Gestión de la marca en tiempo de alta sensibilidad al precio

3.1. Algunos hechos

Las compañías aéreas fueron radicales desde el primer momento: no frills. Más aún, todos los extras que se ofrecían anteriormente (prensa, comida, bebidas, reserva de plaza, embarque del equipaje excedentario, etc.) se convirtieron en una nueva fuente de ingresos. Con el tiempo, las compañías tradicionales han adoptado casi todas esas políticas de reducción de costes. British Airways e Iberia se atreven ahora a sondear la opinión de sus clientes acerca del abono por embarcar equipaje adicional. Es evidente que los viajeros no aceptarían nunca desprenderse de los beneficios fundamentales que les ofrece toda compañía aérea (traslado aéreo y seguridad). Sin embargo, a cambio de precios mucho más bajos, millones de viajeros están dispuestos a viajar a aeropuertos alejados del destino o a pagarse sus consumiciones o el equipaje adicional siempre que se mantengan los dos factores clave: el traslado a un lugar determinado y la seguridad aérea (incluso aceptarían ir de pie en trayectos cortos).

Inditex, primer grupo textil mundial, por delante de H&M y GAP, ha aumentado su facturación de más de 10.400 millones de euros a cerca de 11.100 de 2008 a 2009. Más del 66% del beneficio neto lo obtiene fuera de España.

Tras el éxito obtenido en Alemania, C&A está potenciando en Europa un nuevo formato de tienda low cost, Avanti, de moda a buen precio. Una camiseta vale entre 2 y 2,5 euros, la mitad que en la casa matriz.

La Sirena, que ha dejado de producir congelados para sólo distribuirlos, también ofrece un básico de productos un 20-25% por debajo de sus precios. Alcanza casi el 10% de sus referencias y más del 14% de la facturación.

Primark, que nació en 1969 en Irlanda, sigue su expansión por toda Europa a base de prendas low cost que incorporan las últimas tendencias de moda. La crisis no ha frenado su ritmo de crecimiento.

Cada vez hay grupos más numerosos de personas que visitan villages y portales outlet para adquirir primeras marcas a precios muy rebajados. A pesar de que las prendas adquiridas pertenezcan a temporadas anteriores, a colecciones antiguas, a restos de serie o tengan defectos imperceptibles o sean producciones especiales para este canal de descuento, saben que detrás de cada marca hay una empresa fabricante de alta gama que responde por las prendas adquiridas.

La multinacional norteamericana Bimbo, líder en pan de molde, se ha desprendido del 40% de sus plantas y ha decidido externalizar el 20% de su producción para reducir costes.

Poco antes de la Navidad de 2008, El Corte Inglés lanzó la marca Aliada, de productos alimenticios de bajo precio. Junto a las marcas propias preexistentes (basadas en la estrategia de diferenciación, entre medium y premium), desde entonces ofrece a sus clientes productos de bajo precio que compiten en la zona low cost con Lidl, Mercadona o Carrefour. Aliada utiliza el mismo canal, los mismos establecimientos, los mismos proveedores y la misma logística que el resto de productos de El Corte Inglés.

Según el Anuario Internacional de la Marca de Distribuidor 2009 (PLMA, 2010), la cuota de mercado de las marcas de minoristas aumentó en 14 de los 20 países estudiados por Nielsen. Tras años de constantes aumentos en la cuota de mercado, en este momento las marcas de distribuidor ocupan la posición más competitiva. Las marcas de distribuidor han conseguido por lo menos un 30% de la cuota de mercado en estos países europeos, la más elevada desde que se publicó el primer anuario de la PLMA, hace más de una década. En Suiza y el Reino Unido alcanzan más del 50%; en España, Alemania y Bélgica, el 40%, y en Francia, el 34%.

L’Oréal ha cumplido cien años y lo ha celebrado cambiando radicalmente la estrategia de precios: sus cosméticos se apuntan directamente al low cost. Su marca Garnier ha reducido un 50% los precios, acercándolos a la zona del ahorro.

