¿Qué mueve a las personas a innovar? Liderando la innovación

¿Qué mueve a las personas a innovar? Liderando la innovación

Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, a aprender más, a hacer más y a ser más, entonces eres un líder.
John Quincy Adams

Si plantas una semilla en la época adecuada, al poco tiempo comenzarás a ver como brota. Más adelante, tras observar su crecimiento, verás sus flores, y posteriormente sus frutos. Observada año tras año, puede parecer que la planta es la misma, y, sin embargo, cada año es nueva. La naturaleza es innovadora en sí misma, pues en cada paso evolutivo lo nuevo trata de emerger con fuerza, adaptando las especies a los cambios dinámicos del entorno y, en ocasiones, provocando disrupciones que transforman el ambiente. Hay fundamentalmente dos energías que alimentan la planta. Unas vienen de su interior, de su esencia, de su “mapa interno”. Otras del exterior, como el sol, el aire, el agua, la tierra. Las dos son necesarias para disponer del fruto.

El ser humano no es distinto, aunque a veces nos sintamos separados de la realidad natural. Tal vez por esa razón muchos piensan que la innovación es cosa de unos cuantos, de los denominados “creativos”. Cabe recordar que todos y cada uno de nosotros tenemos una “semilla” en nuestro interior, que nos informa de aquello que anhelamos ser y crear. Todos, en la etapa infantil, sentimos curiosidad por algo, nos orientamos hacia un tipo de actividades, nos gusta hacer algo en particular. Ello se debe a que, desde niños, buscamos expresarnos plenamente a través de lo que creamos, ya sea una conversación, un juego, una actividad, un arte. Esa energía esencial está con nosotros y nos acompaña siempre.

Alguien puede insistir: “Pero si yo no soy creativo, yo no puedo innovar”. Es posible que lo sienta de esta manera, y es normal para muchísimas personas pensar de esta forma. Es probable también que el motivo de este pensamiento o creencia no se encuentre en el interior de la persona, sino en las energías que le llegan desde su entorno. Pero de la misma forma en que las plantas siguen año tras año “innovando”, a pesar incluso de las condiciones adversas del entorno, la persona debe mantener presente su condición esencial creativa. Si es así, con la energía que proviene de su entorno, podrá encontrar el espacio para crear e innovar.

El entorno debe ser, en todo caso, una fuente de alimentación para que una persona exprese su talento, y no tan solo para que haga aquello que queremos que haga. Si esa persona se desconecta de su esencia, entonces estará simplemente “trabajando”. Si queremos que innove en su trabajo, es necesario crear las condiciones para que una persona “juegue mientras trabaja”. Si el entorno no le proporciona a la persona esas condiciones, esta buscará otro entorno que se las dé. Incluso, en ocasiones, esa persona “trabajará” en un sitio y “jugará” en otro.

En realidad no es posible no innovar. Cada conversación es nueva, cada acción es nueva, todo lo que hacemos a diario lo es. Bien es verdad que los manuales de instrucciones, los procesos, las normas, etc. están establecidos a priori, no son nuevos. Sin embargo, la forma en que los ejecutamos difiere de una vez a otra. Necesitamos que sea así por nuestra propia naturaleza, incluso aunque sea añadiendo pequeños matices en nuestra actuación. Es más, en nuestra esencia, odiamos lo rutinario, aunque lo olvidemos al buscar en la rutina la seguridad. Los seres humanos somos creativos por naturaleza y buscamos, en todo contexto, expresar nuestra creatividad. Otra cosa es que “encontremos” el contexto para hacerlo, o que la expresión de nuestra creatividad acabe en innovación.

Pero ¿qué ocurre en la realidad? La mayoría de ideas se quedan en el cajón, si se tiene suerte, o en la papelera. El mundo de la imaginación es abundante y todos hemos pensado en algún momento en una idea brillante que querríamos poner en práctica. A pesar de ello, seguimos imaginando e ideando conceptos, productos, servicios, procesos y todo tipo de cambios en nuestra vida profesional y personal. ¿Qué nos mueve a hacerlo? Fundamentalmente dos cosas: tener un problema que nos afecta o querer encontrar el camino para conseguir algo que deseamos con vehemencia.

Innova quien tiene un problema o necesidad

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTube. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. YouTube nació de la frustración que sintieron sus fundadores al no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta, que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de Internet que actualmente mueve más del 40% del tráfico de video en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que Google pagó, poco más de un año más tarde tras su fundación, más de 1.300 millones de euros. Se puede definir el fenómeno YouTube con las siguientes palabras: necesidad, pasión, liderazgo, innovación. Un ejemplo del espacio en el que se desenvuelve la economía mundial.

