Eficiencia en la dirección de equipos: la innovación como motor de progreso

Eficiencia en la dirección de equipos: la innovación como motor de progreso

1. Introducción

¿Hay fórmulas mágicas para la dirección eficaz? La respuesta es no. Los elementos necesarios para alcanzar la eficiencia en el ejercicio de las funciones directivas son en gran medida –como todos los aspectos fundamentales de la dirección que venimos analizando en este libro– una cuestión de hábito. No existen panaceas.

Es fácilmente comprobable que si intentas dictar punto por punto todo lo que tus colaboradores deben hacer y decides siempre en su lugar, tu gestión directiva se hundirá bajo su propio peso. Necesitarás 25 horas al día, porque querrás hacerlo todo, incluso tomar las decisiones más banales. Además, correrás el riesgo de desatender tus propias tareas, las funciones esenciales que te incumben y por las que te pagan: la solución de los problemas que comprometen el futuro de la empresa, mediante la toma de decisiones.

Esto nos lleva a una primera y muy importante conclusión: tu eficiencia está muy relacionada, por no decir que es dependiente, con la eficiencia de los demás. Tu capacidad de activar conductas, supervisar resultados, crear grupos de trabajo inderpendientes y motivados, es la pieza fundamental de tu eficiencia, ya que constituye el motor fundamental de la eficiencia de las personas que trabajan contigo.

Conocido esto, intentemos clarificar en qué se basa la eficiencia de cualquier persona. El Diccionario de la Lengua Española de la RealAcademia, define a la eficiencia como la «virtud o facultad para lograr un efecto determinado». No nos detendremos en la segunda parte de la definición –el efecto–, ya que no es la finalidad de este libro decirte qué debes hacer en tu trabajo, porque lo conoces mucho mejor que yo. Por el contrario, sí nos interesa en este capítulo centrarnos en la primera parte de la definición, en la «virtud» o «capacidad», es decir, en los elementos que intervienen en la ejecución sobresaliente de una tarea.

2. Eficiencia

Entendemos que la eficiencia de cualquier persona se asienta en tres pilares fundamentales: los conocimientos y capacidades, las intenciones y el contexto. La combinación de estos treselementos es la base para la realización eficaz de una labor, ya sea en el ámbito empresarial
y profesional o en el personal.

Cada uno de estos tres elementos, responde a las preguntas que noshacemos, al menos inconscientemente, antes de realizar cualquieracción: ¿quiero hacerlo? ¿Tengo capacidad para hacerlo? ¿El contexto que me rodea me deja hacerlo? La eficiencia, tanto personal como la
del equipo, está basada en nuestra capacidad para gestionar cada uno de estos elementos.

a) Conocimientos y capacidades

Nos permiten evaluar si estamos preparados, nosotros o nuestros colaboradores, para comenzar una tarea. Las preguntas a las que debemos responder son:

• ¿Sé hacerlo?
• ¿Soy capaz de hacerlo?

Los conocimientos se pueden proporcionar de muchas maneras; puedes, y debes, in-formar a tus colaboradores, o ellos se pueden in-formar mediante los medios tradicionales; ahora bien, la segunda pregunta hace referencia a las capacidades y éstas solamente se adquieren por entrenamiento, un proceso más complejo que la mera in-formación, que utilizando la regla del prefijo podría ser formación.

b) Intenciones

Este elemento está relacionado, como es obvio, con nuestras actitudes personales, y plantea la pregunta: ¿quiero hacerlo? Las intenciones no sólo son relevantes para tu eficiencia personal sino también, y fundamentalmente, para la de tus colaboradores; es decir, las personas que trabajan contigo también deben querer hacerlo. Aquí entra en juego uno de los principales componentes de la eficiencia, cual es la motivación o «las ganas de hacer», también llamada gestión de intenciones, que ya hemos analizado en el capítulo 8 de este libro.

c) Contexto

Este elemento indica la resolución final y plantea una pregunta clave, que todos nos hacemos continuamente tanto en nuestro trabajo como en nuestra vida personal: ¿puedo hacerlo? El contexto incluye todo aquello que rodea al individuo en su trabajo y, en muchas ocasiones, es el elemento determinante que nos permite o nos impide la realización de la acción.

Ya vimos en el capítulo 2 que el contexto es uno de los principales focos en los que ha de centrarse la atención de los directivos. Facilitar el trabajo a sus colaboradores debería ser la misión de todo responsable de personas comprometido en la búsqueda de la eficiencia.

3. La gestión de la eficiencia

A la luz de lo expuesto precedentemente, ¿cuáles son las funciones más importantes del directivo, aquellas que caracterizan su profesión? La respuesta parece clara:

• Gestionar conocimientos y capacidades.
• Gestionar intenciones.
• Gestionar el contexto.