Giorgio Armani mantiene los precios y el canal exclusivo. A pesar de ello, ha abierto un outlet en las cercanías de Malpensa, el aeropuerto de Milán, y aparece asociado a numerosos outlets, tanto físicos como virtuales.

Tommy Hilfiger abre, por una parte, una tienda exclusiva en la Quinta Avenida y, por otra, fabrica colecciones especiales para outlets, a base de telas y calidades distintas, y criterios alternativos a la ropa que sigue vendiendo a través de los canales tradicionales. Se ofrece como una marca premium accesible.

No hay celebrity que se precie que no se haya apuntado a la última moda otoño-invierno 2009 de Nueva York. Se trata de las thigh-high boots, de la diseñadora norteamericana Stella McCartney. Dichas botas cubren hasta el muslo, son hiperajustadas y combinan perfectamente con los shorts. Valen 1.800 euros el par.

Mercedes-Benz, lejos de apuntarse a los básicos de Tata, Fiat, Renault y la mayoría de fabricantes de coches, que compiten en la gama más baja del mercado, ofrece su coche más barato para mercados emergentes por encima de 16.000 euros, el doble que los de la zona low cost. Sus estudios de mercado le garantizan que en China, India, Rusia, Brasil y en otros países de semejante nivel de desarrollo existen suficientes compradores.

En 2008 las firmas de lujo, entre las que se encuentran Gucci, Ralph Lauren, Hermès o Louis Vuitton, crecieron todavía del orden del 3%. En 2009 la caída se acercó al 10%, sin embargo, en 2010 está reputando. LVMH ha anunciado un crecimiento de sus ventas durante el tercer trimestre de 2010 del 25%. Según diversos expertos, en una primera etapa, el fenómeno low cost puede afectar más a Hugo Boss, por considerarse una marca de lujo accesible. Posteriormente, impactará en las marcas aspiracionales, como Gucci, Ermenegildo Zegna o Louis Vuitton. Y, sin embargo, no lo notarán marcas como Hermès o Valentino.

El Corte Inglés, el grupo de comunicación Prisa y una serie de primeras marcas de alimentación españolas lanzaron, en otoño de 2009, una promoción para los lectores del diario El País. Estos pudieron adquirir, a través de recortables del periódico, un lote de productos de marcas propias a 60 euros. Objetivo: rearmar las marcas de fabricante españolas.

Mercadona puede disponer de un producto final de marca de distribuidor a un precio altamente competitivo gracias a los compromisos que ha establecido con los proveedores (interproveedores). Se trata de grandes fabricantes que producen para sí sus propias marcas y dedican una parte de su producción especialmente para Mercadona. En un año, esta firma de distribución ha ganado 100.000 clientes (80 personas por tienda y día de promedio entre agosto de 2008 y agosto de 2009), rebajando más los precios. El objetivo que se ha fijado la compañía consiste en mantener la facturación en 15.000 millones de euros y los beneficios en 320 millones de euros. Para ello, ha tomado las siguientes medidas:

• Reducción de gastos y márgenes de comercialización: por ejemplo, reducción de 0,50 euros/kg eliminando embalaje en la presentación de la fruta.
• Eliminación de 400 referencias Hacendado y 400 de otros fabricantes para gestionar mejor los lineales de las 1.232 tiendas.

IKEA basa su éxito en la funcionalidad, el bajo precio y la buena calidad. Esto es lo que genera valor para el cliente. En momentos difíciles, los consumidores se vuelven más exigentes y, antes de comprar, comparan los precios con la competencia. Los factores de éxito de IKEA se encuentran en los esfuerzos de reducción de costes a lo largo de toda la cadena de producción. Para ello, integran a diseñadores, proveedores y cazadores de tendencias para producir los muebles más convenientes al precio más bajo; acercan los almacenes a las tiendas en base a una importante inversión logística, y ahorran en transporte, al trasladar esta partida a los consumidores, por cuanto son los inventores del paquete plano, que ahorra hasta el 70% de los portes.

