Consejos a jóvenes emprendedores: el plan de negocio

Lanzar una empresa es un esfuerzo considerable que genera nuevas relaciones, situaciones imprevistas, toda clase de emociones. Mantener un rumbo en ese mar revuelto o modificarlo si conviene, es más fácil si existe un proyecto concreto que especifique los pasos a seguir. Eso es lo que hemos venido llamando el plan de negocio o business plan. Este concepto nace en los años sesenta y las primeras noticias que tengo sobre su incorporación como una materia para la docencia se sitúan en el Massachussets Institute of Technology, el MIT, de Boston. El desarrollo de las empresas de capital riesgo, que es un fenómeno que se inicia en aquellos años sesenta, estimula también la preparación de planes de negocio para facilitar y en cierta forma estandarizar el proceso de análisis. Hoy un plan de negocio es una herramienta estándar en todo el mundo. Un emprendedor que salga de una de las grandes escuelas de negocios de California y se dirija a una empresa de capital riesgo de allí buscando financiación para su proyecto, elaborará un documento muy parecido al que le pedirán a un emprendedor inglés, finlandés o español que pretenda sacar adelante el suyo en su país.

Durante muchos años he utilizado una estructura de business plan que ha dado buenos resultados. La publiqué en mi libro Emprendiendo, en 1994 y otra vez en mi libro Emprendiendo hacia el 2010, en 2005. Repasándola, me sigue pareciendo bien y la reproduzco a continuación.

Con todo y que la idea de hacer un proyecto bien meditado y contrastado con personas de confianza que no estén contagiadas por la ilusión del emprendedor está ampliamente aceptada, no es extraño encontrar quienes se han embarcado en su nueva empresa sin un plan concreto y buscan apoyo, incluso financiero, con su cara llena de ilusión y cuatro números en un papel. Hace años, cuando la importancia del business plan no estaba tan generalmente reconocida, algunos emprendedores interpretaban la petición del mismo como una manera de sacárselos de encima. “Traedme un business plan y lo estudiaré” en lugar de “ya he perdido bastante tiempo con vosotros”. Hoy no es este el caso aunque es lógico que haya proyectos que abordan superficialmente el tema y otros que entran a fondo en el mismo. Del análisis de muchos “business plans” se puede concluir que un punto débil generalizado es el enfoque de ventas: ¿cómo conseguiré cada uno de los pedidos iniciales?; si es preciso, ¿quiénes serán, con nombre y apellidos, mis primeros clientes? Es evidente que sin eso ninguna empresa arranca y por lo tanto es importante pensarlo antes de empezar. A continuación se recogen un par de cartas que ilustran este aspecto crucial que es el plan de negocio:

He recibido el plan de negocio que me envías respondiendo a lo que te pedí cuando nos vimos en septiembre con motivo de mi último viaje a España. Mi explicaste lo bien que te iba la zapatería que habías montado especializada en calzado para niños y tu intención de desarrollar a partir de ella una cadena de zapaterías con el mismo modelo. Ya te dije que las cosas me iban bien en Londres y que si podía ayudarte en algo no sólo estaba a tu disposición sino que me gustaría hacerlo. Te pedí un plan de negocio para hacerme una idea más clara de lo que quieres hacer pero también para que tú misma reflexionaras sobre ello y, si de verdad te lanzabas a hacerlo, lo hicieses bien. No es cuestión de diez mil euros más o menos, es cuestión de que vayas sobre seguro y no te lleves más sorpresas que las imprescindibles.

No te quepa duda de que el éxito de tu tienda se debe a que estás en muy buen sitio, que ya había sido una zapatería, que tu tía no sabía cómo salir de aquello y no tuviste que pagar un gran traspaso y que la has ido arreglando poco a poco. El éxito no es ajeno a tu enorme ilusión, a tu capacidad de trabajo y a tu simpatía personal. Es mérito tuyo el giro completo que le diste a la zapatería de tu tía enfocándola en calzado para niños y el acierto que has tenido con el nombre, la decoración y saber comprar bien. En principio uno puede imaginar que si se repiten las condiciones, el mismo surtido, una buena ubicación y una excelente atención a los clientes, se puede repetir el éxito. Por otro lado, si compras para varias tiendas, el volumen sólo puede jugar en beneficio tuyo y esto es válido desde los zapatos hasta las bolsas para que se los lleven los clientes.

