Director de personal o director de personas

Hace décadas que las personas van ganado prioridad en los discursos corporativos. Nos hemos acostumbrado a oír hablar de motivación, estilos directivos o filosofía de empresa. Si buscamos por Internet, lo primero que encontramos de una empresa son su visión y valores. Se crean proyectos y departamentos dedicados exclusivamente al desarrollo organizativo, las políticas remunerativas o la gestión cultural. Pero esos sistemas de recursos humanos, implantados para fomentar la atención a los empleados, a menudo no lo logran.

Encontramos programas sofisticados de comunicación mientras persiste la sensación de que no se escucha; disponemos de un complejo sistema de evaluación, aunque el empleado sigue teniendo la impresión de que su labor no es reconocida; tenemos auditorías de formación, y cuando se necesita una habilidad no la encontramos.

La proliferación de programas de desarrollo de recursos humanos genera a veces una falsa dedicación a los empleados. Se rellenan papeles, se celebran encuentros, se cumplen unos procedimientos y se crean políticas, que sólo tocan tangencialmente las dificultades cotidianas de la gente. Se ofrecen novedades formativas que no contemplan las incompetencias cotidianas: el desorden de fulanito, la impuntualidad de menganito o aquel otro que es tímido o no sabe planificar.

Es más fácil encontrar un curso para aprender un segundo idioma extranjero (francés, alemán o mandarín), que para mejorar las destrezas orales y escritas de la lengua que se utiliza a cada momento. Aprobamos el doctorado y suspendemos la escuela elemental, implantamos la figura del agente de cambio cultural, pero se marchan los empleados más competentes.

La realidad supera la ficción. En un proyecto realizado por la mayor consultora del mundo para una gran entidad financiera, se debatía si la pendiente de la curva de niveles, dentro de la competencia, debía interpretarse como una función lineal o cuadrática. Mientras tanto, el talentoso director de desarrollo estaba sufriendo mobbing, abandonando poco después la organización, con una depresión que acabó en los tribunales.

Rápidamente, los programas pierden su intención originaria. Dejan de cumplir su función motivadora y se convierten en una obligación más, que se realiza con espíritu de cumplimiento (cumplo y miento). Te evalúo, pero no te digo lo que realmente pienso de ti. Asisto al curso, pero no aplico sus enseñanzas. Se cae en el formalismo, en la dislocación del objetivo: cumplo el procedimiento e incumplo el objetivo. Obtenemos, por ejemplo, una certificación de calidad, pero la calidad real queda intacta. Se implantan programas de objetivos que no concuerdan con lo que perseguimos en el día a día. Por eso, cuando toca revisar los objetivos hay que hacer esfuerzos de memoria.

Entre profesionales de recursos humanos se oyen frases como de coleccionista de gadgets: ¿tienes ya declaración de valores?, ¿has redactado un protocolo?, ¿tienes definidos los niveles de competencias?, ¿tienes ya un programa de retribución flexible?

Es urgente revitalizar los procedimientos de gestión de personas, sacarles brillo para que recuperen fuerza y orientación, o quizá liquidar aquellos que han perdido enfoque y se han convertido en objetivos en sí.

Vivimos bajo el paradigma abstracto de la gran empresa

Hablamos enseguida de liderazgo o inteligencia emocional, y cuesta oír hablar de cómo dar instrucciones o seguir la actividad. Expresiones como exigir o enseñar a trabajar no son fáciles de encontrar, substituidas por otras más confusionistas como motivación, coordinación o talento, cercanas a la cultura de la gran empresa. Como decía un amigo, con tanto liderazgo nos hemos olvidado de mandar.

Todo parece muy filosófico. Cuando estudiaba mi MBA, un compañero encontró la clave para resolver todos los casos de factor humano sin haberlos leído: el MOCO. Los problemas, decía, son siempre de MOtivación y COmunicación.

Una vez definida una dificultad como motivar o comunicar, se está lejos todavía de saber qué hacer. La motivación y la comunicación rara vez son el fondo. Son, más bien, síntomas de otros problemas más concretos, como no haber explicado bien el trabajo, no saberlo hacer o falta de recursos.

La profusa utilización de abstractos como actitud, integración o liderazgo funciona como una pseudo solución, que impide un buen diagnóstico y dificulta el pensar. Cuando en mis clases se define un problema como de comunicación, exijo —con poco éxito— que se concrete: ¿quién tiene que comunicarse con quién?, ¿de qué van a hablar?, ¿con qué tono?, ¿en qué lugar?, etc. Las respuestas se hacen esperar, cuando llegan.

Concreción y concreción

Lo que no se concretiza no se realiza es una de las divisas de mi amigo Juan Antonio González Lobato, y bien podría ser la divisa de este libro. Porque gestionar personas exige concretar. Concretar qué quiero transmitir, con qué frase empezar, a qué hora lo digo…

Ejemplo de buena práctica. Una gran empresa constructora española ha establecido un procedimiento de entrevista de evaluación para sus jefes de obra, que debe empezar con el simple Hola, ¿qué tal estás?. Con esta pregunta abierta se pretende abrir la puerta para que el empleado se explaye.