Poco antes del verano de 2009, Orange colocó en el mercado la primera marca blanca de telefonía. Fue un éxito total en el lanzamiento.

Custo Barcelona lanzó, en otoño de 2009, una línea de ropa un 30% por debajo de sus precios gracias al abaratamiento de los costes de producción. Su promotor afirma que no ha reducido en absoluto la calidad. A esta línea la ha denominado lowxury.

Carrefour está revisando su estrategia mundial de bajos precios. Para obtener este objetivo, ha lanzado al mercado un menú familiar a euro por persona y día; para una familia que se compone de la pareja y dos hijos menores, eso le supone 27 euros semanales a base de productos frescos. Suma ha retado al líder con un menú compuesto por dos platos precocinados y un postre (el menú cuesta 5,49 euros).

Tiendas de superlujo y centros comerciales de alta gama argentinos intentan frenar la actual desbandada de sus clientes preferentes ofreciéndoles tarjetas de fidelización. Paseo Alcorta ha lanzado Exclusive Card, con descuentos entre el 15% y el 20% en ropa, gastronomía y servicios; en seis meses han adquirido la tarjeta 5.000 clientes.

Nespresso ha abierto una boutique en los Campos Elíseos de París. Es la número 190. Su matriz, Nestlé, repite una y mil veces que no fabrica para otras marcas.

Danone tiene la plena determinación de no producir para otras marcas. Lo afirma constantemente y ha dado un paso más: abrir una tienda en la avenida Diagonal de Barcelona para reafirmar su estilo y exaltar el yogur.

Apple no modificó ni un ápice su plan de lanzamiento del iPhone como consecuencia de la crisis. Se trata de un móvil aspiracional en el que el precio no es un factor determinante en la compra, según sus promotores.

Los bodegueros están colocando en el mercado los vinos «de diseño» a precios carísimos. Quitapenas y Málaga Virgen están en ello.

Mientras proliferan ofertas de gafas a 10 euros, Nina Ricci acaba de presentar una colección de gafas de sol, estilo Jacqueline Kennedy, a 220 euros la pieza.

En 2013 aparecerá en el mercado el Bugatti 16C Galibier, una berlina de superlujo de 1.001 CV. El precio, 985.000 euros. Su constructor ha hecho caso omiso de la crisis y sigue con sus planes. Dice que los compradores de este coche lo están esperando.

Kopi Luwak es el café más caro del mundo y el último grito chic en Estados Unidos. Una taza vale 40 dólares y la bolsa de medio kilo sale entre 100 y 400 dólares. Se produce en Indonesia y no pasará de 300 o 400 kilos al año. Su proceso es orgánico, pues se realiza en el aparato digestivo de la civeta (familiar de la comadreja o el apache). Se alimenta al animal con fruta madura del cafetal, se recogen sus heces y se separa el grano, fermentado. La recolección es manual.

El Catering Imperial premium, de lujo, acaba de despegar en España, sobre la base de la más alta gama gastronómica. A pesar de la crisis, numerosas empresas han solicitado sus servicios y las previsiones del grupo no se han visto reducidas.

3.2. Nuevo escenario de las marcas

Los hechos anteriores responden a distintas actitudes de las empresas ante el cambio radical de los consumidores en la percepción de las marcas. La nueva relación entre las marcas y el precio en la estrategia de las empresas puede sintetizarse en los siguientes puntos:

• Unas optan por mantener el valor histórico de su marca y se enfrentan a la nueva sensibilidad al precio sin tocarlo ni un ápice, e incluso incentivan la diferenciación aumentando los precios.
• Otras mantienen el posicionamiento y buscan la misma posición en otros mercados internacionales.
• Otras se reafirman en su canal tradicional y nadie les saca de allí.
• Otras lo mantienen o lo abandonan, pero se abren a otros canales en mix diversos.
• Otras se lanzan a producir básicos.
• Otras ofrecen un precio distinto para cada canal e ingresan en la producción de segundas marcas propias, de marcas blancas o acceden directamente al canal de descuento.
• Otras, finalmente, deciden abandonar.

