El liderazgo a través del Modelo Europeo de la Calidad (E.F.Q.M.)

El liderazgo a través del Modelo Europeo de la Calidad (E.F.Q.M.)

septiembre 14, 2010 Desactivado Por inQualitas
Antonio Garrigues Walker
Mª Teresa Palomo Vadillo
Doctora en Psicología por la Universidad Rey Juan Carlos. Combina su labor académica en ESIC con actividades de consultoría en diversas organizaciones.
En 1988, una serie de compañías líderes en distintos sectores, catorce para ser exactos (BT, Bosch, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Olivetti, Renault, Sulzer y Volkswagen), fundaron la «European Foundation for Quality Management» (E.F.Q.M.).
Pocos años después, en 1991, se da a conocer en París el Premio Europeo a la Calidad para sus diferentes modalidades (Grandes Empresas y Unidades de Negocio; Unidades Operacionales; Organismos Públicos; Pequeñas y Medianas Empresas); y en Octubre de 1992 su Majestad el Rey Juan Carlos I presenta los premios a la Calidad Europea y realiza la primera entrega del «European Quality Award1» a Rank Xeros, y entre los tras galardonados con el Premio «European Quality Prizes2», también, hubo una empresa española, Industrias del Ubierna S.A. (UBISA). Hasta entonces, algunas grandes multinacionales europeas esta- ban usando el Modelo Malcon Baldrige como sistema de evaluación y mejora. En Japón, las empresas se presentan al premio Deming (ver Figura 1).
En la actualidad, son muchas las empresas españolas que están usando el modelo como herramienta de evaluación y mejora de su gestión de la calidad total. Las empresas líderes en Excelencia empresarial en nuestro país son2: BIBM (Banca Internacional de Andorra y Banca Mora), BBVA, Ericsson, Red Eléctrica de España, Circulación Renfe, Schindler, Siemens, TNT, Universitat Politécnica de Catalunya, Banco Guipuzcoano y Vodafone. Para que esto sea posible, estas organizaciones han puesto especial énfasis en la autoevaluación, lo cual permite que puedan identificar sus puntos fuertes y sus áreas de mejora según los criterios que constituyen el modelo.
Figura 1
Premios a la calidad
La autoevaluación no solo permite diferenciar claramente los puntos fuertes de las áreas de mejora, como ya hemos indicado, sino que además se materializa en objetivos y acciones de mejora planificadas y en la evaluación y seguimiento del progreso realizado por los distintos equipos de mejoras con respecto a las mismas. Es decir, las organizaciones tienen la oportunidad de aprender. Se ha demostrado que la adopción del proceso de Autoevaluación da como resultado una amplia gama de beneficios; sobre todo, la Autoevaluación ofrece:
–Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la empresa.
–Una evaluación basada en hechos y no en opiniones personales.
–Un medio de conseguir la coherencia en la dirección y consenso acerca de lo que debe hacerse por todos los empleados de la organización, que comparten los mismos conceptos básicos.
–Una manera de formar al personal de la organización sobre cómo aplicar significativamente los principios de la Calidad Total.
–Una forma de integrar diferentes iniciativas de calidad en las operaciones normales.
–Una potente herramienta de diagnóstico.
–Una evaluación objetiva frente a un conjunto de criterios objetivos ampliamente aceptados en Europa.
–Un medio de medir el progreso en el tiempo a través de la Autoevaluación periódica.
–Una actividad de mejora inducida por procesos, y enfocada donde es más necesaria.
–Una metodología aplicable a todos los niveles, desde las unidades de negocio individuales hasta la organización en su conjunto.
–Un medio para crear entusiasmo entre el personal de la organización y dar un impulso nuevo a su búsqueda de la excelencia empresarial.
–La posibilidad de compararse con otras organizaciones que hayan llevado a cabo el mismo proceso.


