Cómo afrontar las crisis desde la comunicación.

Cómo afrontar las crisis desde la comunicación

1. La comunicación en el ciclo de una crisis

Las crisis tienen un ciclo de vida, según sea su naturaleza. Las evitables suelen presentar una fase de alerta o precrisis (incubación, con aparición de indicios de activación), otra de escalada, que suele gestionarse como fase de prevención o contención. Si ésta fracasa se entra en la fase de eclosión y, por último, la poscrisis (normalización y superación de impactos). Las inevitables suelen presentarse por sorpresa y no existe la primera fase o es muy breve, con lo que pasa directamente a la fase eclosión (los accidentes y las emergencias suelen ser modelos de este tipo de crisis).

En ambos casos, el ciclo completo de las crisis sólo se cumple cuando se ha fracasado en una o ambas vertientes de gestión: 1) solución de las circunstancias objetivas que la provocan; y 2) la conducción de la comunicación e información que generan. Para cada una de ellas, el resultado ideal de su gestión consiste:

• En las evitables: que no llegue a producirse la eclosión, con lo que sus consecuencias no serán tan graves.
• En las inevitables: salir de la crisis cuanto antes, evitando que se hagan crónicas o que su impacto sea grave.

Las crisis se superan resolviendo los hechos que las han ocasionado y, además, con un esfuerzo importante en comunicación. Esto se debe a que la empresa no está sola, constituye un sistema abierto que se relaciona con su entorno, al que debe rendir cuentas de sus actividades, tanto en situaciones de normalidad como en las de crisis. No basta con gestionar los procesos de negocio y solucionar los incidentes, problemas, etc., que puedan aparecer, hay que gestionar, también, las interacciones con el entorno. Para ello la empresa establece diferentes políticas y estrategias de comunicación que deben cubrir esas interacciones en contextos diversos. Uno de ellos, importante y fundamental para la viabilidad de una organización, corresponde a las situaciones de crisis.

La comunicación ayuda a superar las crisis, cuando se han adoptado, anticipación, medidas responsables de prevención, al demostrar que se ha hecho todo lo necesario para evitarlas o, al menos, reducir sus daños. La comunicación, durante el proceso de crisis, sirve para:

• Presentar las medidas preventivas sobre riesgos.
• Justificar y explicar las decisiones tomadas para solucionarla.
• Informar sobre los resultados de las acciones implementadas para volver a la situación de normalidad lo antes posible.
• Dialogar con los afectados e implicados para tranquilizarles, hacerles llegar la preocupación de la entidad por lo sucedido, lamentando los hechos, y presentar las acciones para paliar los daños y otros efectos de la crisis sobre ellos.
• Mantener una relación eficaz con los medios de comunicación y los grupos de interés.
• Evitar un desgaste importante en la imagen de la entidad afectada.

La empresa debe capacitarse para asumir de forma rápida y eficaz los procesos de comunicación necesarios, que contribuyan a superar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y planificar en el tiempo un plan de superación de crisis.

La reacción en la gestión técnica y de la comunicación debe iniciarse de forma inmediata a la aparición de los primeros indicios de que hay algo que puede originar una crisis. Hay que demostrar que la empresa está preparada y que sus directivos están dispuestos a dar la cara, tanto para solucionar los hechos como para explicarlos. En casos de accidentes, la capacidad de reacción se demuestra cuando, en el plazo más breve posible después de producirse el acontecimiento, se presentan, en el lugar de los hechos, miembros de la dirección, acompañados del responsable técnico del área implicada y del gestor de la comunicación de crisis. Así, los afectados comprobarán que han sido atendidos desde el primer momento y los periodistas confirmarán que la entidad se ha preocupado de dar la cara (caso del incendio de la subestación eléctrica de Unión Fenosa en Madrid, en julio de 2004). En los casos en que la crisis no está provocada por un accidente o siniestro (por ejemplo, las crisis financieras), se debe reaccionar comunicando cuáles son las primeras informaciones que se conocen del asunto, las medidas que se van a aplicar para reconducir la situación y los canales que, además de los habituales, se ponen a disposición de los posibles afectados para recibir información directa y, en su caso, atención a sus posibles reclamaciones. También, en cuanto se tenga una información contrastada sobre lo sucedido, la dirección de la entidad debe aclarar la causa de los hechos.