Me dijiste que en la trastienda tienes espacio. Esto valdrá si montas otra tienda no muy lejos, pero tendrás que pensar en poner pronto un almacén desde donde distribuir a las tiendas porque no te interesa tener un montón de existencias en cada sitio. Este almacén es un alquiler, unos sueldos y un sistema de control. Vale más montar un buen sistema informático desde el primer día que te diga qué hay en cada sitio, qué entra y qué sale, que encontrarte que te faltan tallas en un sitio, modelos en otro o mercancía que no se mueve en un tercero.

Lo de la ubicación es clave. Me pones una nueva tienda en los primeros tres meses del año que viene y dos más en el resto del año. Luego en el año siguiente me hablas de dos tiendas más propias y cuatro franquicias. Así que en dos años y medio pasas de la tienda que tienes a diez tiendas y de unas ventas de 250.000 euros a dos millones y medio con un resultado interesante. Pero ya te digo, no veo ese almacén por ningún sitio, ni esos costes que te he dicho de logística y control que hoy no tienes. Vale más empezar con ilusión y si luego no corres tanto no es tan grave. Pero lo que sí me parece importante es que pienses en donde vas a poner esas tiendas. De acuerdo en que también dependerá de dónde haya una que se traspase, pero una idea sí que has de tener. Y has de barajar si van a ser tiendas de barrio, como la que tienes ahora, o vas a poner alguna en un centro comercial; si vas a lanzar todo esto en Barcelona, o vas a poner alguna tienda en las ciudades de la periferia. Tú pones un traspaso y un alquiler promedio que no te sé valorar, pero que me parecen muy cortos, sobre todo si considerases un centro comercial que te asegure un tráfico de clientes.

Otro punto que has de pensar seriamente es el personal. Hoy tú le pones diez horas diarias seis días a la semana y algún domingo que puedes abrir. No tienes más que unas horas de ayuda por la tarde y tu hermana si un día no te encuentras bien, cosa que no te suele pasar. Pero tendrás que pasar de estar multiplicándote cuando te entran un par de clientas al mismo tiempo, a estar supervisando el tinglado que quieres montar y asegurándote de que la gente viene a trabajar, se preocupa y atiende a las clientas con amabilidad. Viniendo a Londres coincidí con un amigo, gerente de una empresa de componentes para automóvil, que me dijo que tenían un nueve por ciento de absentismo. La gente va al médico, le dice que tiene depresión y el médico les da la baja. Por desgracia los temas de personal son así. No esperes que vayas a encontrar gente que se lo tome como tú. Esto lo has de reflejar en los costes.

Me parece bien que quieras abrir primero unas cuantas tiendas propias antes de empezar con franquicias. Por un lado has de poder demostrar que ese tipo de tienda funciona y has de haber consolidado los temas que te he destacado, compras, logística y control. Antes de lanzarte a franquiciar has de estudiar bien qué vas a ofrecer y qué vas a pedir a los franquiciados y cómo vas a controlar eso. Hay empresas que te ayudan a desarrollar franquicias y una vez me hablaron muy bien de una de ellas que podría intentar localizarte. Sé que hay bastante experiencia sobre esto y valdría la pena que fueses a alguna conferencia para sacar ideas.

Pero ahora yo me centraría en el plan para el año próximo y trataría de ponerles ubicación a esas tiendas, explorar costes reales de traspasos y alquileres, pensar en si sabes quién podría encargarse de la siguiente tienda y con qué ayuda, contrastar lo que de verdad te costaría eso, ver donde podrías poner un almacén y hablar con una empresa que te monte un buen sistema informático (tengo un amigo que nos podría dar alguna referencia).