Vivimos inmersos en el paradigma de la gran empresa, donde los problemas de personas se abordan con estadísticas, programas y estrategias. Y deberíamos vivir bajo el paradigma de la pequeña empresa, donde las personas tienen cara y ojos, nombre y apellidos. Es en ese ámbito de cercanía donde el mando se ve como lo que es, como mando de personas de carne y hueso, donde nos vemos los defectos cada mañana y no podemos disimular las rivalidades ni el mal humor. Ser grande o pequeño no es tanto cuestión de tamaño como de mentalidad. Muchas pequeñas empresas se gestionan con espíritu de grandes, y algunas grandes conducen a su gente como si de algo pequeño se tratara.

El comportamiento de las personas en la empresa está muy cerca de las pequeñas virtudes y las grandes mezquindades. La vanidad arruina muchos logros, y es difícil empatizar con un director vanidoso. En el lado positivo, vemos que las simpatías llevan a los trabajadores a hacerse favores, aunque no estén en la descripción de funciones. En el fondo, todos buscamos cariño en el trabajo y nuestra conducta cambia de signo si lo encontramos.

La realidad supera la ficción. Antonio es un empleado ejemplar de una empresa de abogados. Callado, discreto, trabajador infatigable. Nunca se queja de nada. Hace poco ha sido ascendido otro empleado de su nivel. Y Antonio anuncia su intención de dejar la empresa. A simple vista parece que actúa por envidia —aunque no es ambicioso—. En la entrevista de salida, el director de recursos humanos descubre que el problema es que le ha faltado un amigo en la dirección, alguien en quien confiar. La cuestión no es dejar de ser ascendido, sino que no se haya pensado en él. La dirección se resiste a una explicación así y tacha a Antonio de pesetero.

Las personas no se dirigen con conceptos, informes o procedimientos, se dirigen con relaciones. Dirigir personas es una actividad concreta que se desarrolla de forma concreta, sobre personas concretas. Sobran soflamas identitarias y faltan actos concretos de atención y escucha. La buena dirección de personas es cuestión de detalles, exige anotar, no mirar el reloj, invitar a comer, etc. Nunca deja de sorprenderme el impacto de las relaciones informales en las dinámicas formales. Es muy distinto tener una reunión con quien te acabas de tomar un café y hablar de fútbol, que con quien nunca has cruzado dos palabras.

Las empresas —tanto grandes como pequeñas— dirigirán mal a sus personas, a menos que aprendan a llegar a la gente como si fueran pequeñas. Sólo así integrarán al personal, tendrán menos rotación y lograrán desarrollar su negocio con menos esfuerzo.

Dilbert vuelve de un seminario y le cuenta a sus compañeros qué ha aprendido. La mala noticia es que las empresas con futuro son las pequeñas, donde todos se conocen y arriman el hombro —ellos son grandes—. ¿Cuál es la buena noticia?, le interrogan. Que al ritmo que vamos pronto seremos empresa pequeña.

Muera la dirección de recursos humanos, viva la dirección de gente concreta con nombre y apellidos

Hay una gran desconexión entre los objetivos y perfiles de los profesionales de recursos humanos, y los objetivos y perfiles de los restantes directivos del negocio. Por lo general, proceden de carreras distintas y tienen aspiraciones y mentalidades diferentes. Podríamos decir —por usar esta distinción que ha hecho tanto daño a la comprensión interprofesional— que unos son de letras y otros de ciencias. Unos buscan frases y otros hacen números.

A los directores de recursos humanos les cuesta cuantificar, aunque sólo sea en número de horas. No tienen mentalidad de proceso ni piensan en términos de probabilidad. Pocos tienen respuestas a preguntas como:

Esta separación entre la problemática de las personas y la del negocio es tan fuerte, que las personas de perfil de ciencias olvidan el rigor cuando tratan sobre personas. He podido comprobar este fenómeno en ocasiones.

Durante años, me he encargado de impartir una jornada de habilidades directivas para jefes de auditoría, dentro de un curso de una semana. Al entrar al aula encontraba carpetas llenas de apretados contenidos y esquemas en inglés. Las gafas sobre la mesa transmitían una idea de esfuerzo y los papeles evidenciaban intentos de ser rigurosos y acertar. Cuando empezaba mi sesión todo cambiaba. A pesar de que también entregaba papeles con esquemas, la postura en la silla se volvía más distendida y horizontal, la mayoría dejaba caer el bolígrafo y se disponía a decir la primera idea que le venía a su cabeza. En los debates, el rigor brillaba por su ausencia. No les importaba cambiar de parecer, no concretaban, no revisaban cómo y por qué decidían algo.

Los directores de recursos humanos configuran un grupo de técnicos-especialistas bastante cerrado, que se distribuyen entre ellos los cargos en una determinada zona geográfica. Es más fácil llegar a ser director de recursos humanos de una ingeniería, si se es director de recursos humanos de una empresa láctea, que si se es director de otro departamento de esa misma ingeniería. Recursos humanos y negocio parecen mundos aparte. Vivimos en una cultura de lo genérico, donde parece que se puede dirigir igual cualquier actividad.

Hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña management como si la gestión estuviera desconectada de la realidad, como si todas las empresas fueran iguales porque a todas se les puede aplicar los mismos principios contables. Y no es así. Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. No digo que no se pueda enseñar a ser empresario en una escuela, pero sólo sobre la experiencia directa. Warren Buffet, por ejemplo, no invierte jamás en ningún negocio que no comprenda exactamente en qué consiste. Por eso él nunca invierte en alta tecnología, porque no la conoce. En realidad, los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión. (Entrevista a Henry Mintzberg, La Vanguardia, La Contra, Lluís Amiguet, 8-VIII-08).

Las definiciones de competencias, cultura o valores corporativos no distinguen entre empresas ni sectores. Todos copian lo mismo, del mismo catálogo de Hay Group o de otras fuentes, normalmente mal traducidas. ¿Cómo podemos hablar de ser competentes sin considerar en qué actividad tenemos que competir?, ¿cómo podemos definir competencias específicas que sirven para cualquier puesto, para cualquier nivel y para cualquier empresa?

Bocado de realidad. En una ocasión, en el avión me tocó sentarme detrás de unas ejecutivas treintañeras de recursos humanos. Se dirigían a Sitges para el encuentro anual de su multinacional. Durante el despegue y el aterrizaje, el sobrecargo les tuvo que llamar la atención, porque no dejaban de mirar la presentación de Powerpoint que harían al día siguiente. Analizaban sus 20 core competences. Nada llamativo: team building, make things happen, interpersonal skills, etc. A las que había que añadir otras competencias específicas del sector, otras de la industria y otras del puesto: en total, más de cuarenta. Todas eran de un mismo estilo, perfectamente intercambiables. Las ejecutivas hablaban como coleccionistas: ¿de dónde has sacado estas competencias tan chulas? Del manual de una consultora y de una empresa de alimentación —fue la respuesta—. ¡Y trabajaban para una empresa de publicidad!

Las declaraciones corporativas no dan pistas sobre el negocio de que se trata. ¿A qué tipo de empresa corresponden estos diez valores?:

Se pone muy poca imaginación para deducir aquellas competencias o valores que apoyan el negocio. Quizá, una empresa de cosmética debería impulsar el gusto estético; una auditoría, la precisión; y una empresa intensiva en conocimiento, el afán de saber. ¿Tiene sentido que una empresa de transportes fomente el trabajo en equipo, o que un parque de atracciones insista en la carrera a largo plazo?, ¿qué puede significar realmente el compromiso ecológico en una empresa farmacéutica?

Cuesta encontrar formación adaptada al negocio. Normalmente, se ofrece un mismo curso de liderazgo para empresas de servicios que para industriales, los mismos contenidos para grandes empresas que para pequeñas, empresas públicas o familiares, empleados del sector audiovisual, del gas o de una fábrica de muebles. Como excepción, conozco un máster en gestión de empresas del sector cárnico.

¿Quién es el responsable?

Es preciso redescubrir la responsabilidad personal e intransferible que tiene todo director de línea sobre sus recursos humanos. Él es quien conoce el proceso de trabajo, los fallos más habituales, qué empleado —con nombre y apellidos— se equivoca en qué cosas, por qué y en qué momento. Quién tiene más talento y qué microhabilidades se echan en falta.

El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos.

Repito: la función de dirección de personas corresponde a los directores de esas personas. El departamento de Recursos humanos —si es que llega a existir— debe ser un auxiliar al servicio de los directores de departamento, y perderá legitimidad si su alineamiento con la dirección general —con la dirección en general— no es total. El departamento de Recursos humanos tiene una responsabilidad indirecta que debe conducir siempre a la responsabilidad directa, que reside en los directores de las distintas unidades.

No existen problemas de recursos humanos independientes de los problemas del negocio y de las personas de carne y hueso que realizan el negocio. En la empresa, persona y negocio van indisolublemente unidos.

Las personas no son importantes en el negocio porque son personas, sino porque son negocio

Para otras instituciones sociales la persona es un valor en sí, pero en la empresa la persona es importante porque sin ella no puede haber negocio. Porque el negocio lo hacen las personas, y perder capacidad de las personas es perder capacidad de negocio. En una empresa las personas son importantes en la medida en que son importantes para el negocio.

Los objetivos de la función de Recursos humanos son los mismos que los objetivos generales de la empresa: productividad, resultados, sostenibilidad económica, etc.

La satisfacción del empleado no es un objetivo directo de la función de Recursos humanos

Por escandaloso que parezca, la psicología empresarial no ha demostrado una relación robusta entre aumentos de la satisfacción y aumento de resultados. Estadísticamente hablando es más fuerte la relación inversa, aumentos de resultados producen aumentos de satisfacción.

Tampoco es un objetivo de Recursos humanos aumentar la formación, ni la motivación, ni la integración. Dar más formación puede ser contraproducente si no se enfoca a las exigencias del trabajo, e integrar más puede crear tensiones.