Círculos de calidad y motivación

La evolución de los sistemas de calidad llevó a pensar y llegar a conclusiones como que a todos los miembros de la organización se les debe hacer partícipes del nivel de calidad que es capaz de entregar una determinada empresa a sus clientes. El corazón del enfoque de la gerencia total de calidad lo constituye la participación de los trabajadores en la evaluación, análisis y diseño del proceso de trabajo en base a su experiencia. Todos en la organización asumen, el compromiso de realizar su trabajo y terminarlo con la calidad que se requiere, así como el desafío de proponer, conducir e implementar los cambios necesarios para cumplir los objetivos de la organización.

Si se reconoce el momento crítico actual por el que atraviesan muchos de los servicios en el mundo, caracterizado por las mayores demandas por parte de los clientes y los recursos, con los consiguientes paradigmas que se han de emplear para darles respuesta; la fragmentación del servicio -organizaciones compartimentadas que provocan que las unidades estén aisladas entre ellas y que estén estructuradas sobre un total desconocimiento de lo que sucede en el entorno, lo que genera conflictos por lo que a cada uno le toca o no hacer; conociendo la cultura institucional y administrativa que en forma repetida aísla la creatividad y la identidad de los profesionales que ya en su formación tienen un programa de especialización que a su vez se subespecializa; y, más que todo, escuchando atentamente la voz y el derecho de los usuarios a quienes se dirige en última instancia el trabajo, cabe preguntarse entre otras cosas cómo hay que avanzar para que los servicios operen con una nueva y necesaria dinámica de trabajo. Lo primero en lo que debemos pensar es en quién o quienes deben estar involucrados en ese cambio. La respuesta a esta cuestión es seguro que hoy en día también es un problema en manos de los responsables de gestión de los servicios, responsabilizados con el planteamiento y la conducción de los cambios, pero que, en su trabajo cotidiano, están más atareados con el manejo de los mil y un problemas administrativos y preocupados con la falta de recursos, sin poder pensar en el planeamiento a mediano y a largo plazo. Los profesionales, a su vez, están en una actitud de permanente espera por un plan que responda a los principales problemas que día a día dificultan cada vez más su trabajo. De alguna manera todos se pasan el problema de unas manos a otras responsabilizando y juzgando lo que unos hacen y otros no, pero creen que sólo un nuevo contexto, externo al servicio, tendría la posibilidad de mejorar las condiciones que existen en el presente. Parece que el cambio está fuera de su alcance y que el destino de la empresa está en manos de otros. Se pierde la dimensión de que el sentido o la razón de que todos estos profesionales estén allí se debe a una sola misión: la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

La respuesta a la pregunta de quién está implicado en el cambio está en transformar las prácticas de gestión del personal, reforzando la participación de los profesionales como condición para la construcción progresiva. ¿Qué hacemos?, ¿qué queremos hacer? y ¿para quién?. Una definición más clara construida de lo que queremos hacer orienta la reflexión crítica sobre lo que estamos haciendo. Se genera así un proceso que busca analizar las situaciones de trabajo, los procedimientos, los instrumentos y los resultados para evaluar si son compatibles con lo que fue definido que queremos hacer. La motivación para realizar estos cambios o simples evoluciones tan necesarias en el mercado de hoy en día están implícitas en la propia necesidad proponiendo la calidad y el trabajo bien terminado como lema automotivante. No se trata de la evaluación de tareas aisladas que sumadas confieren potencial a un producto final desconocido por los profesionales que participan, no se trata de la evaluación del desempeño de cada categoría profesional en sus funciones predeterminadas social y técnicamente por la división del trabajo, formalizados en la descripción de un puesto, independientemente del resultado alcanzado para satisfacción de las necesidades del usuario. Se trata de una labor consensuada por todos y cada uno de los miembros de la organización.