Cuando se producen fallos en productos alimenticios se debe reaccionar con rapidez, retirando los que están en mal estado e informando de esta circunstancia (caso Coca-Cola en junio de 1999, en Bélgica). Cuando se trata de incidentes, que pueden impactar sobre el entorno inmediato, por ejemplo la contaminación medioambiental que puede afectar incluso a personas, no puede eludirse el deber de informar aunque la empresa piense que no es grave, ya que se pierde la credibilidad, se produce una crisis de confianza hacia los gestores del problema e incluso se puede generar alarma social (por ejemplo, el caso del escape de partículas radioactivas en la central nuclear de Ascó en noviembre de 2007).

Por todo lo anterior deben prepararse estrategias y tácticas de comunicación para apoyar los esfuerzos objetivos que se realizan para superar acontecimientos.

2. Estrategias y tácticas de comunicación para afrontar las crisis

2.1. Estrategias

Una estrategia consiste en una planificación general que determina la naturaleza y los principios generales que habrá que aplicar en las acciones de comunicación, dirigidas a los públicos objetivo, concretando los medios que habrá que utilizar para llegar a resultados satisfactorios en el medio y largo plazo. Se pretende implantar en aquéllos una percepción positiva sobre la empresa, su forma de actuar, sus productos y otras actividades.

El punto de partida para diseñar una estrategia general de comunicación, para un período de tiempo determinado, se basará en un análisis de la opinión que tienen los diferentes públicos de la empresa sobre ésta, sus productos, actividades, etc. Los resultados de este análisis permitirán definir las acciones que deben aplicarse para conseguir, en caso necesario, mejorar esa opinión.

Esa estrategia general contemplará las acciones específicas de comunicación que desarrolla una organización, según cada una de las áreas que necesita cubrir (comunicación corporativa, de productos, de marketing y otras). Un resultado positivo en cada una de ellas generará buena imagen y reputación como marca. Lo que representará una serie de fortalezas ante la crisis. Además de esas acciones, se incluirán programas relacionados con la información preventiva sobre riesgos.

Las estrategias de comunicación, en el medio y largo plazo, deben basarse en un documento (plan estratégico de comunicación) que determine:

• Política de comunicación de la empresa, que definirá los principios y criterios generales a aplicar en comunicación.
• Acciones generales orientadas a la opinión pública, concretando los grupos de interés a los que se dirigirán las diferentes campañas o programas específicos de comunicación. Se definen los mensajes y se establecen los medios y canales a utilizar.
• Distribución de las campañas y los programas en el tiempo. Se establecerá una agenda de desarrollo, que puede incluirse en el plan de comunicación anual de la entidad y, también, a medio y largo plazo.
• Los objetivos que se desean alcanzar en las diferentes áreas sectoriales de comunicación, incluida la de prevención de riesgos.
• Auditoría de resultados, una vez finalizados las campañas o los programas. A partir de ésta se puede hacer una revisión de estrategias para su mejora.

El departamento de comunicación concretará, en un anexo al plan de comunicación general de la empresa, una estrategia de comunicación de fortalecimiento de la cultura interna de prevención de riesgos y para actuaciones generales en las diferentes fases de la crisis. Así:

A) En período de normalidad

• Programas de formación para la creación de una cultura antirriesgo en toda la plantilla.
• Procedimientos para que circule la información hacia el comité de seguimiento y control de riesgos y desde éste a los diferentes departamentos, con el objetivo de detectar vulnerabilidades y tratar de reducirlas.
• Recomendaciones para establecer el marco general de la relación con los medios. Ésta se centralizará en el departamento de comunicación y sólo hablarán con los periodistas las fuentes que estén autorizadas.
• Tratamiento que se dará a los rumores, que pueden afectar a la credibilidad e imagen de la organización.
• Definición de argumentarios estratégicos.
• Determinación de modelos para llegar a los públicos en las crisis y de implementación comunicativa de tácticas que habrá que adoptar durante éstas.

B) En las fases de las crisis

1) En la fase preliminar (alerta), en la que aparecen los primeros indicios de que algo va mal:

• Reunir inmediatamente al comité de seguimiento y control de riesgos, para considerar si es necesario, o no, activar el comité de crisis. Hay que tener en cuenta que, si se anuncia que se ha reunido este comité, los medios de comunicación pueden elevar el nivel de importancia del incidente.
• El departamento de comunicación, ante demandas de los medios, puede anunciar que el incidente es mínimo, que se han adoptado medidas para controlarlo y que se está haciendo un seguimiento a la situación.
• El procedimiento a seguir, a partir de ese momento, es hacer un seguimiento permanente de su evolución, recoger toda la información posible y evaluar si el asunto está controlado. En caso de que no lo esté, se pasa a la fase siguiente.
• En casos de incidentes graves, es el máximo responsable de la empresa, asesorado por el departamento de comunicación, el que toma la iniciativa de convocar y asistir a una rueda de prensa de forma inmediata para explicar los hechos (como sucedió con Société Genérale en el fraude de 2007).