Algo similar le ocurrió a George Crum, un chef de Saratoga Springs, Nueva York, quien en 1853 se enfrentó a un cliente exigente. Cada vez que le servía un plato de patatas, el cliente se las devolvía diciendo que eran demasiado blandas. Así una y otra vez, hasta que un día, movido por la necesidad de solucionar esta situación, a Crum se le ocurrió cortar las patatas muy finas y freírlas en abundante aceite caliente, y echarles bastante sal. Ese fue el nacimiento de las patatas chips, producto que se extendió rápidamente por Estados Unidos y luego por todo el mundo.

Sin duda, tú mismo estarás recordando alguna situación en la que afrontabas un problema, y cómo encontras te la forma creativa e innovadora de solucionarlo, ¿no es cierto?

Como comentaba Eric Von Hippel, del MIT, en Democratizing Innovation, casi siempre las innovaciones surgen de quien tiene la necesidad. Posteriormente, alguien consigue industrializar las soluciones, hacerlas más atractivas para los demás y hacer un negocio de ello.

Si echamos un vistazo a los cuatro componentes que hemos mencionado (necesidad, pasión, liderazgo, innovación), veremos que todos tienen que ver con la motivación de la persona. Todo comienza con el problema o necesidad, pero para llegar a la innovación deben darse los otros dos: pasión y liderazgo. Este ciclo depende entera y fundamentalmente del espacio en que la persona desempeña su acción, ya sea en el ámbito profesional, social o personal. Para que exista la pasión por resolver el problema, una persona necesita sentir que aquello a lo que se enfrenta le importa.

En este sentido, Harrison Owen (creador de la tecnología de espacio abierto, Open Space Technology), plantea el concepto de nexus of caring, que podríamos traducir como “nexo de propósito”. Cuando existe este nexo, es decir, cuando a las personas les importa el tema que está encima de la mesa o en el centro del círculo que las reúne, aportan su pasión y responsabilidad. La ausencia de tal nexo sería como el eco de una voz que dijo: “Las personas se mueven cuando desean moverse, y si no lo desean te harán ver que se mueven, pero en realidad estarán quietas en el mismo sitio”.

Innova quien quiere encontrar el camino para conseguir algo que desea profundamente

En 1961, cuando el presidente Kennedy lanzó el gran reto a los americanos: “Antes de que se acabe la década, habremos puesto un hombre en la Luna y haremos que vuelva sano y salvo”, lo que hizo fue abrir el espacio para la innovación. Aquella visión se convirtió en la pasión de muchísimas personas que, asumiendo su responsabilidad, hicieron que el sueño que Jules Verne tuvo en 1865 se hiciese realidad.

No hace falta ir a la Luna para innovar. Existen numerosos ejemplos de innovación que han surgido de una visión inspiradora y potente. Es el caso de La Fageda, una cooperativa de iniciativa social, fundada en 1982 por Cristóbal Colón y Carme Jordà. A lo largo de muchos años de dedicación al mundo de la psiquiatría y de trabajo en varios sanatorios, se habían topado una y otra vez con la incapacidad del sistema sanitario para la recuperación de los enfermos mentales. Con la visión de devolver la dignidad a los afectados por esa clase de dolencias, soñaron en crear un centro productivo donde estas personas pudiesen “recuperar en la medida de lo posible, el sentimiento de identidad”. Con ese sueño en mente nació La Fageda, empresa que en la actualidad es reconocida por su labor social y que emplea a más de 270 personas, 160 de las cuales presentan discapacidad intelectual o enfermedad mental.

El ser humano tiene un potencial ilimitado, que puede manifestar siempre que recuerda su naturaleza creativa y cuando siente que aquello que le importa es más importante que él mismo. La energía que lo mueve en estas circunstancias es la del amor por la visión, por el sueño. El sentido que le proporciona la visión o el sueño es tan poderoso que le permite realmente encontrar el camino, innovando en la medida necesaria para hacerlo realidad.