Ahora bien, hay muchas formas de gestionar, y tú tienes la tuya, para ti mismo y con tus colaboradores. A continuación expondremos un estilo diferente para gestionar esos elementos. Este modo de gestión estará muy relacionado con tu propio estilo de liderazgo, tu forma de comunicación, en definitiva contigo mismo; sin embargo, debes recordar que la eficiencia de tu estilo personal dependerá de la eficiencia del grupo de personas que trabajan contigo. Por ello, es necesario saber confiar en tus colaboradores y apostar por su espíritu de iniciativa –en vez de intervenir para decidir constantemente en su lugar–, dejándoles la mayor autonomía posible para cumplir sus funciones, habiendo tenido previamente cuidado en determinar con ellos los objetivos y delegándoles la autoridad necesaria.

Es importante tener presente que no siempre este estilo de gestión será válido para todos los colaboradores. Como hemos expuesto en el capítulo 7, el estilo de liderazgo depende de la madurez del grupo que lideramos y, por lo tanto, debemos ser conscientes que nuestro primer objetivo como directivos eficientes es hacer madurar a nuestros colaboradores.

Como desarrollamos en el capítulo 3, se tiende hacia una nueva forma de liderazgo a la que hemos denominado: «Softológica».

A modo de recordatorio enumeramos los puntos más importantes que destacan más de un gestor:

• Planificador. Con la función de elaboración muy precisa de objetivos concretos.
• Organizador. Como creador de un sistema de medida de las diferencias entre los resultados y los objetivos.
• Coordinador. Como centro de una red de información bien definida y bien estructurada para saber delegar la autoridad que apuesta sin restricciones por el hombre y su capacidad de iniciativa.
• Corrector. Como poseedor de un sístema de seguimiento o control que permita decidir, a tiempo, las acciones correctivas necesarias.

Por ello, el estilo al que nos estamos refiriendo se caracteriza por:

• La participación de los colaboradores en la determinación de sus propios objetivos.
• La presencia de motivación. En primer lugar, porque los trabajadores conservan una gran iniciativa para elección de los medios que utilizan para alcanzar sus objetivos; y, en segundo lugar, porque las relaciones de trabajo entre los superiores y los colaboradores están más estrechamente ligadas por la cooperación de una obra común, que por el autoritarismo.

Para conseguir ser eficaces nuestro estilo debe permitir:

• La toma de iniciativa, ya que el colaborador puede buscar por sí mismo nuevas ideas.
• La reflexión, ya que el colaborador es inducido a evaluar él mismo sus puntos fuertes, en primer lugar, y la contribución que él espera aportar a la empresa.
• La creatividad, dado que el colaborador puede muchas veces encontrar ideas y soluciones que su jefe no pensaría jamás.
• La responsabilidad, pues el colaborador se siente más obligado a cumplir sus objetivos si ha sido él mismo quien los ha concebido y definido.

Pero para ser verdaderamente eficaces en el desempeño de nuestra labor debemos ser un poco más creativos de lo que somos. El ser humano, y el directivo es uno ellos, somos animales de costumbres. Repetimos nuestros actos y en esta repetición a veces encontramos nuestra propia eficacia: sin embargo, en el contexto de cambio permanente que nos ha tocado vivir las respuestas tradicionales no sirven para ofrecer soluciones a la aparición precipitada de una gran cantidad de problemas. La solución de los mismos nos lleva a que tengamos que salirnos de nuestro propio marco de referencia, romper nuestros hábitos y desprendernos de nuestros arraigados principios para encontrar esas soluciones.

4. Creatividad o innovación

Ser creativos no es ya una buena idea sino un imperativo para sobrevivir, una necesidad para competir. Lo que dos de los más insignes gurús de la gestión, Deming y Drucker, se han cansado de repetir hasta la saciedad «las dos funciones de la empresa son crear valor e innovar»
es hoy más cierto que nunca.

Partiremos de la siguiente cuestión: ¿Por qué hemos de ser creativos? Nuestra respuesta a un entorno cambiante no puede ser rutinaria, ya que con la rutina no hacemos otra cosa que perpetuar el status quo de las situaciones. Sólo la creatividad nos permite cumplir la gran regla de oro: «dar a cada situación lo suyo». En otras palabras: cada situación es única. En entornos del pasado, de predicciones seguras, la solución a un problema nos servía para mucho tiempo y para siempre que se presentase el mismo problema. Actualmente, cuando los problemas no se repiten y son distintos a los del pasado, o somos creativos o podemos desaparecer. La mayoría de las empresas que Peters y Austin apuntaban como excelentes en la década de los ochenta han desaparecido. Más de la mitad de las compañías que aparecían en 1970 en la lista de Fortune 500 ya no existen. Muchas de ellas porque no supieron buscar respuestas creativas a los complejos requerimientos de las situaciones nuevas.