1. Principios fundamentales de la excelencia

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques. Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ciertos conceptos fundamentales:
Orientación hacia los resultados. La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.
Orientación al Cliente. La Excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.
Liderazgo y coherencia. Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.
Gestión por procesos y hechos. Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.
Desarrollo e Implicación de las personas. El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Desarrollo e implicación de las personas. Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora. Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.
Desarrollo de Alianzas. Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.
Responsabilidad Social. Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.


2. Modelo EFQM de excelencia

Introducción
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son «Agentes Facilitadores» y cuatro son «Resultados». Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobe lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a Resultados tratan sobre lo que la organización logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadores.
El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamentan en que:
«Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos».
El Modelo EFQM de Excelencia se presenta a continuación de forma esquemática.
Figura 2
Modelo EFQM

Estructura de Modelo

Las nueve cajas del Modelo representadas anteriormente nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. A cada uno de los criterios le acompaña una definición del mismo, que explica su significado a nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle cada uno va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que considerarse a la hora de realizar una evaluación.
Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de áreas a abordar, que nos es exhaustiva ni tampoco significa que todas las áreas sean obligatorias de abordar; el objeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cada subcriterio.

Esquema Lógico de REDER

En los fundamentos del modelo encontramos un esquema lógico que denominamos REDER, el cual lo forma los siguientes elementos:
Figura 3
REDER
Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
  • Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendi miento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
  • Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
  • Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.
  • Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Al utilizar el modelo en una organización, por ejemplo para realizar una autoevaluación, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo «Agentes Facilitadores», y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del grupo «Resultados».


3. Criterios de modelo

En el modelo EFQM nos encontramos con una serie de criterios en las que se basa el modelo:
CRITERIO 1: LIDERAZGO
Definición
Como los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA
Definición
Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.
CRITERIO 3: PERSONAS
Definición
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Definición
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
CRITERIO 5: PROCESOS
Definición
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.
CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES
Definición
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.
CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
Definición
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Definición
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.
CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE
Definición
Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.


4. Desarrollo del Criterio 1: Liderazgo

Dado el tema, que se está analizando y estudiando, el liderazgo, a continuación se presentan los distintos subcriterios y áreas que se evalúan en el Criterio Liderazgo de la EFQM:
Definición
Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
Subcriterios
El criterio «liderazgo» cubre los cuatro subcriterios siguientes, que deben ser abordados.
  • Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización.
  • Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización.
  • Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo.
  • Implicarse activamente en las actividades de mejora.
  • Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.
  • Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje.
  • Establecer prioridades entre las actividades de mejora.
  • Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.
1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continúa del sistema de gestión de la organización.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
  • Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia.
  • Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.
  • Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos.
  • Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia.
  • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización.
  • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave.
  • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores.
1c Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
  • Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas.
  • Establecer y participar en alianzas.
  • Establecer y participar en actividades de mejora conjunta.
  • Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.
  • Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia.
  • Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.
1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
  • Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
  • Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización.
  • Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas.
  • Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora.
  • Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización.
  • Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.
1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización
En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para:
  • Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.
  • Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas.
  • Liderar el desarrollo de los planes de cambio.
  • Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio.
  • Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio.
  • Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio.
    1. Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés.
    2. Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio.
    3. Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.
1El European Quality Award (Premio Europeo de la Calidad) premia a la organización que se considera cómo en máximo exponente de la Excelencia en la modalidad a la que se presenta.
2Los «European Quality Prizes» (Galardones Europeos a la Calidad) premian a varias organizaciones que demuestran ser Excelentes en su Gestión. Hay otras empresas españolas que han recibido este galardón: Gasnalsa (1997), Ave RENFE (1998), Banca Internacional de Andorra y Banca Mora (199), Irizar (2000), Banca Internacional de Andorra y Banca Mora (2002), Solvay Martorell (2003) y Microdeco (2003).
3CLUB GESTIÓNDELA CALIDAD (2004): «España lidera la excelencia en Europa». Excelencia, 41, pp. 27-29.
Extracto de la obra Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. ESIC Editorial, 2010, 6ª edición revisada y actualizada.

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