Vamos a analizar un ejemplo ficticio. En la mañana, el jefe de un departamento analiza la relación de productos que se encuentran listos para entregar. Entre ellos, aparece uno que muestra los datos para la localización del solicitante en forma incompleta. Éste llama a la persona que llenó la solicitud y le pregunta cómo hacer llegar el producto al solicitante si su dirección no está completa. La persona se limita a responder que llenó la dirección sólo con los datos que le ofreció el usuario tal y como está establecido. Se podrá preguntar entonces, ¿qué visión tiene él de su trabajo? ¿Está consciente de que el servicio a los clientes también depende de él o cumple mecánicamente su tarea de llenar solicitudes? ¿Cómo se evalúa su desempeño y en relación con qué resultado final?

¿Qué oportunidades recibe y busca para valorar su trabajo y encontrar gratificación en lo que hace?. Todas las preguntas que hemos ido analizando pormenorizadamente. Si revisamos las ideas expuestas hasta el momento, no resulta difícil concluir que la calidad del trabajo de la organización depende de todos y todos son partícipes de ella. Y eso pone en juego la formación exhaustiva y la motivación de la que nos ocupamos en este capítulo.

El cuestionamiento sobre los premios y estímulos a la productividad individual, las evaluaciones periódicas del personal, la rígida división y especialización del trabajo así como el énfasis en el desarrollo del liderazgo, la importancia que se le otorga al entrenamiento como inversión no sacrificable, la insistencia en evitar el miedo como base del clima organizacional supuestamente productivo y de la concepción del trabajador como el principal generador de defectos en el sistema productivo y la invitación a involucrar a todo el personal en las propuestas de cambio, muestran claramente que más de la mitad de los principios de calidad se basan en el desarrollo de los recursos humanos, pero sobre todo en la dignidad y el protagonismo del trabajador.

Uno de los problemas básicos es cómo estructurar mecanismos de conducción. Considerando la importancia de los grupos como las células a partir de las cuales se conforma todo el organismo de la empresa; el carácter expulsivo que tienen nuestras organizaciones respecto a los innovadores, a quienes toman riesgos; que la unidad de mando no es imprescindible para la producción; la tendencia a la descentralización, la democratización, y la participación de todos los miembros de la organización en la búsqueda del éxito que se extiende rápidamente, el carácter permanente de las actividades relacionadas especialmente con el perfeccionamiento de la calidad; la importancia de la motivación y la educación de los trabajadores; la caída de las estructuras verticales dentro de las organizaciones, entre otras muchísimas razones, nos hacen concebir al grupo como el escalón más adecuado para sustentar toda la actividad de la empresa, incluidas las relacionadas con la calidad.

A estos colectivos, en el argot de los sistemas de calidad, se les denomina círculos de calidad, y no son más que grupos pequeños de trabajadores que operan con el fin de analizar y proponer soluciones a los problemas que se derivan de la escisión que existe entre lo que debe ser, según las exigencias de los clientes y los objetivos de la empresa. Toda la actividad del grupo se orienta a hallar las mejores formas de trabajo que permiten conceder al producto o al servicio lo que el cliente exige de él y lo que la empresa se puso como objetivo realizar. Son los grupos de trabajo los que realizan las distintas funciones, procesos y actividades en el ciclo de trabajo; son ellos, por lo tanto, los actores principales de la calidad que ofrece el producto, la autoridad máxima en materia de conocimiento dentro de la empresa y el círculo más apropiado para analizar y proponer los cambios necesarios en la búsqueda del perfeccionamiento de la calidad.

El trabajo que desarrollan los círculos de calidad adquiere cada vez mayor importancia dentro de la organización, se extiende más allá de las tareas relacionadas con el perfeccionamiento de la calidad, y se involucra activamente en la planificación -función antes relegada sólo a la alta dirección- de la empresa. Conformar grupos con un propósito común constituye hoy una tendencia y una manera de proceder en la organización del trabajo empresarial y si bien los círculos de calidad probablemente son la expresión más difundida de esta tendencia, en la actualidad tales grupos ya no sólo se forman con estos fines, sino que también desempeñan un papel determinante en la formación sistemática de sus miembros.