Creatividad e innovación son dos términos que habitualmente se mezclan e incluso se confunden. La creatividad es el paso previo a la innovación, la segunda depende de la primera. Se trata de un proceso de prueba y error.

Un riguroso estudio de Accenture establece que la innovación sitúa a la empresa en una posición de ventaja competitiva. La empresa que no innova sólo puede sobrevivir en mercados protegidos y no en mercados abiertos como los actuales.

En el mundo de la empresa actual, es frecuente encontrar anuncios de selección de personas, directorios de competencias o principios de identidad corporativos en los que se valora la creatividad, lo que demuestra que ésta es hoy sin duda un valor en alza. Por tanto, la creatividad debe fomentarse y favorecerse; algo poco frecuente. Hace años realizamos un estudio que titulamos Liberando el Espíritu Emprendedor, en el que descubrimos dos evidencias importantes para el desarrollo de la creatividad:

• Todas las personas, por tímidas o poco imaginativas que parezcamos ser, somos creativas.
• La causa fundamental para que las personas no seamos más creativas e innovemos más, la tiene los propios directivos que, por asegurar el resultado, no transigen con el error y castigan cualquier equivocación.

La creatividad comienza cuando el ser humano es capaz de vencer las barreras que él mismo o el entorno levantan contra ella. La primera es una vieja tentación que se expresa en frases como «yo no soy creativo », «yo no valgo», «yo no soy capaz», «a mí se me da muy mal pensar». Es la falsa humildad que encubre la justificación del que no quiere correr el riesgo de hacer una cosa diferente.

Sin embargo, todos somos creativos, todos podemos «valer para todo» en un mundo en el que la técnica cada vez hace más fácil afirmar –con más realismo que voluntarismo– ese viejo aforismo. Podemos y debemos ser multifuncionales y polivalentes. La creatividad no está en tener o no tener, sino en disponerse a pensar para tener ideas.

La situación y el sentido común nos sirven para tomar decisiones, pero cuando además se apoyan en un método organizado, la probabilidad de decidir erróneamente disminuye. De lo que no cabe duda es que cuando se trata de tomar decisiones importantes cuya influencia perdurará en el tiempo (traslado de la organización de un sitio a otro, selección de un puesto directivo, etc.), la organización de los datos se hacen imprescindibles.

Cuando se plantea un cambio, una idea, un planteamiento nuevo en el desarrollo de una empresa, la decisión tomada debe ser aceptada por todas las personas a quienes afecta. El propósito es conseguir el máximo compromiso posible para que los cambios que se produzcan no supongan un obstáculo a la hora de su implantación.

5. Tomar decisiones para resolver los problemas

No todas las etapas de un proceso global de decisión en una organización afortunadamente pasan por las manos de una sola persona. Con mucha frecuencia, distintas personas tienen que analizar una situación problemática, tomar una decisión para solventarla y controlar su puesta en marcha. En este caso el proceso es completo1. En otras ocasiones, el proceso se detiene al final del análisis del problema, porque la toma de decisiones es competencia de otro. O comienza en la toma de decisiones, porque el problema ya nos viene analizado. Aún más, a nosotros sólo puede correspondernos la puesta en marcha de la decisión sin haber participado en el análisis de problemas ni en la decisión.

Sea como fuere, y al igual que en otras fases, el uso del proceso de toma de decisiones de la información permite la organización y un orden en los debates.

a) Formulación de la decisión

Las decisiones importantes deben ser formuladas por escrito. El propósito de la formulación es mantener visible la meta final que se desea alcanzar y cualesquiera adjetivos que sean necesarios para explicar con detalle suficiente el resultado final. Al igual que en la definición de problemas, en la formulación de la decisión las conjunciones «y» y «o» deben desaparecer, pues su presencia puede ser indicio de que no se está tomando una decisión clara. Por ejemplo, cuando nos encontramos ante la elección de una nueva metodología de desarrollo.

b) Establecimiento de objetivos ante una idea

Establecer un objetivo significa responder a la pregunta: «¿Qué opción es superior a las demás?» Al decantarnos por una alternativa, debemos estar seguros de que esa alternativa es la que mejor cubre los objetivos. Esto supone, en la práctica, que debemos elaborar una lista de objetivos que nos sirva para discriminar las diferentes opciones. De esta manera, los objetivos quedarán definidos en función de los resultados a obtener y de los recursos a nuestro alcance.

c) Separación de objetivos: deseables y necesarios

No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia: algunos serán indispensables, y otros, aun cuando nos agradaría poder lograrlos, no resultarán absolutamente indispensables, pudiendo ser aceptados con limitaciones. A los primeros los identificaremos como necesarios, y a los últimos como deseables.

Los objetivos necesarios son ineludibles, y han de satisfacer todos y cada uno de los siguientes criterios:

Obligatoriedad. La aparición de cualquier duda sobre su necesidad lo convierte automáticamente en deseado.