Si el precio ha dejado de ser solamente un atributo importante de la marca para convertirse, además, en un elemento determinante de la toma de decisiones; si la nueva ubicación del precio en la toma de decisiones de los consumidores obliga a cambiar la lógica tradicional de la fijación de precios por la que se basa en el valor; si los consumidores presentan modelos de consumo híbridos que difuminan la fidelidad a la marca, y si las empresas adoptan modelos de innovación para reducir costes con el fin de vender más barato, nos preguntamos por la gestión del branding ante la nueva sensibilidad al precio: ¿Aparece un nuevo paradigma de la marca, como consecuencia del nuevo rol del factor precio, que obligue a un replanteamiento estratégico del branding?

Se constata que la demanda generalizada de precios bajos, acrecentada por la crisis económica que invade Europa desde 2008, está produciendo un elevado nivel de confusión en lo que concierne a la fijación de precios por parte de las empresas que, sin lugar a dudas, repercute en el nivel de afectación a las marcas. Este nivel elevado de confusión tiene que ver con dos aspectos:

• El alcance de la desconfianza de los consumidores en los precios respecto a la calidad ofrecida.
• La dificultad de capturar la percepción de los clientes acerca de la relación que establecen en cada momento entre precios y marcas.

En este contexto las empresas deben proceder a la innovación en toda la cadena de valor que les permita reducir los costes. Pues bien, una vez han obtenido costes inferiores, pueden optar por vender más barato, traduciendo en los clientes las ventajas de costes obtenidas y acomodándoles un valor determinado, o pueden optar por vender más caro, aplicando los beneficios de la reducción de costes a generar más valor y, por lo tanto, más precio. ¿De qué dependerá tomar una u otra opción? En primer lugar, de la historia de la empresa y de su concepto de negocio; en segundo lugar, de la posición alcanzada y alcanzable frente a los competidores, y en tercer lugar, de la categoría de producto. Por todo ello, lo fundamental en este nuevo escenario de la marca es la capacidad de disponer siempre de una propuesta de valor definida y traducible a cada precio. Más arriesgado será competir en la zona de los precios más bajos, pues la empresa se verá constantemente obligada a abaratarlos con el consiguiente estrés de toda la organización. No hay posicionamiento fácil. Por ello, resulta indispensable proceder a la innovación permanente al servicio de dos objetivos: la reducción de costes en todas las gamas de marcas y la clara definición de la propuesta de valor que se haga en todas ellas.

Todos esos movimientos afectan considerablemente el escenario de las marcas. Tensan su gestión hasta el punto de oscurecer el alineamiento de los compromisos internos y externos. En el mapa general (cuadro 3.1) se ubican las premium, las medium y las low cost. Entre las dos primeras han emergido las fast-premium y, entre las dos últimas, las relevant, ambas con una fuerte capacidad de atracción. Las fast-premium son las marcas de alta gama que se venden a través del canal outlet físico o virtual. Las relevant son las marcas de bajo precio que han ido adquiriendo una gran notoriedad (a base de aumentar valor), han ampliado enormemente la clientela y son capaces de competir tanto con las low cost como con las medium. Ése es el caso de Mercadona, Zara, Mango, Vueling, ING Direct, IKEA, Lidl, Primark y Oxylane, entre otras. Son enseñas que combinan las ventajas competitivas de costes y valor, como lo entiende De Jaime Eslava.