2) En la fase de prevención se debe activar el comité de crisis y entrar en fase de prevención o control para evitar la escalada. En este caso:

• Se reunirá el comité de crisis, que decidirá acciones para resolver las circunstancias objetivas que han originado la alerta y se aplicará una política informativa que, dependiendo del asunto que se trate, permita desactivar la eclosión de la crisis. Por ejemplo, si en la fase preliminar (alerta) el comité de seguimiento ha detectado algunos indicios precursores de que puede estallar la crisis –críticas de clientes por errores en la prestación de servicios, fallos en los procesos operativos, o en los productos (sin que se hayan producido daños personales), etc.–, se pueden establecer unas acciones que desactiven los problemas objetivos (por ejemplo, retirar los productos contaminados) y en el área de comunicación anunciar lo que se ha hecho. Se aplicará la política informativa que se considere más oportuna para tratar de invertir la escalada de crisis y, si se cree necesario, implementar el plan de comunicación previsto de antemano para este tipo de situaciones. Una acción de comunicación coherente, decidida y eficaz puede evitar que el problema alcance proporciones desmesuradas y se diluya sin que se transforme en una crisis mediática, que supere las dimensiones funcionales y operativas en que se concreta.
• Las técnicas preventivas que se podrán aplicar serán diversas, dependiendo del asunto del que se trate. Habrá que comenzar por resolver objetivamente la situación y apoyar la comunicación mediante la rapidez de reacción. Así, por ejemplo:
  • Ante críticas justificadas por parte de clientes, por errores en la prestación de servicios, se admitirá que llevan razón y se explicarán la causa de los fallos. Habrá que depurar, en caso necesario, las responsabilidades y lamentar los inconvenientes sufridos por los clientes e incluso indemnizar por los daños ocasionados. Se informará a los periodistas de las acciones emprendidas, bien respondiendo a sus preguntas o recurriendo a un comunicado. Todo dependerá de la gravedad de lo sucedido.
  • En fallos en procesos operativos, se analizarán las causas y se subsanarán en el plazo más breve posible, activando planes de respaldo a esos procesos, ya sea con medios propios o con el apoyo de entidades ajenas. Si se han producido daños, se resarcirán, recurriendo a indemnización económica u otras acciones paliativas. Aquí, además de atender las demandas informativas de los medios y de dar a conocer las causas, la empresa emitirá un comunicado concretando su grado de responsabilidad en el fallo y lamentándolo. Por otra parte, si la entidad tuviera un plan de respaldo, podrá afirmar que gracias a esta planificación se han reducido los efectos nocivos del incidente.
  • Si se han encontrado fallos en los productos habrá que admitirlo y retirarlos de la red comercial, anunciando su sustitución por otros o indemnizando. Se pedirán disculpas y se explicarán las medidas que se adoptarán para que esto no vuelva a suceder. Se emitirá un comunicado con todo lo anterior e incluso puede hacerse publicidad directa para que los propietarios de esos productos puedan devolverlos y ser resarcidos por los inconvenientes sufridos. También pueden subsanarse los defectos, sin coste alguno para el cliente (caso del vehículo Mercedes de la Clase A).

3) La fase aguda de la crisis (eclosión) determina el período de reacción máxima, durante el que se potenciarán las acciones de control y conducción en el área de comunicación, para encontrar una salida rápida del problema. Es fundamental no estacionarse en la crisis, evitando que entre en una fase crónica, y buscar una salida urgente. Para ello hay que prever técnicas de rescate, que son aquellas que, aun a costa de reconocer errores/responsabilidades, permitan recuperar la pérdida de imagen motivada por el desencadenante de la crisis. Puede ocurrir que, cuando se estabilice la situación, se produzcan rebrotes. En este caso se realizarán acciones específicas de control.

4) La fase de poscrisis contemplará un plan de superación, que integrará acciones diversas, entre ellas algunos eventos o acciones de patrocinio directo que favorezcan a los grupos de interés afectados.

2.2. Tácticas

Las tácticas son acciones que, en el marco de una estrategia general, se desarrollan para poner orden ante una situación determinada, conseguir algo o alcanzar algún fin específico.