Susceptible de medición. La imposibilidad de ser medido lo convertirá en blanco de la subjetividad.

Realismo. Asequible, limitado en el tiempo; si no lo fuera nos alejaríamos de encontrar la solución.

Cualquier objetivo que viole alguno de los anteriores criterios será un objetivo deseado.

d) Las posibles alternativas. Satisfacción de objetivos necesarios

Las alternativas, ideas o proposiciones son soluciones en potencia que luego habrá que evaluar. En este paso, lo más conveniente es disponer del mayor número posible. Las fuentes de donde pueden surgir las alternativas –además de las que nos llegan ya sugeridas– son generalmente el grado de conocimiento del tema, la experiencia y la creatividad.

En un primer momento de esta fase, es preferible excederse en el número de alternativas, que disponer de un número limitado. En seguida llegará el momento de seleccionar las posibles.

Aquellas alternativas que han pasado ya la primera criba, es decir, las que tienen más posibilidades, se someten a una verificación comparándolas con los objetivos necesarios. Si una alternativa no satisface alguno de los objetivos necesarios, queda automáticamente eliminada, por muy bien que se ajuste a los objetivos deseados.

e) Selección de la mejor alternativa

Finalmente, se tratará de optar por la alternativa que ofrezca el mayor beneficio, con un nivel de riesgo aceptable. El sentido común nos hará percibir, en última instancia, lo acertado de la opción elegida. Si, por el contrario, nos advierte de algún peligro, significará que algo hemos pasado por alto en el proceso de toma de decisiones.

f) Análisis del riesgo

En las organizaciones es frecuente que encontremos obstáculos ante nuevos métodos o ideas que incluso se pueden convertir en problemas que y deben ser resueltos con rapidez y un costo mínimo. Existe un método sencillo y eficaz que nos permite sopesar los riesgos que supone poner en marcha cada una de las soluciones que consideramos adecuadas para resolver el problema.

Para ello debemos seguir los siguientes pasos:

1. Definir de forma clara cada una de las soluciones propuestas.
2. Enumerar las posibles consecuencias negativas de cada una de las soluciones.
3. Cuantificar la magnitud de cada una de esas consecuencias, en una escala de 1 a 5.
4. Estimar la probabilidad de ocurrencia de dichas consecuencias negativas.
5. Elaborar una «puntuación total de riesgo para cada solución».

6. Las herramientas de la creatividad

Una vez que disponemos de una alternativa, lo que queda es ejecutarla. Cuando se trata de situaciones poco complejas, la implantación de soluciones no suelen presentar demasiados problemas organizativos. Pero actualmente se da la circunstancia de que, cuando las empresas se introducen por las veredas de cambio, se ven abocadas a tener que implantar soluciones que movilizan muchos recursos y personas.

Es el momento de acudir al bazar de la creatividad y buscar la herramienta apropiada, la idea justa que coloca de repente todas las piezas del puzzle en su sitio. Seguidamente propondremos algunas de las técnicas más eficaces.

a) La tormenta de ideas

La tormenta de ideas o el brainstorming fue una feliz idea del Dr. Osborn, allá por el año 1929. Consiste en reunir a un grupo de personas (no más de quince) para plantearles una o varias preguntas y escuchar, sin comentarios ni críticas, sus respuestas durante unos minutos. Se basa también en la teoría de las cerezas o pensamiento espontáneo, y supone una gran ayuda cuando hay que generar gran número de ideas en poco tiempo. Es democrático: todas las respuestas son buenas, todas se aceptan, aunque sean tonterías. No pocas veces, durante una sesión de tormenta de ideas, una idea aparentemente tonta ha producido excelentes resultados.

Para hacer un tormenta de ideas en condiciones, se necesitan los siguientes ingredientes:

• Un grupo de personas no necesariamente expertas.
• Un animador.
• Un secretario que vaya anotando las respuestas en letra visible.
• Un rotafolio, flipchart, pizarra, etc.
• Una pregunta.
• Disponer de al menos 30 minutos.
• Respetar todas, absolutamente todas, las ideas.
• No hacer comentarios ni apostillar a ninguna de ellas.
• Un poco de buen humor, y…
• ¡Llegar hasta la idea número 70!

Posteriormente, y no necesariamente en el momento, el mismo grupo o preferiblemente otro grupo más experto, recogerá esas ideas, eliminará las que estén repetidas y las que tengan poca calidad o no respondan a lo que se pidió. Luego las agrupará por familias y seleccionará aquellas que mejor respondan a la idea inicial.