En esto se basa el concepto de “tensión creativa”. Tenemos la capacidad y el poder de crear nuestras vidas tal y como deseamos que sean. Aunque resulte difícil de aceptar, es así. En el momento en que comenzamos a sostener una visión o sueño que nos inspira, si además tenemos claridad sobre nuestra realidad actual, se produce una tensión en nuestro interior, una “tensión creativa”, que nos impele a actuar. En cierto modo, es como la fuerza de la gravedad, ya que la tensión creativa busca la fuerza de la acción y el logro. Si mantenemos la visión y somos conscientes de nuestra realidad actual, y honestos al aceptarla, estaremos creando la tensión creativa que podremos usar para idear aquello que deseamos.

¿De dónde surge la motivación para innovar?

Hay quien respondería que la gente no quiere problemas, y que al enfrentarse a ellos buscan solucionarlos, apagar el fuego. Esto es así cuando el comportamiento es reactivo. Desde esta perspectiva, al presentarse un problema, la persona experimenta una reacción interior determinada por su “mapa interno”, y, para eliminar la ansiedad que le produce, busca una solución en el plazo más corto posible. Sin embargo, una reacción de este tipo, no puede garantizar que aquello que causó el problema haya desaparecido. Sin duda, el problema no estará frente a nosotros, pero la causa que lo originó sí, y tarde o temprano producirá nuevos síntomas, generará nuevos problemas. De ahí la necesidad de responder frente a problemas y retos. Responder implica, en primer lugar, asumir la responsabilidad de la decisión. También implica abrirse a todas las posibilidades, en lugar de limitar las opciones al blanco y el negro, A o B.

Es importante, asimismo, conocer cuáles son las motivaciones que nos inspiran a responder, ya sean intrínsecas o extrínsecas. La motivación intrínseca es aquella que induce a una persona a acometer algo simplemente porque le satisface. La motivación extrínseca proviene del exterior, en forma de lo que se recibe a cambio de llevar a cabo ese algo. En los últimos cien años largos, debido a la influencia de Frederick Taylor, la segunda ha ido desplazando radicalmente a la primera. Se han diseñado toda suerte de sistemas y fórmulas buscando en la compensación o en la promoción el aliciente para que las personas se “muevan”.

La primera de las categorías es enormemente más potente para las organizaciones, y sin embargo está muy olvidada. A modo de ejemplo, cabe mencionar que Wikipedia, la enciclopedia abierta y libre en Internet, va evolucionando cada año con la contribución del equivalente a unos cien millones de horas/persona; horas que son cedidas altruista y voluntariamente por miles de colaboradores impulsados por una motivación exclusivamente intrínseca, basada en el sentido que les da personalmente el proyecto de Wikipedia. Se trata de una motivación derivada de lo que Dan Ariely denomina, en su libro Predictably Irrational, “relación social”, mucho más potente que la alternativa común de la “relación de mercado” (te doy dinero y tú me das tu tiempo a cambio).

Daniel Pink, autor de La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva, llevó a cabo una investigación muy interesante, sobre todo por los resultados paradójicos que obtuvo (puede verse un video clarificador en YouTube: http://www.youtube.com/ watch?v=J9z1OIHE6Zg los sistemas de incentivos económicos aportan el resultado opuesto al esperado en funciones complejas, como son los puestos de gestión y dirección de empresas. A partir de la investigación llegó a la conclusión de que los factores que determinan que las personas se sientan motivadas son: maestría (el proyecto o contexto debe permitirles un aprendizaje continuo), autonomía (la posibilidad de tomar iniciativa) y propósito (algo más allá del simple bottom line que permita a la persona ver el sentido de su contribución). Pink llama a este nuevo enfoque “motivación 3.0”.

Lo que ha venido ocurriendo no es un cambio en las necesidades de las personas, ni siquiera en sus motivaciones. Se trata de una evolución del nivel de conciencia, que, como Richard Barrett (fundador de Barrett Values Centre) define en su trabajo, se plantea en siete estadios: supervivencia, relaciones, autoestima, transformación, cohesión interna, marcar la diferencia y servicio. Existen necesidades en todos estos estadios, y la persona se moverá para satisfacerlas. Los entornos o contextos en los que encuentre un espacio adecuado para hacerlo podrán contar con su pasión y responsabilidad. Estos siete niveles “representan las principales fuerzas motivadoras en todos los asuntos humanos. El nivel de crecimiento y desarrollo de un individuo, depende de su habilidad para satisfacer sus necesidades”.

¿De dónde vienen las buenas ideas? Las buenas ideas vienen de París

Antes de ver cómo podemos convertir ideas creativas en innovación, implantándolas con éxito y creando valor, debemos considerar su origen. Las ideas que llevan a la innovación no se producen por accidente. De hecho la innovación es un proceso metodológico que, de forma consciente o inconsciente, ejecutamos.