Observamos tres fuentes de erosión de las marcas. En la zona derecha del cuadro han desaparecido las fronteras entre esos tres grandes grupos de marcas, las medium, las relevant y las low cost. Compiten por importantes cuotas de mercado a precios muy bajos y con propuestas de valor semejantes. Aparece un mercado en franco crecimiento, en la medida en la que se ensancha gracias a la incorporación masiva de clientes que desertaron de zonas más caras buscando precios más bajos con niveles de calidad similares. Se ha producido un desplazamiento de todas las marcas hacia los bajos precios (tanto hacia las marcas de distribuidor en general como hacia las marcas de fabricantes más baratas o hacia el canal outlet, como ha quedado patente en el capítulo 1). En esta zona, marcada por el triángulo de la derecha del cuadro, se desarrolla una fuerte guerra de precios y existe la amenaza de la primera erosión de las marcas, ya que compiten cada vez con precios más bajos, a la vez que realizan propuestas de valor superior. Las marcas que operan en esta zona de mercado afrontan un riesgo importante de erosión de la marca.

En la zona de la izquierda del cuadro, marcada por el triángulo superior, se sitúan las marcas premium y fast-premium. Ambas son marcas de alta gama que se distribuyen a través del canal exclusivo o propio, las primeras, y a través de la extensión del canal de descuento, las segundas. A pesar de que la legislación distingue claramente qué características debe tener una prenda para ser comercializada a través del outlet, las diferencias entre las que van a uno u otro canal aparecen cada vez más difusas ante los consumidores por una serie de circunstancias:

• Las fast-premium vienen respaldadas por la misma imagen corporativa que las premium y con ánimo de continuidad de la misma propuesta de valor, aunque desaparezca en el camino un elemento valorable para el cliente como es la modernidad de la prenda.
• El canal de descuento minimiza las diferencias de los componentes de calidad y prestaciones, a la vez que maximiza las coincidencias respecto a las marcas premium. Aunque es la misma empresa matriz que produce ambas marcas la que gestiona su distribución a través de canales distintos, en esta zona se ha desencadenado también una fuerte competencia. La propuesta de valor de las marcas premium puede quedar afectada si no se enfatiza frente a la propuesta de las fast-premium. Aquí se produce la segunda amenaza de erosión de las marcas.

Existe una tercera amenaza de erosión a la marca. A la izquierda del cuadro aparece un triángulo inferior, el más alargado del escenario de las marcas. Algunas premium comercializan sus marcas de manera muy puntual a través de los grandes almacenes generalistas. Ése es el caso que ha surgido en el sector de la moda: diversos diseñadores de alta gama, como Roberto Cavalli, Karl Lagerfeld, Stella McCartney o Viktor & Rolf han producido para H&M colecciones limitadas a muy bajo precio. Si se trata de una acción puntual, el beneficio puede ser mútuo: el diseñador adquiere notoriedad al lado de un canal amplísimo, y éste se asocia a una marca premium, lo cual le ayuda a reposicionarse o mantener la posición.

Y finalmente, aparece un cuarto riesgo de erosión de la marca cuando una marca full price genera un básico o se transforma completamente en él. La dificultad surge en la capacidad de transmisión del valor primitivo y de evidenciar las ventajas competitivas que le permite la nueva posición.

El análisis de los cambios que se producen en el nuevo escenario de las marcas abre numerosas oportunidades a las empresas (cuadro 3.2). Si éstas se hallan en condiciones de producir todo su volumen manteniendo el valor, podrán imponer el precio de su primera marca y seguir como marca de fabricante, a poder ser, full price y en la zona de premium. En el caso de que la marca propia no sea capaz de alcanzar ese objetivo, puede ofrecer parte de su producción, o toda completa, a un valor menor y, por lo tanto, a un precio más bajo. Las oportunidades son los básicos, las segundas marcas propias, el producir para las marcas de distribuidor o la amplia gama de opciones que presenta el canal outlet en su vertiente física o virtual. El porcentaje de producción para cada grupo de marcas dependerá exclusivamente de la capacidad de la empresa para mantener su valor inicial traducido a la marca principal. La fabricación de estos otros productos al margen de la marca principal no significa que los márgenes sean forzosamente inferiores si ha sido realizada ajustando los costes a los precios reales que permite el canal. La composición final de la producción que irá a los otros canales dependerá del posicionamiento pretendido, del estado de la competencia y, sobre todo, de la gestión de la marca. Este último aspecto resulta ser el más difícil, puesto que, entre el ajetreo de los consumidores camaleónicos y la evolución de las empresas en busca de su público, se oscurece el escenario.