La tormenta de ideas es un método tan sencillo y eficaz para buscar ideas que aporten soluciones a problemas puntuales o súbitos, de grupo o que necesiten imaginación, que su uso no decrece. Se sigue utilizando y se utilizará hasta que el hombre invente un método mejor, si es que lo inventa.

b) El pensamiento espontáneo

Es la versión individual de la tormenta de ideas, y sus efectos sobre el individuo que lo practica rayan en lo espectacular. Esta técnica consiste en sentarse tranquilamente con un lápiz y un papel, hacerse una pregunta que contenga el planteamiento del problema que queremos resolver, y escribir el mayor número de respuestas posibles a esa pregunta.

¿Dónde está el truco? Cuando el cerebro humano tiene que retirar de su memoria una idea indeterminada, suele funcionar por aproximación, con resultados análogos a los que ocurren cuando se busca una cereza: busca y rebusca, y cuando encuentra algo que se parece a lo que persigue, lo agarra; curiosamente, al sacar la idea-cereza, surgen con ésta otras ideas enganchadas a la anterior, formando un racimo en el cual a veces se encuentra una idea buena. El creador de la tormenta de ideas solía decir que había que generar setenta ideas malas para poder obtener una buena. En el caso del pensamiento espontáneo y dependiendo de la dificultad del problema, bastará con obtener entre veinticinco y treinta ideas.

Pero el pensamiento espontáneo tiene una virtualidad más: es capaz de actuar también sobre nuestro inconsciente. Cuando uno tiene que resolver un problema grave (una mala relación profesional con una persona, un bache, una falta de ideas para vencer una situación delicada, etc.), es frecuente que ese problema esté actuando negativamente sobre nuestra mente, lastrando nuestra capacidad para encontrar ideas positivas. Hemos visto a muchos vendedores hacer el mismo ejercicio, con resultados asombrosos: cada vez que uno de ellos, –un estupendo profesional de la venta– tenía un problema con un cliente, al que no se atrevía a visitar porque no encontraba argumentos suficientes para superar el miedo que le producía su dureza negociadora, nuestro vendedor realizaba un curioso ejercicio de pensamiento espontáneo. Con un lápiz y un papel, unas horas antes de visitar a ese cliente, se sentaba en su mesa y anotaba las veinticinco razones más poderosas que él tenía para ir a visitar a ese cliente. En otra hoja, anotaba las 20 razones más importantes por las que se sentía entusiasmado de ir a visitarlo. Y al final, acababa venciendo y llevándose los contratos. Cuando le preguntamos el porqué de este curiosos ejercicio, nos dijo que le servía para dominar el miedo, y que acababa siempre presentándose ante los clientes con una sólida confianza en sus argumentos y en sí mismo.

C) La Técnica de Grupo Nominal (TGN)

• Concepto

Los consultores y los especialistas en problemas corporativos utilizamos sistemas basados en la tormenta de ideas, con un nivel algo mayor de sofisticación y, en todo caso, más estructurados. Existen dos que se han ganado una bien merecida fama: uno es el Metaplan, y el otro la Técnica de Grupo Nominal (TGN). Expondremos seguidamente esta última.

La TGN es una técnica estructurada de resolución de problemas. Permite a un facilitador recabar, de forma priorizada, las ideas que –en opinión de los participantes– mejor contribuyen a la resolución de un problema.

Aunque la técnica utiliza –como ya hemos apuntado– la tormenta de ideas, el énfasis está en la comprensión y el consenso del grupo. En una sesión de tormenta de ideas pura, se faculta a los miembros del grupo a proporcionar ideas y definir sus preferencias, pero las decisiones finales normalmente se toman fuera del grupo. Por el contrario, la TGN provee al grupo de autoridad en la toma de decisiones. La TGN debería usarse cuando se desea la participación igualitaria y la cohesión grupal.

• Ventajas

• Asegura la participación máxima e igualitaria de todos los miembros del grupo.
• Minimiza el estatus, la excesiva competencia y la tendencia hacia la conformidad del grupo, al despersonalizar la generación de ideas. Los participantes pueden estar en desacuerdo sin discutir.
• Expresa juicios matemáticamente mediante la priorización final de las ideas emitidas, incrementando la exactitud de los juicios e introduciendo un cierto valor objetivo en los mismos.
• Puede ser una herramienta de toma de decisiones, si ésa es la meta de la sesión.

• Desventajas

Puede ocurrir que no dé tiempo a llegar a la raíz del problema, pero puede ser aceptable si las soluciones parecen claras. Los participantes muy creativos pueden sentirse inhibidos por el alto grado de estructuración que conlleva todo el proceso.

• Supuestos de aplicación

Hay distintas situaciones en las que la TGN es una técnica apropiada para la resolución de problemas o para la recogida de información:

Marco temporal corto. La TGN permite al facilitador un fuerte control sobre la cantidad de tiempo invertido en la discusión de las alternativas. Si hay cierto número de tareas a realizar en un corto período de tiempo, la TGN es una herramienta efectiva para conseguir que el grupo se centre en una sola tarea cada vez.