En su libro Where good ideas come from?, Steve Johnson plantea algunos conceptos que interesa incorporar como perspectiva en el acercamiento a la innovación. (Puede verse un resumen del libro en el video publicado en YouTube: http://www.youtube.com/ watch?v=R3LcLQXk9cg)

Desde una perspectiva medioambiental, Johnson nos recuerda que normalmente las buenas ideas no nos llegan en un momento de inspiración. Por lo general, todo comienza con una corazonada o entendimiento que necesitan de tiempo, en ocasiones años, para llegar a ser realmente útiles. Un ejemplo que menciona es el de la creación de Internet. Tim Berners-Lee, considerado el padre de la “red”, inicialmente estaba tratando de diseñar un sistema para facilitar el almacenamiento de su propia información y poder compartir con más facilidad los resultados de sus investigaciones. No encontró la respuesta y desestimó el proyecto. Al cabo de diez años, cuando estaba analizando otro problema, desde otra perspectiva, hizo una conexión con aquel y de ahí surgió Internet. El gran avance se produjo realmente cuando dos corazonadas se unieron, se complementaron. Una de las formas en que brotan las grandes ideas es la colisión de al menos dos corazonadas. Como si de dos piezas de un puzle se tratara, cuando se conectan dan lugar a algo mayor. Este tiempo de incubación puede ser más o menos extenso, y en ocasiones producirse de forma espontánea, pero la mayoría de grandes ideas surgen de ese modo. La corazonada de una persona se une a la de otra, y de esa colisión surge el gran avance o breakthrough.

Cuando enfocamos la necesidad de innovar en las organizaciones, se destaca la importancia de crear espacios para la colisión de corazonadas. Espacios en que la gente pueda intercambiar ideas, conversar sobre sus problemáticas y retos, para alimentar la generación de buenas ideas que conlleven un gran avance. Al empeñarnos en mantener silos organizativos, lo que se produce es una desconexión entre las personas, y entre sus corazonadas. En este contexto, algo está tratando de aflorar en las empresas, pues muchas de ellas se están afanando en introducir métodos y prácticas relacionados con el concepto de entornos colaborativos o empresa 2.0, que en definitiva se apoya en el paradigma de la colaboración. La principal resistencia en la implementación decidida de la filosofía 2.0 viene de algunos directivos que probablemente digan algo así como “esto del 2.0 está muy bien para el marketing, pero no en la organización interna”. Este freno no hace sino frustrar aún más a las personas en muchas organizaciones, ya que no ven posibilidad de motivación alguna. Recordemos las palabras de Daniel Pink: “La motivación depende de la autonomía, el propósito y la maestría”.

Cuando se crean espacios para que las personas se conecten y compartan de forma natural, se producen procesos de diálogo, gestión, decisión e intercambio. Se trata de inteligencia colectiva en acción. ¿Qué impulsa a estas personas? Aquello que les importa de verdad. Si eso es lo que está en el “centro”, se crearán círculos de diálogo, en los que las personas aportarán su pasión, su creatividad y sus iniciativas. Exactamente lo que las empresas necesitan. A modo de ejemplo, observemos la evolución de Gore Tex, empresa fabricante de tejidos de alta tecnología. Desde su fundación en 1958, esta firma reporta beneficios año tras año y es destacada en diversos foros como una de las empresas más innovadoras del mundo. Según relata Management Xchange, Gore Tex fue creada con la intención de constituir “un entramado de conexiones entre todos sus integrantes”.

¿Qué ocurre en las organizaciones?

En los dos ejemplos que hemos visto, YouTube y “patatas chips”, la innovación vino de las personas que tenían el “problema” y que sintieron la necesidad de buscar una solución. Además, estaban en un contexto en el que pudieron emprender la acción para convertir la idea en realidad. En el caso de La Fageda, fue el sueño lo que impulsó la innovación, a pesar de un contexto duro y difícil. En la mayoría de organizaciones este espacio está cerrado. Las personas que afrentan los problemas difícilmente pueden hacer que sus ideas se conviertan en innovación. ¿Puede haber innovación real, es decir, que aporte valor, si quienes se enfrentan al problema no pueden iniciarla?

Actualmente, en muchas organizaciones la innovación es, de alguna manera, por mandato, una estrategia que emana de las capas organizativas superiores. Probablemente, porque está de moda innovar, porque ya no se sabe qué hacer con los problemas ni cómo lidiar con el entorno y el cambio exponencial. Al mismo tiempo existen empresas que hacen de la innovación una verdadera ventaja competitiva.