La necesidad de un proceso de formación permanente se fundamenta en la acción de dos fuerzas que interactúan entre sí:

1) El deterioro de los conocimientos, las habilidades y las actitudes del individuo
2) El desarrollo acelerado de los conocimientos y de las tecnologías en todas las ramas del saber que conducen a que en un corto tiempo los profesionales de una rama resulten parcial o totalmente incompetentes.

Pero profundizaremos en esto en el capítulo que tiene que ver con la formación.

La variedad formativa motiva la actualización continua, la lucha contra la rutina, la permanencia de la capacidad de los grupos para adaptarse a los cambios. Favorece, asimismo, no sólo la descentralización , sino también la descentralización como proceso de transferencia de poder, toma de decisiones y de recursos desde un punto central hasta uno periférico de cualquier sistema.

Los problemas se generan a partir de un cuestionamiento práctico del proceso de trabajo, que considera como punto de partida la calidad del producto, concebida fundamentalmente desde la perspectiva de las necesidades del cliente.

La fantástica liberación de energías y movilización que genera este proceso puede vivirse al mismo tiempo como una amenaza por quienes prefieren una ineficacia ordenada, por aquellos que temen los procesos de participación, y, también, por los que se benefician con que las organizaciones se mantengan como están. La educación continua, para ser efectiva, se dirigirá al perfeccionamiento de las acciones que realiza la entidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios, lo que, en definitiva, redundará en el nivel de satisfacción o bienestar de la comunidad y por tanto la motivación en el desempeño de las tareas será óptima y estará retroalimentada. Constituye la vía principal para mantener o perfeccionar la calidad del trabajo que realizan sus miembros.

El mundo empresarial actual se encuentra obsesionado por la adopción de estrategias de alta competitividad para satisfacer los requerimientos de sus clientes con bienes y servicios. Se reconoce que los nuevos requisitos para obtener esta ventaja son la información y el conocimiento, pilares de la creatividad, de la innovación y de la respuesta al cliente y se vuelve a ubicar en un lugar importante el valor del recurso humano y se destaca la importancia de su capacitación y motivación.

En Japón funcionan más de un millón de círculos de calidad, pero es un fenómeno que se extiende rápidamente a los EE.UU., Corea, Taiwán, Europa Occidental y América Latina. Son objetivos de estos círculos lograr una participación activa en los procesos de cambio, una multiplicación de la creatividad y de la innovación en un clima organizacional estimulante motivador y distendido. Por tanto crear un buen ambiente generador de las respuestas que desea la empresa.

En este sentido, debemos recordar que cualquier proceso de cambio organizacional se basa en:

1) El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo para el resto de la organización y disminuya la resistencia al cambio.

2) El registro en los manuales de calidad de los cambios propuestos y aprobados en busca del perfeccionamiento de la calidad; éstos contienen objetivos y metas de los servicios, flujos de trabajo, las responsabilidades, etcétera.

3) Incentivos, no necesariamente del tipo económico.

4) El proceso de aprobación explícita de todos los niveles de decisión de las modalidades de trabajo.

5) La formación de los coordinadores en técnicas de análisis de problemas y de motivación a la creatividad, manejo de grupos y de comunicación.

La creación de un mecanismo de valoración de los efectos de los cambios que se producen, así como los estados de satisfacción de los clientes con ellos.

EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD
1. La Dirección se informa.
2. Se establece el coste de la implantación de los círculos de calidad.
3. Se designan los comités y los coordinadores de C.C.
4. Se dan las primeras reuniones informativas a los técnicos, comité de empresa y operarios.
5. Se establecen las áreas piloto de trabajo.
6. Se constituyen y se forman a los equipos.
7. Se analizan los primeros resultados.
8. Se extienden los C.C. a otras áreas de la empresa.

