería viajar un poco menos y trabajar más en Barcelona, pero se mueven allá donde hay proyectos que les atraen, por reto, por dimensión, por innovación. La gente con talento se mueve, busca asociar su marca personal con marcas y proyectos corporativos que les resulten atractivos estén donde estén.

Lo repito otra vez: talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad.

Barcelona es una ciudad que atrae talento, por su belleza y su forma de vivir, por la forma en que se mira el mundo desde Barcelona (a pesar de todo). Hay una comunidad profesional internacional que reside en Barcelona, pero que no trabaja en Barcelona casi nunca. Madrid, Londres, Bruselas, Zúrich, Frankfurt tienen menos appeal como ciudades para esta gente, pero tienen más proyectos profesionalmente atractivos. El reto para Barcelona está claro. Atraer más gente que mueve su talento y conseguir que trabaje más en proyectos locales, porque ni Barcelona, ni Cataluña, ni nadie en el mundo va sobrado de talento, al contrario.

Moverse, profesional y empresarialmente, de país, de organizaciones y de proyectos, siempre ha sido un criterio de valoración importante, pero en el futuro lo será todavía más. Tener el mundo global en la cabeza es interesante, pero tener redes, contactos, formas de trabajar con el mundo global será decisivo. Las organizaciones vivirán en la pugna permanente por retener un talento que saben que tiene en su ADN la movilidad. ¿Por qué? Seguramente porque moverse es aprender, plantearse nuevos retos, cambiar de escala. Los buenos se van, o es más fácil que tengan la tentación de irse. En las organizaciones hay gente que probablemente se irá, impulsada por su talento movilizador, otras respecto de las que hay dudas sobre si algún día se marcharán y otras que sin ninguna duda nunca se irán. La ecuación movilidad-talento falla pocas veces.

Vuelve el dinero a espuertas para infraestructuras como antídoto al paro y a la crisis. Ayuntamientos, comunidades, ministerios se lanzarán a improvisar proyectos, o a sacarlos del cajón, en el mejor de los casos. Sin duda, las infraestructuras no perjudican, especialmente si son viarias, pero mucho me temo que otra vez llenaremos de tocho el país cuando lo que necesitamos es llenarlo de proyectos basados en el talento. Cuando una institución pública o una entidad parapública se plantean tener un edificio, lo acaban teniendo; otra cosa es que tengan sentido o que respondan a un proyecto sólido, diferencial, y lo más raro es que tengan criterio o recursos para poner el talento necesario que dé sentido a los edificios. La fórmula es talento + infraestructuras y debería exigirse una cláusula de talento a los proyectos, o al menos a los proyectos significativos. Despreocuparse por el talento es más de lo mismo. Gastar en infraestructuras en tiempos de crisis es de libro, pero gastar en infraestructuras sin pensar en el factor talento es de libro del siglo XX y no del siglo XXI. Dinero sin condiciones de talento es dinero fácil y en la crisis de 1993 el dinero público (además de traer otras consecuencias muy indeseadas en la ética de lo público) regaba un país mucho menos dotado de infraestructuras; ahora deberíamos hilar más fino porque nos jugamos mucho. Hilar más fino sería no olvidar la inversión en talento.

A nadie le amarga un dulce. Es evidente que los profesionales de talento reconocido gracias a sus resultados, se mueven más y pueden escoger más que otros profesionales que brillan menos. Pero suponer que estos profesionales irán a trabajar a una ciudad o región simplemente por su calidad de vida, es demasiado suponer.

Lo que mueve el talento es el talento. Sin una masa crítica de talento es difícil atraer talento. Los mejores investigadores, cuando se mudan, preguntan básicamente por la calidad de las personas con las que compartirán equipo allá donde van. Los mejores profesionales se acercan a aquellas marcas y proyectos que desprenden talento. La calidad de vida (y el dinero) son factores importantes, pero no son factores determinantes. Intento explicar esta proposición a alcaldes que lideran municipios de una de las regiones donde, sin duda, la calidad de vida es más alta y, en cambio, se confiesan muy preocupados por encontrar gente de valía para liderar sus proyectos.

La calidad de vida (y cada vez más la seguridad) es un factor necesario, pero no suficiente para atraer talento.

Tener un pipeline de proyectos que desprendan talento y una cultura de prioridad talento, en las empresas y en la Administración, es mucho más importante que lo bello o lo bucólico. El talento va a lo bello y lo bucólico, pero normalmente de vacaciones.

Para captar talento deberemos hacer mucho más que exhibir calidad de vida.

Gestionar el talento no es enviar a alguien a hacer un curso. Esto ayuda, pero no es gestión de talento. He dado muchos cursos en los que los alumnos confirman en las clases su necesidad de abandonar la empresa o institución que les está pagando el curso porque no ven su futuro en ellas.