Dinámicas de grupo inhibidoras. En situaciones en las que hay una personalidad dominante entre los participantes (debida a su puesto o al estatus), la TGN asegura que las ideas de todos los individuos tienen la misma consideración. Además, la mayoría de los individuos en las organizaciones no están acostumbrados a trabajar en equipo, y responden mejor a un proceso de grupo altamente estructurado como es una TGN.

Reunión focalizada. La TGN es ideal cuando se desea que distintas personas se centren colectivamente en una cuestión.

• Participantes

La TGN es una excelente técnica para llevar a un grupo existente al consenso. Los participantes deberían ser individuos con intereses en la resolución del problema, experiencia, conocimientos relevantes para la solución y diferentes perspectivas.

El número apropiado para una sesión de TGN puede variar dependiendo de las necesidades y el tiempo disponible; pero un grupo manejable estará compuesto por 9-15 participantes, aceptándose grupos más numerosos si lo requiere la situación.

• Desarrollo de una sesión de TGN

1. Elaboración de preguntas. La parte fundamental de una TGN es la preparación previa de las preguntas que se van a analizar. Por definición, las preguntas de TGN deben ser abiertas, de forma que los participantes expresen distintas alternativas y soluciones viables a la misma.

Las preguntas han de ser forzosamente breves, no encerrar más de un tópico en su formulación y estar referidas a temas concretos y acotados pertinentemente al negocio.

Si se van a tratar temas delicados, o que atañen a un número importante de personas implicadas en el tema, es aconsejable solicitar la ayuda de un profesional ajeno al grupo que sirva como facilitador y evite presiones innecesarias durante la TGN.

2. Generación individual de ideas. El monitor descubre o escribe en la parte superior del panel la pregunta o problema planteado, explicando la misma a los participantes y aclarando cualquier duda o malentendido sobre la misma.

Una vez hayas asegurado de que todos los asistentes han entendido correctamente la pregunta, entrega a cada uno de ellos un rotulador negro y fichas de color (tres a cada uno si el grupo es menor de quince personas y dos si es mayor de este número).

A continuación les da las siguientes instrucciones para rellenar las fichas:

• En cada ficha deben escribir una sola respuesta a la pregunta o problema planteado que seran pegadas en una pared o panel.
• Deben escribir frases muy cortas con letra grande y clara, preferiblemente mayúsculas, pues las fichas una vez puestas en el panel deben poder ser leídas por todos los participantes.
• Han de efectuar el ejercicio en silencio y de forma individual.
• Una vez rellenas sus fichas, cada participante se levantará y las adherirá al panel.

Esta fase terminará con el panel cubierto de la forma siguiente:

3. Clarificación de ideas. Una vez todos los participantes han adherido sus fichas en el panel y se han sentado, el monitor lee las respuestas de las mismas en voz alta aclarando con el grupo, si es preciso, las dudas que puedan surgir sobre el significado de lo escrito. Es obvio que habrá algunas respuestas repetidas. El monitor puede resaltar este hecho, pero sin mover las fichas correspondientes.

4. Agrupación por factores. Una vez leídas todas las fichas, el monitor solicitará a los integrantes del grupo que, comentándolo entre ellos, agrupen las fichas que ofrezcan respuestas similares. Si algunas fichas contienen respuestas parecidas pero que, en opinión de los participantes, tienen diferencias de matiz, deben quedar separadas.

El monitor adherirá sobre cada grupo de respuestas agrupadas una ficha de color ovalada, y sobre la misma escribirá con rotulador de color una frase que recoja de la mejor manera posible la respuesta contenida en las fichas del grupo correspondiente con letra clara y visible. Si la frase de síntesis no recoge todas las respuestas de las fichas, se pueden formar con éstas dos grupos volviéndolas a separar.

5. Votación. El monitor entregará a cada participante papeles adhesivos pequeños (1 cm. x 1 cm.). Les indicará que estos papeles son sus votos para las respuestas que consideren más acertadas. La fórmula para determinar el número de votos depende del número de factores que haya surgido:

Cada participante utilizará sus adhesivos para votar por aquellos factores que considere más importantes para la solución del problema. Una vez aclarada la forma de votar, el facilitador les solicitará que se levanten y adhieran sus votos sobre la ficha de color correspondiente. El panel queda de la forma siguiente:

6. Recuento de votos. El monitor contará los votos en cada ficha de color escribiendo el resultado sobre la misma y establecerá el orden de las respuestas de mayor a menor consenso, leyendo el resultado a los asistentes.

El secretario recoge ordenadamente el panel para levantar el acta de la sesión.

7. El principio de la creatividad

La creatividad es el principio de gestión de los que inventan el futuro. Es, decididamente, una especie de rebeldía contra el status quo que nos imponen las rutinas del día a día, y que nos defiende de la abdicación del progreso. La especie humana es, en el momento del nacimiento, la peor adaptada para la supervivencia entre todas las especies del reino animal; sin embargo, lleva en sus genes una cualidad diferencial que es la clave de su éxito: la mejor facultad de reflexionar.