3.3. Gestión del precio y de la marca

En períodos de alta sensibilidad al precio, el comportamiento de las marcas en general deberá referenciarse a cuatro aspectos: primero, al valor percibido; segundo, a la propuesta de valor; tercero, a la capacidad de proponer un precio para cada cliente, y el cuarto, al momento de la compra.

El primero, para conocer el valor percibido, se identificará el mix de los beneficios fundamentales y los complementarios que el cliente presenta en cada acto de compra. Habrá que cruzar las variables del coste del tiempo del cliente, el nivel de renta y la oportunidad. De este modo aparecerá el grado de hibridación ante el consumo y también la disponibilidad a la compra. Para ello, se tendrá en cuenta la actitud ante una serie de elementos, entre los que no hay que olvidar los siguientes:

• Elementos materiales y funcionales, como la durabilidad, el diseño, la comodidad, la seguridad, la utilidad, la usabilidad, la cercanía, la variedad, la cantidad…
• Elementos de representación social, como el prestigio, la identificación, el pertenecer a un grupo de referencia…
• Elementos aspiracionales y experienciales, como la autenticidad, la exclusividad, la vivencia, la autorrealización, los sentimientos, las relaciones sensoriales, afectivas y creativas, el estilo de vida, el valor social, la solidaridad, la proactividad, el medio ambiente, el arte, la cultura, la solidaridad, la responsabilidad social corporativa, las celebrities, la personalización (customization)…
• Elementos asociados a la compra (como el canal presencial u online, la oportunidad de compra, por impulso o no, el precio y su dinamicidad).

El análisis del valor percibido por el cliente se puede realizar en base a los trade-off analysis, que relacionan precio y marca, precio y beneficios fundamentales y beneficios complementarios y valor de la relación a la calidad/precio (Cuenca, 2010; y MDK, 2010):

• Se trata de que el cliente identifique el precio aceptable para la marca (más allá de encontrarla demasiado barata, o algo barata, o algo cara, o demasiado cara), entre el límite inferior y el superior que fijan las marcas de referencia. Una vez realizado el ejercicio, se ejecuta la misma operación con otros bienes, lo cual ayudará a completar el perfil de cliente.
• Se trata de que el cliente identifique los atributos del producto y el recorrido de cada uno, tanto los beneficios fundamentales como los complementarios, de modo que aparezca nítidamente qué precio está dispuesto a pagar por cada uno de ellos.
• Se trata de que el cliente identifique el valor en relación a la percepción que tiene de la calidad/precio. Aunque asistimos a tiempos de confusión respecto a la valoración de la calidad, hay que abordar el conocimiento de los atributos de la calidad mejor valorados por el consumidor y a qué precio.

El segundo, la presentación por parte de cada marca de una propuesta de valor que debe mantenerse intacta hasta alcanzar a sus clientes a través de todos los canales. Esta propuesta de valor única no puede sufrir merma en el roce con el canal. Al contrario, debe facilitar la reinterpretación permanente de los atributos por los que el cliente adopta la marca, la mejora de la identidad corporativa y el fomento del diálogo directo con el consumidor. Cuando se producen precios distintos, bien por aplicación de la dinamicidad en el canal propio, bien por la fricción con los otros canales, la adecuación de la propuesta de valor de la marca a cada segmento deberá ir asociada siempre a las fuentes de ventajas competitivas que le permiten ofrecer este precio; en el caso contrario, se erosionará. De este modo, resulta más conveniente crear una nueva marca, con branding separado, que presente una nueva propuesta de valor asociada a la propia marca. A partir de la estructura de preferencia de los clientes, la extensión de la marca puede ampliarse hasta donde éstos sean capaces de comprender que la nueva propuesta de valor ofrece un valor añadido similar a la matriz, que puede ser también objeto de fidelización. En caso contrario, abstenerse de extender la marca.

