Desarrollando las competencias del liderazgo

Las competencias administrativas se refieren a las competencias que un líder posee cuando tiene que conseguir los fines y objetivos de una organización. Implican planificación, organización del trabajo, asignación de tareas a las personas adecuadas, y coordinar las actividades de trabajo (Mann, 1965¹³). Estas se dividen en las siguientes competencias (Northouse, 2009: 66-78¹⁴):

Un líder efectivo conecta con sus colaboradores y comprende perfectamente las tareas que cada uno tiene que desempeñar, incluso conoce quiénes necesitan formación para mejorar su actuación profesional, además está al día respecto al ambiente de trabajo. Para ello es necesario, no ser un mero espectador de la realidad que le rodea sino que tiene que participar activamente, es más, requiere poner en práctica competencias tales como ayudar a trabajar en equipo, motivar para hacer las cosas cada vez mejor, promover relaciones positivas y satisfactorias entre los miembros de su equipo y responder cuando ellos lo requieren.

Un líder debe poner el foco en atraer y retener personas con talento. Y por tanto, crear las condiciones y los escenarios que permitan atraer, retener y comprometer a las personas con talento. Además, líderes necesitan comunicarse internamente, de manera efectiva, con el consejo de administración, el equipo directivo o los mandos medio de su organización, así como con cualquier persona externa ya sea de organizaciones públicas o privadas, steakholders, o cualquier grupo de interés relacionado con la organización.

Aunque pueda parecer demasiado obvio, un líder requiere dedicar demasiado tiempo a hacer frente a cuestiones relativas a la gestión de recursos. Es decir, recursos tanto tangibles (personas, recursos económicos, equipos, espacios, etc.) como intangibles¹⁵ (imagen de la empresa, el conocimiento tecnológico, el capital humano, la estructura organizativa, la marca, el logotipo o las relaciones con proveedores y clientes, etc.), o cualquier otro recurso que permita el perfecto funcionamiento de una organización. «La obtención de recursos incluye una amplia gama de actividades, tales como solicitud de equipo, la búsqueda de trabajo, o la localización de fondos para proyectos especiales» (Northouse, 2009:68).

Poseer competencias técnicas conlleva tener los conocimientos técnicos o comprender los aspectos más complejos sobre cómo hacer, o bien conocer quiénes pueden hacer algo de manera efectiva. Además, implica comprender la idiosincrasia o los vericuetos de cómo funciona una organización. Sin lugar a dudas, un líder es más efectivo no sólo cuando posee las competencias técnicas, sino cuando además conoce las actividades que desempeñan sus colaboradores y como las hacen.

Estas competencias permiten, a las personas que ejercen el liderazgo, ser más efectivos con sus colaboradores, pares y jefes/as a la hora de alcanzar los retos y desafíos de una organización. Cada vez son menos las personas que minimizan la importancia o que consideran intrascendentes las competencias interpersonales, de hecho las investigaciones destacan la importancia de las mismas para liderar de forma efectiva (Kantz, 1955; Bass, 1990; Blake y McCanne, 1991; Northouse, 2009:69). Las competencias interpersonales se dividen en: Socialmente Reconocido/a, Inteligencia Emocional y Gestión de Conflictos.

En situaciones de cambio organizacional, un líder debe mostrar sensibilidad y comprobar el impacto que tienen sus ideas en los demás. La percepción social se caracteriza por tener una visión clara y un conocimiento profundo de lo que es importante para otros, la forma en que están motivados, los problemas a los que se enfrentan, y cómo reaccionan ante los cambios. Además, conlleva la comprensión de las necesidades, objetivos y demandas organizacionales de las diferentes áreas o unidades de negocio (Zaccaro, Gilbert, Thor, y Mumford, 1991¹⁶; Northouse, 2009:69). Luego, es capaz de anticipar las posibles reacciones de sus colaboradores antes los cambios organizacionales.

Modelo de las competencias primarias del liderazgo

Fuente: Adaptado y traducido de Nothhouse, 2009

Son líderes que transforman y cambian las organizaciones, siendo conscientes de las posibles resistencias que se pueden producir, pues a la mayoría de las personas les gusta que las organizaciones no cambien y se queden como están. Genera cambios efectivos, sin embargo para tener éxito es necesario comprender en qué medida afecta a todas y cada una de las personas de su equipo esos cambios y los gestiona de forma personalizada.

Otra habilidad importante para el líder es mostrar inteligencia emocional. Este término surge hace relativamente pocos años, siendo en las dos últimas décadas un concepto que ha generado múltiples publicaciones, reflexiones y críticas. Este concepto fue descrito en 1990 por Salovey y Mayer y paso desapercibido durante cinco años hasta la aparición del best seller Inteligencia Emocional de Daniel Goleman. Es partir de 1995, cuando la Inteligencia Emocional (IE) se populariza y lleva a que numerosos autores investiguen y escriban sobre sus implicaciones y aplicaciones en diferentes ámbitos (ver Tabla 1.2).