De todas las capacidades humanas, el de la creatividad es el que, desde hace cientos de miles de años ha propiciado nuestra supervivencia y evolución, posibilitando nuestra adaptación a los cambios y desafíos del entorno. Es, seguramente, el último de los hábitos que debamos olvidar.

La siguiente lista enumera una serie de comportamientos asociados a la creatividad en el ejercicio de las funciones directivas empresariales.

¿Cuántos de ellos sigues en tu actuación cotidiana?

Por último, una idea para concluir este capítulo: en toda decisión, lo que no es información es riesgo. Si debemos acudir a las técnicas para saber ordenar nuestras ideas, es evidente que la mayor cantidad de información que podamos adquirir antes de una decisión, fortalecerá nuestra resolución. Aprendamos a no tomar decisiones sin haber descubierto antes todos los aspectos evidentes y ocultos de las situaciones que debemos resolver, pero evitemos la parálisis por el análisis.

8. Plan de acción

En un estudio realizado por una universidad americana, intentaron descubrir cuáles eran los momentos en que las personas éramos más creativas, concluyendo que las mejores ideas se tienen principalmente en una fase del sueño próxima al despertar, lo que los expertos llaman sueño paradójico. El segundo lugar, donde aparecen buenas ideas, suele ser en la ducha. El tercer lugar, en el trayecto de casa al trabajo y el último lugar, donde las personas tenemos ideas parece ser que es la oficina o nuestro lugar habitual de trabajo. Por lo cual, el directivo que quiera fomentar la creatividad e innovación en su organización o departamento, deberá procurar crear un contexto organizativo donde la creatividad y la innovación sean posibles. Para ello deberá tener en cuenta las siguientes consideraciones:

1. Comunicar que lo que se persigue es la generación de ideas nuevas. Hay un dicho por ahí que dice «más vale una idea sin fábrica que una fábrica sin ideas». Las nuevas ideas son la fuerza necesaria para cambiar; son el paso previo de la innovación, sin ellas nada cambia. La generación de nuevas ideas ha sido siempre uno de los leit motiv de empresas exitosas como 3M que tienen por ejemplo «la regla de 30 por ciento»: el 30 por ciento de sus ventas anuales tienen que proceder de nuevos productos; por lo cual los empleados están permanentemente buscando nuevas ideas y comprometidos con la innovación.

2. Establecer una arquitectura interna de innovación que premie la aportación de nuevas ideas. Las empresas innovadoras conceden recompensas por las ideas nuevas que funcionan e incluso por aquéllas que siendo excelentes no han funcionado.

3. Cuestionar permanentemente la situación actual. Peter Drucker, en unas de sus últimas obras, decía que toda empresa debería hacer un ejercicio de higiene, al menos cada dos años, consistente en revisar todas las áreas de la organización y preguntarse: si creara hoy la organización ¿mantendría esta área o función? ¿Qué me aporta esta actividad? ¿Puedo hacerlo de otra forma? Se trata, en definitiva, de no dar nada por supuesto y de cuestionar permanentemente los procedimientos actuales. La cuestión es animar a nuestra gente a que se plantee preguntas como las siguientes: ¿por qué hacemos esto así? ¿Podemos hacerlo de otro modo? ¿Qué ganaríamos y qué perderíamos? ¿Cómo le afectaría al cliente?, etc. Como estamos viendo a lo largo de este apartado las preguntas constituyen una de las herramientas más potentes de que dispone el ser humano en su relación con los demás. Con ella puede introducirse en el desconocido mundo de la creatividad. Todo gran descubrimiento de la humanidad ha ido precedido de una pregunta. Podríamos decir que no hay descubrimiento sin pregunta, y que cuanto mayor y más compleja es, mayor y más complejo ha sido el descubrimiento que suponía la contestación a esa pregunta. Animar a nuestra gente a preguntar y reconsiderar las situaciones actuales buscando alternativas de mejora es un paso importante en la creatividad. Se trata, en definitiva, de fomentar una cultura de curiosidad como actitud.