Para analizar la propuesta de valor, habrá que desglosar los beneficios fundamentales y los complementarios del producto para acomodarlo al valor percibido del cliente en función del precio, del coste psicológico de la búsqueda, del desplazamiento y de la adquisición. Es decir, conocer la disponibilidad de los clientes a reducir algunos de los beneficios a cambio de precio y en qué condiciones. Dentro de la hibridación de consumo existente, aparecen numerosos estadios intermedios, pero se identifican claramente tres:

• Clientes que desean todos los beneficios principales y los complementarios que ofrece la propuesta de valor de la marca: son los buscadores de full price.
• Clientes que se conforman con algunos beneficios complementarios y buscan básicos, marcas fast-premium, relevant o low cost a través de numerosas combinaciones que ajustan el precio.
• Clientes que buscan siempre los precios más bajos, se hallen donde se hallen, puesto que están dispuestos a no recibir ningún beneficio complementario o incluso a sustituir los beneficios fundamentales por sucedáneos.

Por ejemplo, la proximidad (26%), la calidad (23%), el precio (14%), la comodidad y accesibilidad (8%), la variedad (8%), la existencia de ofertas (4%), la presencia de más marcas (4%) o que haya más productos frescos (4%) son, por orden, los factores para elegir un establecimiento comercial (Optimedia, 2009). De ser éste el mix de factores de la clientela, es evidente que el peso de la cercanía, de la calidad y del precio configurarían los elementos de la propuesta de valor a presentar, sin descuidar el resto de los factores presentes. A partir de esta estructura de preferencia de la clientela, se configuraría la propuesta de valor de la marca que tuviera en cuenta la ubicación, el precio, la capacidad, el rango, el espacio, la calidad, el servicio, las promociones y la imagen (Interbrand, 2009).

El tercero, la agilidad para proponer el precio que está dispuesto a pagar el cliente en cada momento. Eso requiere que la estructura de la empresa no sólo esté preparada para ofrecer los distintos precios, sino que sea capaz de incorporar, a través de cada uno de ellos, la ventaja competitiva que lo patrocina. Se requiere:

• Benchmarking permanente respecto al movimiento de los precios de referencia.
• Capacidad de maniobrar los precios.
• Precios dinámicos en todos los canales a la vez.

Gracias al desarrollo de herramientas tecnológicas adecuadas estos dos ejercicios resultan bastante accesibles, lo cual facilita enormemente su monitorización.

Y el cuarto, el momento de la compra. Habrá que distinguir entre los actos cotidianos y los de impulso y entre los canales que utiliza el consumidor:

• Los tradicionales, como los grandes almacenes, las grandes superficies, los supermercados, las tiendas de proximidad especializadas o generalistas, las paradas de los mercados o mercadillos, la venta ambulante…
• Las tiendas virtuales propias o multimarca.
• Los nuevos, como convenience, hard discount, outlets…
• Los más modernos, como los ubicados en los multicines, aeropuertos, centros comerciales, centros deportivos, etc.
• La venta cruzada.

No resulta fácil seguir al consumidor en su periplo de compra a través de la oferta heterogénea existente, máxime cuando su conducta de compra aparece híbrida. Esta actitud camaleónica del consumidor puede dar al traste con algunas de las mediciones anteriores, en la medida en que esta actitud errática desbarate las proyecciones. Por eso resulta altamente recomendable añadir mediciones de segmentación psicográfica siguiendo las actitudes, las preferencias y los estilos de vida. Este tipo de análisis no afina en cuanto a los volúmenes exactos de compra del consumidor, pero delimita claramente las grandes tendencias consumistas a fin de elaborar correctamente las propuestas de valor.