Las tácticas, en situaciones de crisis, se establecen a corto plazo o para su ejecución inmediata. Suelen ser recursos de carácter extraordinario para, por ejemplo, controlar un incidente antes de que se inicie la escalada que lleve a la crisis. Se trataría, mediante una reacción automática, de tranquilizar a los diferentes públicos situando el problema en su justo nivel. Para ello, se explicará que es sólo un incidente y que se ha actuado con rapidez para controlarlo.

Las tácticas tienen que prepararse anticipadamente, barajando hipótesis para reaccionar ante la posible evolución de una situación excepcional. Esto facilita que el comité de crisis pueda diseñar con rapidez las líneas de acción para alcanzar una buena decisión y conseguir una reacción inmediata a la presentación del problema y que el departamento de comunicación pueda convertirse en el eje principal de las acciones para desmontar la crisis. Para ello debe plantear con antelación argumentarios estratégicos. Éstos definirán mensajes que puedan adaptarse con rapidez a la evolución de los acontecimientos, con el objetivo de reaccionar eficazmente ante la presión de los medios de comunicación.

El director de comunicación habrá realizado, en períodos de normalidad, simulaciones frecuentes de problemas, incidentes y riesgos que puedan presentarse. La experiencia de casos anteriores, propios y de otras empresas del sector, servirán como referencia para la adopción de las tácticas que habrá que aplicar, que serán valoradas para comprobar su pertinencia en cada caso, teniendo en cuenta los grupos principales de públicos que seguirán los acontecimientos (periodistas, grupos de interés, afectados y opinión pública).

Se definirán las tácticas para la relación con los medios y se establecerán los tiempos informativos, que debe establecer la empresa, teniendo en cuenta las características de los diferentes medios y las horas de cierre de cada uno de ellos. Considerando que, en la actualidad, aunque la prensa escrita suele cerrar a última hora de la tarde, la existencia de Internet le permite también ofrecer flash informativos, lo mismo que a la televisión y la radio. La prensa digital puede anticipar cualquier novedad sobre la evolución de una crisis.

Entre los grupos de públicos, en algunas crisis, puede aparecer lo que se suele denominar la contraparte. Es un grupo específico (asociaciones diversas, organizaciones no gubernamentales, sindicatos, etc.) que puede emitir mensajes críticos contra la organización, si ésta no ha gestionado bien determinados riesgos (por ejemplo, la protección del medio ambiente, la salud y la prevención de riesgos laborales). Ante estos mensajes, se debe contar con argumentarios concretos para demostrar que esas críticas son exageradas o no tienen sentido. Para ello, la empresa ha debido actuar de forma responsable, adoptando medidas preventivas para que esos riesgos no se activen o, al menos, para reducir sus efectos.

Los medios de comunicación se contemplarán en su doble vertiente de receptores de información y emisiones de noticias y, en algunos casos, de opiniones sobre lo sucedido. De ahí que sea conveniente hacer un seguimiento del tratamiento informativo a los acontecimientos y sus reacciones ante las medidas que la empresa adopta para resolverlo. También, se analizarán las corrientes de opinión en editoriales, columnas de opinión, tertulias de radio y televisión, para reaccionar en caso necesario con aclaraciones desde la empresa sobre algunas críticas injustificadas o errores de apreciación.

La opinión pública y los grupos de interés se interesan por la información sobre los acontecimientos y la forma en que se está gestionando el proceso de crisis. Sus fuentes suelen ser los medios de comunicación y, también, otras que pueden actuar de contraparte, como asociaciones y organizaciones diversas (recordemos las críticas y denuncias de Green-peace en el caso de la petrolera Shell).

El mensaje emitido por la empresa debe ser claro y explicar con precisión lo sucedido, huyendo de ambigüedades y de plantear hipótesis. Cualquier mensaje erróneo puede ser utilizado para que alguien afirme que se pretende confundir a la opinión pública.

Se hará un seguimiento de los mensajes emitidos por otras fuentes y un análisis de los contenidos aparecidos en todos los medios de comunica ción, tanto tradicionales como digitales (on y off line), relacionados con la crisis. De esta manera se podrá realizar una valoración ponderada de las informaciones que éstos ofrecen a la opinión pública. Se analizarán:

• Noticias por medio.
• Características de la inserción de la noticia (espacio, lugar, autor, etc.).
• Tratamiento informativo (titular, información positiva, negativa, neutra…).
• Opiniones de columnistas, incluido, en su caso, el editorial del medio.