Del informe IBM CEO 2010 (elaborado con la participación de más de 1500 CEO en todo el mundo), se desprende que “la mayoría de los CEO dudan seriamente de su capacidad para afrontar una complejidad que aumenta rápidamente”. Estamos frente a una tremenda paradoja organizativa. Los sistemas organizativos elevan la decisión sobre la innovación a los niveles más altos en la jerarquía, pues las personas no tienen autonomía. Por otra parte, el nivel de complejidad hace que las direcciones tengan cada vez más dificultad en gestionar adaptativa y readaptativamente sus organizaciones.

Al mismo tiempo, esta situación provoca en las personas una desconexión profunda entre sus motivaciones intrínsecas y la tarea encomendada. En su libro El Futuro del Management, Gary Hamel comparte los resultados de un estudio elaborado por la consultora Tower Perrins en el que se da un dato escalofriante: el 85% de las personas que operan en el mundo corporativo “van a trabajar en cuerpo pero no en alma”. Se trata de personas en “despido interior”, como lo denomina Lofti El-Ghandouri. ¿Cómo puede innovar una organización si sus empleados están en despido interior? Estas personas no aportan ni su pasión, ni su creatividad ni su iniciativa, elementos que representan el 80% de la ventaja competitiva de una empresa en nuestros días, como veremos más adelante. Ello se produce probablemente por un factor determinante: el clima.

Las personas, muy habituadas a “no fallar” y entrenadas para ello, muy acostumbradas a la “memoria organizacio nal” que ridiculiza a quien ha fracasado en algún intento, no van a comportarse de forma distinta solo porque les digamos que ahora, más que nunca, es necesario innovar, evolucionar y adaptarse. Como dijo el mago de la gestión del cambio, John Kotter, tienen que verlo, tocarlo y sentirlo. La energía personal que un individuo está dispuesto a aportar en su ambiente, en su trabajo, depende de ello. El gráfico siguiente evidencia los diferentes estadios.

En un clima amenazador, donde exista una espada de Damocles pendiente de caer sobre una víctima, todas las energías de una persona estarán dedicadas a ver cómo se puede librar de la espada. Le quedará muy poca energía para dedicarse a la tarea, muy especialmente si esta implica pensar en soluciones distintas e implantarlas. Si el clima es competitivo (su equipo, área, departamento, etc.), estará también más centrado en hacer quedar mal a los demás, y encontrar maneras de sobresalir del resto, que en la tarea; sobre todo, como decíamos, si se trata de encontrar nuevas soluciones. Cuando el clima es neutro, es decir, no existen castigos, pero tampoco recompensas, la necesidad de seguridad cae exponencialmente, y quedan más energías disponibles para dedicarse a la tarea.

Cuando el clima es colaborativo, y más aún de apoyo mutuo, la energía mental dedicada a la autoprotección es mínima, pudiendo utilizar el 95% de sus energías en la tarea de encontrar y aplicar nuevas soluciones.

Solo podemos emprender medidas de fomento de la asunción de riesgos, utilizando el fracaso como elemento de aprendizaje, si hemos conseguido el clima adecuado para que las personas se sientan suficientemente seguras. En caso contrario, simplemente no merece la pena, pues para innovar hay que asumir riesgos. ¿De dónde si no pueden surgir los nuevos productos o servicios, procesos, modelos de negocio, canales de distribución, mercados, etc.?

Sucede también en muchas ocasiones que cuando a alguna persona de la organización se le ocurre proponer una idea innovadora, asumiendo riesgos, se encuentra con los stoppers de la innovación, personas cuya respuesta ante cualquier propuesta es “sí pero” y que frenan la innovación con su actitud.

En un artículo de Irving Wladawsky-Berger, publicado en Business Week, se plantean tres principales obstáculos para la innovación: indiferencia, hostilidad y aislamiento. Según Wladawsky-Berger, si bien es cierto que la mayoría de CEO, por no decir todos, hablan de innovación, casi ninguno de ellos lo expresa de forma auténtica. Comenta en su artículo: “En realidad no les interesa o no les importa, porque sencillamente la innovación no forma parte de su ADN”. Plantea que la mayoría de directivos han llegado a sus posiciones actuales a partir de un éxito en el mundo operacional, siendo muy buenos mánager. Pero el entorno actual demanda innovación real, que solo puede llegar a partir de un mayor compromiso de los integrantes de la organización, de todos ellos. En el nuevo contexto, lo que se precisa es liderazgo más que management, para mover equilibradamente las dos ruedas de la “bicicleta”.