La gestión de talento es mucho más que formación. Simplemente, la gestión de talento es poner la pregunta de quién lo hará en la lista corta de preguntas clave de un proyecto. Debemos evitar que la gestión de talento se convierta en uno de los muchos tópicos del management que se banalizan con soluciones empaquetadas de gato por liebre. Una vez identificadas las necesidades de talento en una organización, hay que orientar el proceso de desarrollo y captación de personas que aporten conocimiento y compromiso en el marco de una gran orientación a resultados. El talento no es una palanca cualquiera para ganar competitividad, es la palanca integrada por personas y su gestión no es mecánica, es a menudo artesanal y emocional. Gestionar el talento es gestionar la excepción, gestionar el talento es la habilidad de discriminar sin dañar, es gestionar una movilidad permanente. No es fácil ni es de un día para otro. Por eso, porque es de largo alcance, es urgente empezar, y porque trasciende el día a día, la gestión del talento es estratégica.

Luchar para salir de la espiral de la mediocridad (la que se basa en cadenas de contratación donde el de abajo siempre es menos bueno que el de arriba) es un gran proyecto corporativo, quizás el que aporta mayor base para la competitividad.

Para gestionar el talento me temo que se requiera talento.

Un país tiene un problema serio cuando la gente preparada no opta a la política; un país tiene un problema muy grave cuando la política ahuyenta el talento. Ni las sociedades ni los mercados son de calidad sin política de calidad. La política es una actividad en la que hay una mayoría decente y una minoría indecente, en una proporción que debe ser similar a otras profesiones. Este deporte de tener políticos a los que atribuir todos los males para dimitir de las responsabilidades personales no lleva a ninguna parte. No tomarse la política en serio es una inmadurez; tomarla demasiado en serio puede ser una ingenuidad. Si hacer política es vivir en el escaparate, estar bajo sospecha y cobrar mucho menos de lo que pagaría el mercado profesional a gente capacitada, no parece una opción muy atractiva para los que pueden escoger su camino profesional. Reírnos sistemáticamente de los políticos, denostarlos, es un camino fácil que no lleva a ninguna parte. Italia es el paradigma.

Necesitamos un país de gente que no abdique de sus responsabilidades y que sea muy exigente con los políticos porque empieza por ser un poquito exigente consigo misma. Necesitamos un país donde lo normal no sean políticos que sólo saben hacer política, sino profesionales que, eventualmente, hacen un servicio a la sociedad dedicándose a la cosa pública.

Bien es cierto que los partidos son a menudo maquinarias terribles en las que la obediencia cuenta más que el mérito. También lo es que el ecosistema de partidos y medios de comunicación, más que una garantía democrática, parece a veces una coalición endogámica de intereses adornados de discurso. Pero son muy pocos los que dedican algún tiempo a cambiar los partidos o los medios desde dentro.

Ahora que vivimos en el bochorno, es un buen momento para rechazar esas soluciones fáciles que consisten en críticas muy estridentes que no van a cambiar nada. Si el talento continúa huyendo de la política, lo pagaremos muy caro. Hay que evitar que el talento que queda en la política se canse y que gente de talento vuelva a la política, precisamente porque son la garantía de que otra política es posible.

Con política mediocre no hay futuro brillante.

Una buena idea en manos de una persona u otra puede acabar en innovación o en un proceso infinito de marear la perdiz. Una innovación puede tener éxito o fracasar, entre otros factores, si tiene el equipo capaz de desarrollarla. Una inversión millonaria puede tener sentido si tiene el liderazgo que corresponde a su inversión; una inversión discreta puede ser muy rentable si se escoge bien quién la va a conducir. No es lo mismo. Y, sin embargo, nos cuesta mucho centrar el debate en el talento. Nos incomoda romper inercias curriculares y nos cuesta gestionar las expectativas de los aspirantes.

A veces, el talento supone alterar la jerarquía de las trayectorias; a veces, supone apostar radicalmente por la experiencia o por la creatividad. Normalmente, el talento es un equilibrio de competencias que se ajusta a nuestros proyectos y que se fundamenta en resultados pasados y expectativas de resultados futuros. El talento no es esgrimir exclusivamente buenas notas, es el mix de aptitud, compromiso y resultados.

La gestión del talento consiste en no dejar para el final la pregunta «¿quién lo hará?», sino hacerla al principio, y buscar las respuestas en perfiles antes que en apellidos y entornos abiertos más que en círculos endogámicos. Es una gestión de detalle, emocional, artesanal, pero es una clave de éxito rotunda.

Preguntarse quién va a hacerlo no es perder el tiempo, es centrarnos en una parte fundamental de la solución.