La empresa, como fuente principal de los acontecimientos y de su evolución, debe definir cuál será su política informativa en las primeras 48 horas, después de un grave incidente o crisis. Se establecerá el marco temporal de la cadena de acciones de comunicación. Por ejemplo:

• Informar sobre los primeros acontecimientos de forma prácticamente inmediata (1 a 3 horas). Sólo hechos conocidos y contrastados. Decir que se abre una investigación para averiguar lo sucedido. Si es un accidente, presencia del directivo responsable del área afectada y de director de comunicación en el lugar de los hechos.
• Ampliar la información (3 a 6 horas). Se hará referencia a afectados y medidas adoptadas para paliar su situación.
• Comprobar resultados de las primeras informaciones en los medios. Medir eficacia de la comunicación realizada (24 horas después) y reaccionar ante el primer tratamiento informativo, dado por los medios, readaptando los mensajes, si se cree necesario.
• Adaptación de los tiempos de emisión de información a la evolución de los acontecimientos (24 a 48 horas) y definición del modelo informativo por presentar la decisión adoptada para solucionar el problema. En los primeros momentos suele recurrirse al comunicado de prensa y a que sea el portavoz oficial, quien atienda las aclaraciones que soliciten los periodistas respecto a los contenidos del comunicado.
• Análisis de contenidos aparecidos en los medios (entre 48 y 72 horas). Se trata de hacer una valoración más amplia de las informaciones que los medios hayan hecho llegar a la opinión pública y las primeras reacciones de ésta y de los grupos de interés. En estas primeras horas, la táctica que se suele utilizar es limitar la presencia de directivos ante los medios. Solamente interviene el portavoz oficial, que es el director de comunicación. En casos graves, se puede decidir una comparecencia en rueda de prensa de directivos principales o del departamento relacionado con el suceso.
• Tácticas específicas para reducir la pérdida de imagen suelen ser: guardar silencio, negar que existe el problema, transferir o evadir la responsabilidad, admitir la responsabilidad y afirmar que se adoptan medidas correctivas para resolver el incidente, discreción en el control del asunto y gradualismo en la información.
• Cualquiera de las actitudes anteriores debe valorarse antes de adoptarla, pues depende de la situación. Así:
• Guardar silencio. Suele aplicarse cuando el incidente que origina la escalada de la crisis no es técnico, sino motivado por acciones de grupos críticos con la empresa o sus directivos, declaraciones o informaciones sobre la entidad de que puede verse afectada por la evolución de la situación económica general y otras circunstancias que pueden influir marginalmente en las actividades o resultados de aquella. En estos casos, puede decidirse no reaccionar para responder a las críticas o declaraciones y, ante preguntas de los medios de comunicación, afirmar que la empresa no quiere entrar en debates con analistas u otras entidades o también que la empresa, en el supuesto de que las críticas procedan de fuentes anónimas, no valora afirmaciones de personas que se ocultan en el anonimato.
• El silencio está mal visto cuando la crisis es grave. Es interpretado entonces como una huida, o puede inducir a que existe alguna culpabilidad de la organización, con lo que la imagen de la empresa resulta entonces fuertemente dañada. Además, sucede que, a falta de declaraciones oficiales de la entidad, los periodistas pueden ir en busca de otras fuentes de información, que pueden ofrecer hipótesis basadas en especulaciones. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que el silencio no es posible más que a muy corto plazo y que sólo será eficaz en el caso de una crisis menor, o cuando los medios ejercen una débil presión.
• Negar la existencia del problema. Se suele utilizar cuando es un incidente interno y alguien ha podido filtrarlo a los medios de comunicación. La organización niega el incidente o puede afirmar que sólo ha sido un malentendido (en casos de conflictos internos) y rechaza que se le dedique ninguna atención o tiempo. Esta actitud permite frenar cualquier especulación en casos sin importancia pero puede resultar catastrófica si la acusación está justificada y el problema no está resuelto.
• Transferir las responsabilidades. Se intenta hacer que asuma la responsabilidad un tercero, para proteger a la empresa como tal. Si se trata de un miembro de la entidad, se puede afirmar que ha sido un fallo humano. Si se trata de una persona o entidad ajena a la empresa (por ejemplo, un proveedor) debe demostrarse esa responsabilidad, pues puede suceder que el tercero en discordia contraataque y, si tiene razón, se puede generar una crisis de opinión pública al negarse la empresa a asumir sus responsabilidades. En cualquier caso, alguien puede afirmar que es responsabilidad de la empresa elegir bien a sus proveedores, a sus empleados, etc., y hacer un seguimiento y control de sus actuaciones.
• Admitir la responsabilidad. Se reconocen las propias responsabilidades y la empresa informa a los periodistas de su error. Esta postura sería suicida si no fuese inmediatamente acompañada de otras reacciones y explicaciones, entre ellas demostrar que se han adoptado todas las medidas para volver a la situación inicial y solucionar los daños ocasionados a los afectados. La actitud de tomar partido por la verdad es siempre un valor para la empresa, que así afirma su sentido de la responsabilidad –pues se dota a sí misma de una imagen responsable socialmente– y asienta sobre base firme su credibilidad. Diciendo la verdad se puede siempre ofrecer una información de primera calidad.
• Actitud de discreción controlada y gradualismo informativo. Suele suceder cuando ha ocurrido algo y los medios no lo conocen todavía. Consiste en ir difundiendo la información poco a poco, en función del ritmo de reacción para solucionar lo sucedido (caso de retirada de productos contaminados, por ejemplo). La organización conserva así un buen control de su discurso, de sus canales de difusión y de la opinión de sus destinatarios. Además, mantiene la credibilidad al ser la primera en informar.