Con un enfoque excesivo en la gestión de las operaciones, las iniciativas innovadoras se enfrentan a argumentos como: el negocio va bien, la dirección exige resultados a corto plazo, las innovaciones no traen resultados a la velocidad esperada, estamos atados por la presión del resultado, tenemos que recuperar inversiones anteriores, etc. Detrás de todos ellos, ¿qué hay? Probablemente la utilización de estrategias mentales y de decisión propias del Mundo Operacional, donde se evita el riesgo, y eso les ha sido de utilidad en un entorno donde no era necesaria la innovación. Pero ahora, cuando tienen que entrar en el Mundo de la Innovación, donde se debe fomentar el riesgo, estas estrategias no les sirven .

Cuando un directivo, o cualquier persona en general, basa su valía y seguridad personal en el logro, en el éxito y en el control, cualquier intento de alterar su perspectiva, será interpretada por como una amenaza, una intimidación. Ello produce una aversión al riesgo y provoca que las decisiones sobre innovación se pospongan. El resultado es un miedo al fracaso, que alimentará la parálisis de la innovación. Por otra parte, si la persona basa su valía y seguridad personal en cómo “se lleva” con los demás, entonces difícilmente osará retar el “statu quo” aunque tenga una idea creativa genial; en estos casos se produce el miedo al rechazo.

Más fuerte aún es el miedo a lo desconocido. La innovación se ve en muchos casos como ruptura con lo existente, con lo conocido, con aquello con lo que nos sentimos cómodos y seguros. Alguien podría preguntarse entonces: ¿Están preparados realmente los directivos para liderar lainnovación? ¡SÍ!, siempre y cuando activemos lo que realmente importa. Se trata de una pregunta cerrada, y como tal, lleva implícito el riesgo de caer en juicios: están preparados, y por lo tanto son buenos; o no lo están, y por lo tanto son malos. Por esa razón, formular la pregunta con una orientación positiva puede ayudarnos: ¿Cómo prepararse para liderar la innovación?

Bien, podemos comenzar a analizar la pregunta. Lo primero es ponernos de acuerdo sobre lo que significa innovar. ¿Qué es innovar? Hemos visto anteriormente que innovación es creatividad aplicada con éxito de forma que aporta valor. Al aplicarla, lo que hacemos es “alterar las cosas introduciendo novedades”. Aquí observamos cuatro aspectos: apreciar lo que tenemos, mantener aquello que pensamos que nos va a ayudar en nuestro propósito, dejar atrás aquello que pensamos que no nos va a ayudar e introducir lo nuevo.

Tal vez existe una percepción generalizada de que innovar es romper radicalmente con lo existente. Desde una perspectiva más amplia, surgen nuevas preguntas: ¿Sabemos apreciar lo que tenemos antes de innovar? En el proceso de innovación, ¿cómo podemos ver con claridad lo que hay que mantener?, ¿y lo que hay que dejar atrás? ¿Están preparados los directivos para dejar atrás aquello que no nos va a ayudar? Innovar es permitir que lo nuevo surja y tomar de lo viejo lo que apreciamos y aún es útil. Innovar es también dejar atrás lo que no nos sirve. Esto supone sin duda un reto para la mayoría de directivos. La solución no puede pasar por “frenar” la innovación, sino que ha de convertir los miedos en peticiones, asegurando que aquello que es preciso y necesario mantener sea incorporado en el proceso de innovación.

¿Cómo sostener la innovación?

Son muchas las voces que, en los últimos años, han puesto sobre la mesa la necesidad de crear e innovar. Se trata de voces del sistema que constituye la humanidad y que amplifican el eco de la transformación creativa de la sociedad y las empresas.

Hay tres tipos de empresas:

• Las que copian a otras, aprovechando, vía precio más bajo, lo que otra ha innovado.
• Las que innovan una vez y luego copian a otras, mediante aquello que llamamos diversificación.
• Las que innovan siempre, cada vez.

Una empresa es un organismo vivo; nace con la idea o innovación, crece y se expande, madura y, sin una innovación permanente, muere. Este es el proceso, aunque lo retardemos con medidas nada sistémicas.

Extracto de la obra ¡Ahora, innova! (Coraje y método para la innovación). Dobleerre Editorial, 2012