Cuando se habla de calidad, es natural que en seguida pensemos en la mejora del producto, pero cuando queremos hablar de lo que motiva al hombre a producir con calidad, caemos en la cuenta de que a quien primero mejora la calidad es al hombre. Y lo mejora porque:

– Lo hace más razonable
– Lo profesionaliza
– Lo responsabiliza
– Lo autorrealiza
– Lo dignifica.

La calidad hace al hombre mas orgulloso de sí mismo. La calidad es un reto, y lo conforman todos los integrantes de la organización, mejora la distribución del trabajo y elimina controles innecesarios. Mejora la imagen de una organización y las ventas y por tanto y en definitiva asegura el futuro de los individuos en la empresa. Éste último es un factor constante relacionado con la calidad, pero variable en la medida que se vivencia una amenaza más o menos próxima en el empleo, ya que en el caso en el que veamos peligrar nuestra supervivencia, lo más probable es que la prioridad se pierda sobre la calidad y pase a otro lugar, el de cómo mantener el puesto de trabajo.

¿Qué es lo que pasa últimamente a los trabajadores que siempre piden más y que no vienen contentos al trabajo? ¿Porqué las personas no hacen lo que se espera de ellas?

Probablemente les sucedan algunas de éstas situaciones:

• No saben cuáles son las expectativas que se han depositado en ellas.
• No saben cómo hacer su trabajo.
• Nadie viene a controlar si está bien hecho.
• No pueden hacerlo aunque quieren.
• No quieren hacerlo aunque saben. Han perdido la ilusión.
• No tienen el valor para hacerlo.
• No saben por qué lo hacen.
• No saben cuándo empezar y dónde terminar.
• No saben qué deben hacer exactamente.
• No saben dónde deben poner el énfasis, exactamente, para que su tiempo rinda más.
• Creen que ya lo están haciendo bien.
• Creen que su método no es bueno pero no se les ocurre otro y tienen miedo en consultar alguna otra novedad con su superior.
• No hay recompensas por hacerlo bien ni disciplinas por haberlo hecho mal.
• Cumplen con su trabajo estrictamente.
• No piensan que con su trabajo vayan a cambiar el mundo ni que nadie valore su esfuerzo, especialmente.

– Pensar firmemente que las personas son lo primero. Incluso antes que los resultados. Si usted pierde el tiempo o lo invierte, mejor dicho, seguro que la calidad saldrá ganando con creces.
– El trato con los miembros de su equipo debe ser justo. Se puede garantizar con un procedimiento de quejas y asuntos disciplinarios adecuado.
– Se debe ofrecer estabilidad y seguridad a nuestros trabajadores, en la medida en que sea posible. Si usted, sobretodo, trabaja con personal temporal verá que es más difícil implicarles sino es a través de enseñarles y potenciarles el trabajo bien hecho.
– Favorecer la realización personal de los trabajadores a través de desafíos o retos que estén en la medida de sus posibilidades.
– Enriqueciendo el puesto. Consiguiendo que esas mismas personas que pasan largas horas al día haciendo lo mismo puedan cambiar su ruta, su trabajo con otro departamento o su nivel de responsabilidad. Como decía Einstein, si quiere cambiar algo, no haga siempre lo mismo.
– Promocione a las personas más válidas o que, sinceramente, se lo hayan ganado a pulso.

• Las cinco palabras más hermosas son:

– USTED HIZO UN TRABAJO EXCELENTE.

• Las cuatro palabras más importantes:

– ¿CUÁL ES SU OPINIÓN?

• Las tres palabras más necesarias:

– ¡POR FAVOR, AYÚDEME!

• Las dos palabras más hermosas:

– ¡MUCHAS GRACIAS!

• La palabra menos conveniente:

– YO.

Extracto de la obra Calidad total: el factor humano. Editorial Formación Alcalá, 2006