Cuando se entra en la etapa de control y conducción de la crisis, el objetivo de la comunicación es volver las cosas al estado inicial con se produce, debe ser mínima y la tensión y presión no debe anular a la dirección del sistema, para que ésta pueda maniobrar (decidir) reduciendo la escalada en la situación. Cuanto más se tarde en reaccionar, más factores desestabilizadores aparecerán. La comunicación es esencial para:

• Tranquilizar a los grupos de interés y a los afectados.
• Atender a los medios de comunicación social, para que éstos no ejerzan de caja de resonancia ante especulaciones y rumores. Cuando se informa en tiempo oportuno se evita que aparezcan.
• Frenar la escalada, comunicando que la situación está controlada.
• Evitar la alarma que se produce cuando no se percibe que se está reaccionando ante el problema.

La conducción de la crisis tratará que ésta entre, lo antes posible, en un período de normalización, durante el cual se seguirá atendiendo a la comunicación para recuperar la confianza perdida en todo el proceso. Conseguida esa normalidad, la fase de poscrisis permitirá a los responsables de la comunicación hacer una valoración crítica de todo lo ejecutado. Lo que facilitará perfeccionar planes de comunicación futuros.

La fase de poscrisis significa que poco a poco se vuelve a la normalidad. Los medios de comunicación pueden seguir preguntando y la táctica principal consiste en asegurar que está todo controlado, que las medidas adoptadas han dado un resultado satisfactorio para solucionar el asunto y que la empresa desarrolla sus actividades con normalidad.

Es el momento de preparar el plan de superación, que en su elaboración debe plantear cuatro etapas:

1. Investigación y evaluación de impactos.
2. Determinación de los objetivos que habrá que alcanzar con el plan y desarrollo de un modelo de comunicación para lograrlos a corto y medio plazo.
3. Ejecución de los programas diseñados en el plan.
4. Evaluación de resultados, mediante una auditoría de imagen.

La investigación y evaluación de impactos puede hacerlas la propia empresa o encargarlas a una consultora. En cualquier caso se debe:

• Evaluar las actitudes de los grupos de interés de la entidad después de la crisis. Se analizará la opinión que tienen sobre: las medidas preventivas adoptadas por aquélla para evitar la crisis o reducir sus efectos, las acciones desarrolladas para la gestión de crisis; la credibilidad en la gestión de la comunicación e información; la valoración global sobre los gestores de la crisis; y el impacto en la imagen corporativa. Un público fundamental son los empleados, puesto que habrán seguido la crisis en primera línea y se les debe preguntar sobre su valoración de la gestión.
• Investigar la reacción pública ante la crisis y lo que opinan los líderes de opinión y columnistas. Los procedimientos que habrá que utilizar serán el seguimiento y el análisis de contenidos en los medios, durante y después de la crisis, y, también, encuestas y entrevistas. También se debe hablar directamente con los afectados, para conocer su opinión sobre las acciones paliativas de la empresa ante los daños y/o perjuicios que hayan podido sufrir y, además, interesarse por si han sido bien atendidos durante la crisis por el equipo designado por la organización.