Consiste en comprender las emociones propias y las de los demás, así como su aplicación a los diferentes ámbitos en los que interviene una persona. Esta habilidad puede ser definida como «la habilidad para percibir y expresar emociones, usar esas emociones para facilitar las cogniciones o pensamientos, comprender las razones de las diferentes emociones, y gestionar las emociones de forma efectiva en las relaciones con los demás» (Mayer, Salovey y Caruso, 2000¹⁷; Northouse, 2009:70). La premisa, más relevante, de la que parte la inteligencia emocional es que la gente que es sensible a sus propias emociones y reconoce el impacto que estas generan en los demás, son sin duda lideres más efectivos.

En primer lugar, primero hay que trabajar en el reconocimiento de sus propias emociones. Y por supuesto, identificar las consecuencias que estas conllevan.

En segundo lugar, el líder debe recibir entrenamiento a este respecto para facilitar el reconocimiento de las emociones de los demás. Cuando sabe identificar las emociones que muestran otras personas, es probable que dé respuestas que se ajusten a las necesidades y demandas de estos. Es decir, es necesario empatizar con los demás para así comprender los sentimientos de los demás y los suyos propios. Salovey y Mayer (1990) sugirieron que la empatía es un componente crítico de la IE.

Y por último, un buen líder requiere saber regular y cómo manejar sus propias emociones. Es más, los procesos de toma de decisiones siempre conllevan implicaciones de tipo emocional. Cuando un líder es sensible con los demás y gestiona adecuadamente sus propias emociones, entonces favorece que las decisiones sean efectivas incluso cuando implican cambios importantes.

Tabla 1.2
Modelos de inteligencia emocional

Fuente: Pérez-González, Petrides y Furrham, (2007:95-96¹⁸).

Si recurrimos a la etimología el término, comprobamos que deriva la palabra latina resonans, –antis, que significa que resuena. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, resonancia es un «sonido producido por repercusión de otro». Si pensamos de forma metafórica y buscásemos la analogía humana, pensaríamos en la necesidad entre dos o personas que sintonizan y se sienten en «sincronía». «Y al igual que ocurre con el significado original del término resonancia, la sincronía «resuena» y prolonga el tono emocional positivo. En ese sentido, las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema.» (Goleman, Boyatzis y Mckee, 2009:50¹⁹). Esto se da entre dos o más personas cuando sintonizan en la misma longitud de onda emocional, es decir, cuando se sienten en sintonía. La clave del liderazgo se fundamenta en las competencias de inteligencia emocional que tengan los líderes, y por tanto, en la forma en que gestionan la relación consigo mismo y con los demás.

Cuando el líder carece de resonancia, sus colaboradores simplemente mues- tran un compromiso racional o ético y llevan a cabo su trabajo sin dar lo mejor de sí mismos (compromiso emocional). Por consiguiente, esa falta de emocionalidad permitirá mandar pero hará imposible dirigir (liderar) a sus colaboradores. Por el contrario, un líder resonante despierta de manera natural la resonancia, y su entusiasmo y pasión repercuten en su equipo. Saben movilizar y utilizan la empatía para sintonizar con el estado emocional de sus colaboradores.

El modelo de Inteligencia Emocional de Goleman, Boyatzis y Mckee ha evo- lucionado hacia cuatro dimensiones: conciencia de un mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones (ver Tabla 1.3). Además, de veinticinco competencias se ha pasado a dieciocho. Una de las peculiaridades del modelo es que las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica para potenciar la resonancia, y en consecuencia aumenta o disminuye la eficacia de los líderes.

La hipótesis central del Modelo es que el liderazgo primal requiere de líderes emocionalmente inteligentes que promuevan la resonancia. Sus autores reconocen que nunca se han encontrado un líder que dominase todas y cada una de las competencias de la IE. Los lideres eficaces poseen «al menos una competencia de cada uno de los cuatro dominios fundamentales de la IE» (Goleman, Boyatzis y McKee, 2009:71).

Tabla 1.3
Las competencias del liderazgo – Dimensiones

Fuente: Goleman, Boyatzis y McKee, 2009:309-313²⁰).

¹³ Mann, F.C. (1965): Toward an understanding of the leadership role in formal organization. Citado en Dubin, R.; Homans, G.C.; Mann, F.C. y Miller, D.C.: Leadership and productivity. San francisco: Chandler, pp. 68-113.
¹⁴ Northouse, P.G. (2009): Introduction to leadership. Concepts and Practice. California: SAGE
¹⁵ Navas, J. E. (1998): El papel de los recursos intangibles en la empresa [Consulta 30 de Junio de 2009].
¹⁶ Zacarro, S.J.; Gilbert, J.; Thor, K.K. y Mumford, M.D. (1991): «Leadership and social intelligence: Linking social perceptiveness and behavioral Flexibility to leader effectiveness». Leadership Quarterly, 2, 317-331.
¹⁷ Mayer, J.D.; Salovey, P. y Caruso, D.R. (2000): Models of emotional intelligence. Citado en Sternberg, R.J. (ed.): Handbook of intelligence. Cambridge, MA: Cambridge University Press.
¹⁸ Pérez-González, J.C.; Petrides, K.V. y Furhham, A. (2007): La medida de la inteligencia emocional rasgo. En Mestre, J.M. y Fernández Berrocal, P. (2007): Manual de inteligencia emocional. Madrid: Pirámide, pp. 81-97.
^19/20 Goleman, D.; Boyatzis, R. y McKee, A. (2009): El líder resonante crea más. Barcelona: Rosés.

Extracto de la obra Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, 2010, 6ª edición.