4. Asumir riesgos. Mitzberg dice que «un directivo está en el mundo para calcular sus riesgos y asumirlos». El Barón Ernest V. Siemens tenía un mural colgado en su despacho con el siguiente mensaje «Correr un riesgo cada día». Pretendía que sus directivos tuviesen siempre presente que para mejorar y progresar hay que correr un riesgo, controlado, de hacer cosas diferentes. Hacer cosas diferentes es crítico para cambiar y progresar. Roger Milliken, Presidente de Milliken & Co, uno de los más grandes holdings estadounidenses sostiene que «resulta inviable pretender hacer las mismas cosas que siempre se han hecho y esperar resultados diferentes». Insistimos, toda empresa está alineada para conseguir los resultados que obtiene. Si quiere conseguir cosas distintas debe, necesariamente, hacer cosas distintas, y eso supone tomar un cierto riesgo y probar el funcionamiento de cosas nuevas. Estar abiertos a nuevas ideas, experimentar y por supuesto estar dispuestos a cuestionar las suposiciones y las cosas dadas es algo necesario para hacer negocios. Los líderes deben estimular a las personas para poner en duda y cuestionar todo aquello que les rodea. Necesitamos tener personas inconformistas, que transgredan normas y rompan reglas. Robert Gilbreath dice en su libro que «los que no se comportan como si pertenecieran a un grupo, los que no encajan, son los que necesitamos que entren y asuman el mando». Es evidente que este tipo de líderes son los que rompen el pensamiento grupal, hacen cosas diferentes y mejoran los resultados de las empresas. Por ello, aquellas empresas que no quieran quedar anquilosadas con el paso de los tiempos, deben comenzar a contratar a personas curiosas, deseosas de aprender, aventureras que cuestionen lo establecido, que quieren entender y que no temen dar un traspiés o asumir un riesgo.

5. Transigir con el error. Cualquier organización que condene al que se equivoca estará poniendo trabas a la innovación. Lo vemos a diario en muchas administraciones y en empresas que se han convertido en verdaderas máquinas de burocracia. La falta de errores conscientes revela que los empleados no están ni haciendo nuevas cosas ni tampoco aprendiendo de ellas. Porque otra fortaleza del error es que te permite un excelente aprendizaje. Habitualmente consideramos el error como un signo del fracaso, pero en el paradigma de la lógica de la creatividad el error es un signo de progreso; prueba de ello es que uno de los empresarios más ricos y exitosos del mundo, Bill Gates, contrata a gente que en muchas ocasiones ha fracasado. Es el caso de uno de sus vicepresidentes que antes de trabajar con él había hundido una empresa del sector. Cuando le preguntaron por qué contrataba a este tipo de personas, dijo, «que los que se han equivocado una vez en algo, aprenden y no vuelven a equivocarse». En el caso de 3M, que para todos es sinónimo de innovación, el fracaso se intenta convertir en progreso evolutivo. El pegamento que no funcionaba, porque era demasiado flojo, se convirtió al final en el adhesivo utilizado para los Post-it. Esta misma empresa, 3M (Minnesota Mining and Manufacturing) comenzó con un fracaso en 1902, cuando sus fundadores intentaron, sin éxito, extraer y vender corindón como abrasivo industrial. Como el corindón de Minnesota era tan sumamente malo, sólo se consiguió vender una tonelada. La empresa se enfrentó entonces a una difícil encrucijada:  suspender pagos o buscar un nuevo objeto social; 3M cambió a tiempo y se dedicó a la fabricación de papel y lija utilizando una arena que parecía inútil y que procedía de sus minas.

El fracaso en sí mismo no es malo porque nos puede ayudar a aprender, progresar y mejorar. Sólo las personas que van más lejos, las que hacen más cosas y las que las hacen de manera diferente, los aventureros y los emprendedores pueden meter la pata, pero resulta que son ellos los que hacen a las empresas competitivas. El fracaso nos obliga a revisar la situación de manera exhaustiva; por contra, el éxito continuado puede hacer a la gente más torpe e idiota. Tanto el error como el fracaso nos hacen perder el miedo y nos fortalecen al darnos cuenta de que podemos superarlo.

6. Facilitar un flujo de información relevante por toda la empresa. La información debe estar al alcance de toda la organización y en todo momento. Hay que desarrollar una cultura abierta en un ambiente de accesibilidad donde la información circule libremente y esté disponible para todos. Si, como siempre se ha dicho, la información es poder, y ésta se comparte con toda la organización tendremos una empresa más poderosa.

En definitiva, creatividad e innovación son valores imprescindibles para las organizaciones de nuestro tiempo. La curiosidad permanente, el cuestionamiento de las viejas normas y la ambición por encontrar nuevas formas de hacer negocio son un elemento fundamental para cualquier empresa emprendedora y, por supuesto, para los directivos que la representan. Recuerde que quien cree haber llegado deja de progresar; la innovación es la mejor compañera para romper el acomodo. Suelo decir que muchos directivos se mueren a los cuarenta pero les entierran a las ochenta. Si no quieres pertenecer a este nutrido grupo, cuestiona la situación actual, busca soluciones nuevas, cultiva la creatividad e innova en el 10% de lo que haces. El trabajo del directivo debiera ser eso un 90% de su tiempo debe ser mantenimiento, reproducción y conservación y un 10% creatividad e innovación.

José Manuel Casado, además de autor de Dirección asistida es ponente de LID Conferenciantes
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