El análisis anterior servirá de base para diseñar el plan estratégico de comunicación de superación de crisis, que se centrará en:

• Planificar acciones de comunicación e imagen, desarrollando programas que tienen por objetivo recuperar la confianza de los grupos de interés y de la opinión pública. Se pretende reforzar el capital de imagen y borrar el recuerdo de la crisis. Para ello, se establecerán encuentros con líderes de asociaciones, sindicatos y otros grupos. Se desarrollarán eventos de interés social promovidos por la entidad y/o patrocinados por ella, se realizarán jornadas de puertas abiertas y se organizarán visitas de prensa a instalaciones para estrechar relaciones entre público interno y externo y, también, con los medios de comunicación social.
• Implementar los programas anteriores, buscando la oportunidad y adecuación a las circunstancias o eventos en los que se centren.
• Evaluar periódicamente el progreso de la campaña, para ir introduciendo, si se considera oportuno, nuevas acciones y confirmando cuáles son las más valoradas por los diferentes grupos de interés.
• Preparar estrategias de comunicación en el medio y largo plazo para consolidar los objetivos deseados y mantener una relación positiva.

a) Empleados

Los empleados son un grupo esencial para la comunicación de crisis. Tienen necesidad de información de primera mano y, por ello, el plan de comunicación de crisis debe prever canales para garantizar una comunicación permanente con ellos. No deben enterarse sólo por los medios de lo que sucede, hay que implicarlos en la solución del problema e informar de las medidas adoptadas para paliar los efectos del suceso. De ahí que se deba:

• En la fase de alerta y prevención
  • Presentar la política informativa diseñada anticipadamente para aplicar cuando aparecen los primeros indicios de crisis.
  • Implementar los canales de comunicación preparados en situaciones de normalidad.
  • Controlar e impulsar redes de comunicación (ascendente, descendente y lateral), que trasladen la información sobre las causas y los posibles efectos de los acontecimientos y recomendaciones de actuación a todos los niveles de la organización.
  • Ir informando de las medidas de control, simultaneando con la que se entrega a los medios.
  • Aclarar rumores y especulaciones para tranquilizarles y, sobre todo, confirmarles que se trabaja para resolver los problemas.
• En la fase de eclosión
  • Emitir información elaborada para los diferentes niveles de este público, incluidos los sindicatos.
  • Evitar alarmas y rumores y centrar la crisis en su justo nivel. Puede producirse una declaración del máximo directivo de la empresa, a través de la Intranet corporativa u otra canal (por ejemplo, la televisión corporativa).
  • Elaborar resúmenes de prensa con las noticias aparecidas en los medios y difundir análisis de información con los puntos de vista de la corporación.
  • Informar directamente a sus representantes, mediante reuniones con éstos.
• En la fase de normalización (se entra en la poscrisis)
  • Informar a todos los empleados de las consecuencias y efectos de la crisis ya resuelta, transmitiendo un mensaje constructivo.
  • La dirección debe agradecer la colaboración y exponer razones de confianza para el futuro.
  • Implicarles en el plan de superación de crisis.

b) Accionistas/inversores

Los accionistas e inversores constituyen un grupo de interés al que la crisis afecta de manera directa, fundamentalmente, suelen sufrir un impacto negativo en el valor y la rentabilidad de sus títulos e inversiones. Además, los primeros tienen el carácter de copropietarios de la entidad. Debe designarse un portavoz que se relacione directamente con ellos y les informe, por un canal específico, de la evolución de los acontecimientos y, sobre todo, de las decisiones que adopta el comité de crisis para solucionar la situación y reducir su impacto. Este grupo debe tener una consideración de público interno y externo a la vez. Se intentará, en lo posible, que tengan conocimiento de todo lo que ocurre en cada fase. Para ello:

• Fase de alerta y prevención
  • Informar del cambio de la situación debido al incidente o problema producido. Para ello se puede recurrir al sistema de enviar confidenciales, mediante canales selectivos, para mantenerlos informados con rapidez y eficacia. Las empresas que poseen un departamento o área de atención al accionista pueden utilizarlo como soporte para llegar a éstos.
  • Designar un interlocutor (portavoz) único que, además de ser buen comunicador y tener prestigio ante el accionariado, posea conocimientos técnicos en el área de relación con este público especializado.
  • Informar de forma continua de la evolución de las acciones sobre el control del asunto.
  • La información que se entregue a la prensa se les hará llegar de forma simultánea.
  • Se les aclarará cualquier rumor o especulación, que les afecte de forma directa.
• Fase de eclosión
  • Dirigirles información específica, por canales predefinidos, de forma inmediata.
  • Los mensajes deben reflejar de forma clara la situación en que se encuentra la organización y las medidas que se adoptan para conducirla y controlarla.
  • En el caso de que la crisis implique a una o varias entidades de un grupo de empresas, se deben establecer estrategias, canales y mensajes dirigidos a los accionistas de estas entidades y también hacia todo el accionariado e inversores del grupo, aclarando problemas y evitando contaminación informativa.
• Fase de normalización
  • Informar del cierre de la crisis.
  • Utilizar canales de comunicación directa, que incluyan, además de boletines internos, reuniones selectivas para esclarecer la situación. Se explicarán alternativas y estrategias de gestión desde la dirección para superar el impacto de la crisis.
  • Se puede convocar una junta general extraordinaria para que la dirección de la empresa informe directamente del impacto de la crisis.
  • Establecer un programa de superación de crisis dirigido a este grupo.