Pero en definitiva, Laura, creo que has desarrollado muy bien un módulo de una gran empresa y que eso se tiene que poder repetir. Pero tú tendrás que pasar de empleada, jefe de compras, directora de personal, contable, recadera, a dirigir a otras personas que harán alguna de esas cosas y es importante que planifiques muy bien este proceso antes de lanzarte y encontrarte corriendo de una tienda a otra a apagar fuegos. Los 200.000 euros que dices que necesitas para poner esto en marcha me parecen muy cortos. Piensa en las existencias que tendrás que añadir y sobre todo en los traspasos, decoración y en ese dicho almacén que me parece necesario. Si hay que poner medio millón, gracias a Dios, te puedo ayudar prestándotelos y estoy dispuesto a ser socio tuyo y poner hasta algo más. A nuestro padre le habría gustado verte tan decidida. Y si esto de la city de Londres no se hunde, la verdad es que nos paga más de lo que nos merecemos por cosas menos serias que lo que tú quieres hacer y con menos esfuerzo. Pero haz bien las cuentas para que sepamos a qué atenernos.

La emprendedora llegó a un acuerdo con otra emprendedora, proveedora suya, y entre ambas como socias, con el apoyo financiero del hermano de la primera, se repartieron el trabajo de expansión la una y operaciones la otra. Esto les permitió un inicio próximo al planeado en el business plan

Me he mirado tu business plan sobre la agencia de viajes turísticos a África basada en internet. Recuerdo tu interés por África y me consta que poca gente conoce ese continente como tú, pero sabes que en internet hay de todo para todos. Por supuesto la entrega de servicios a los clientes en destino dependerá de que hayas hecho una buena elección de tu agente en cada destino y veo que vas a ofrecer un montón de destinos y muchos servicios en cada uno. Entiendo que has preparado una fase de montaje de todo eso y acepto que serás capaz de vender el proyecto a agentes sólidos en cada destino africano.

Encuentro coherentes los números en cuanto a los costes de montar la plataforma tecnológica, las comisiones y los costes operativos. Me parece muy bien tu amplio y detallado análisis de marketing. Sin duda es un estudio fantástico del turismo en África y su posible evolución. Pero me cuesta más entender por qué dices que conseguirás el primer año el 0.2 por ciento del mercado y que eso irá creciendo hasta el dos por ciento en el año diez. Si yo quiero ir a África con mi familia una semana, no veo claro por qué decido encargártelo a ti. O como me localizas tú a mí y me convences de que use tus servicios. Que pases del uno por ciento del mercado, que es mucho, al dos que es mucho más, lo puedo entender. Pero esos cientos de pedidos distintos y complejos que hay que conseguir para empezar es lo que no veo en tu business plan.

No me hagas mucho caso pero creo que si entro en internet con la palabra África, o viaje, o turismo, o Senegal, o Cataratas Victoria, tendría que haber un gancho inevitable que me plantase en tu portal sin posibilidad de escaparse, guiándome, poniéndomelo fácil. Eso es una cuestión técnica pero también una cuestión de dinero. Tú no entras en esta parte, que para mi es importante, que consiste en meter al cliente potencial en la tienda y enseñarle los productos. Luego ya acepto que tu propuesta de producto es muy buena, pero el cliente que la vea se la tiene que creer. En una agencia con una persona delante, y sabes que las hay especializadas en África, es la cara de esa persona la que responde. Hay otro punto, que en algunos casos es importante, qué es lo que has de hacer fuera de internet para que la gente te busque en internet y esto es también acción comercial y tiene su coste. Puede ser publicidad en la radio, acciones concretas con agencias, publicidad en prensa escrita. Si piensas un poco verás que hay muchos servicios de internet que te captan fuera de internet.

En fin, todo me parece muy bien pero me falta concreción en la acción comercial. Como eso va a tener un coste que puede ser importante y hay que ser prudente en cuanto al tiempo de respuesta de todas estas acciones, deberías dedicarle un poco más de tiempo a esta faceta de acción comercial de tu business plan.

Tras un análisis profundo del mercado, Stephan concluyó que había una oferta considerable de servicios como el que él iba a ofrecer y decidió no seguir adelante.