c) Clientes y proveedores

Los clientes y proveedores representan un grupo externo al que hay que enviar mensajes concretos, cuando se difundan comunicados en los medios de comunicación y, también, en la Web de crisis. Los objetivos de información tendrán en cuenta:

• Fase de alerta y prevención
  • Tranquilizar situando el problema en el nivel de incidente, que se trata de resolver.
  • Generar confianza y evitar rumores y especulaciones mediante mensajes incluidos en la estrategia informativa general, a través de los medios de comunicación.
  • Los portavoces deben, en todo momento, considerarlos como un posible activo para situar el problema en su justo nivel.
  • Si pueden verse afectados por la crisis, se informará de las medidas que se adoptan para minimizar los daños.
• Fase de eclosión
  • Se potenciará al máximo la comunicación externa y se emitirán informaciones sucesivas para evitar especulaciones y controlar la crisis, evitando se produzca alarma social y se genere una crisis de opinión pública.
  • Se utilizarán al máximo todos los canales de comunicación y se procurará la anticipación e inmediatez de la información. Es importante remitirlos a la Web de crisis.
  • Se pueden utilizar comunicados insertados como publicidad en los medios de comunicación. Se presentarán las acciones para solucionar lo sucedido y desmontar los rumores y las especulaciones.
  • La fluidez y transparencia en la comunicación tratará de evitar el deterioro de la imagen corporativa.
  • Establecer una línea de atención al cliente, atendidas por portavoces adecuados.
• Fase de normalización
  • Se agradecerá el apoyo y confianza en la entidad. Se pedirán disculpas, si se cree conveniente.
  • Se desarrollará una campaña de recuperación de imagen corporativa para superar impactos.

d) Los directivos

Los directivos de nivel superior e intermedio son un público interno que puede utilizarse como medio de difusión de información al resto de empleados. Es necesario que conozcan muy bien lo que sucede y el por qué de las decisiones adoptadas. Por ello:

• Colaborarán en todas las fases y serán informados de los diferentes programas de comunicación. La decisión final sobre la aplicación de los mismos corresponderá al máximo nivel de la organización y, en algún caso, deberán participar en ruedas de prensa para explicar las acciones realizadas.
• El comité de crisis les informará directamente y deberán respetar las recomendaciones de política informativa sobre las relaciones con los medios. Pueden realizarse reuniones informativas para que conozcan de primera mano la evolución de las crisis.

e) Los poderes públicos

Las crisis financieras y otras, por su alcance, pueden preocupar a los responsables de las Administraciones Públicas, que tendrán la consideración de grupo específico con el que la alta dirección mantendrá canales privilegiados de comunicación. De ahí que:

• Un portavoz institucional informará directamente de la evolución de los acontecimientos y de las medidas adoptadas para solucionarlos.
• Se procurará informar del respeto a las leyes y reglamentos sobre el asunto.
• Se les anticiparán noticias que puedan preocupar a la opinión pública, sobre la gravedad de la crisis.

f) La opinión pública en general

Suele sensibilizarse con determinadas situaciones de crisis (graves accidentes, emergencias, etc.) y hace un seguimiento a su evolución. De ahí que:

g) Las víctimas y sus familiares (en casos de emergencias y graves accidentes)

Hay que tener una especial atención con los familiares de las víctimas en emergencias y graves accidentes que se originan por sorpresa con lo que sufren un gran impacto psicológico. Por lo que:

• Se les debe dar un trato prioritario, desde el momento en el que ocurren los hechos.
• Se designará un portavoz in situ, para atenderlos directamente.
• En cuanto sea posible, directivos de máximo nivel se pondrán en contacto con afectados y familiares para explicar lo que se conozca de los hechos y apoyarles en todo lo que sea necesario.
• Se les proporcionará un canal de contacto permanente, que puede ser un número de teléfono de atención directa.