Liderazgo 3.0. Hacia la transformación creativa en las empresas

Las soluciones organizativas adoptadas hasta ahora se han basado en un reducido número de líderes que tiene seguidores. Pero esta orientación no es válida para el entorno actual. Ahora, es preciso disponer del máximo potencial creativo para afrontar con agilidad la adaptación al cambio, ordenado de forma natural en organizaciones basadas en redes sociales.

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTube. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. De hecho, nació de la frustración de no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de internet que actualmente mueve más del 10% del tráfico en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que Google pagó, un año más tarde, más de 1.300M€.

Vivimos en un momento apasionante de la historia de la humanidad; el grado de evolución tecnológica nos permite trabajar desde donde queramos, estar conectados a la red y acceder a toda la información que necesitemos. Todo ello está fomentando extraordinariamente la diversidad. De hecho, en este contexto las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de responder y adaptarse al cambio. Se habla mucho de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero, ¿y si en realidad sólo hubiera un cambio al que adaptarse de forma permanente?

Las empresas pretenden, básicamente, convencer a un grupo de personas de que cubran sus necesidades con las bondades de sus productos o servicios. Pero los clientes han dejado de ser personas con escasa información que nos reciben con los brazos abiertos para escuchar nuestra oferta. Son también personas conectadas, diversas y situadas en cualquier rincón del planeta. Los clientes actúan y toman decisiones en función de las tendencias actuales de la sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginación.

En este sentido, una empresa puede desarrollarse de dos maneras: innovar o copiar. La mayoría de las empresas eligen la segunda. Y la mayoría de las que innovan, lo hacen sólo la primera vez. Después, se dedican a la diversificación, copiando lo que otras han innovado. Pero innovar no es un ejercicio de una sola vez; hay que innovar cada vez.

El esfuerzo de los competidores que copian hace que sus productos y servicios tengan la misma calidad, si no superior. Como consecuencia de ello, sólo el precio permite convencer al cliente. En este contexto, se ha fomentado un entorno altamente competitivo y escasamente innovador en muchos sectores. Y en este escenario competitivo, ¿por quién se decide el cliente? Sencillamente, por la empresa que le entrega lo que promete, con una experiencia de compra excelente.

Es la forma actual de reforzar el branding de las marcas por encima del gasto publicitario. Sin embargo, para dar al cliente una experiencia memorable, el cliente debe ser la segunda prioridad de las empresas. Solamente un conjunto de empleados facultados, motivados y comprometidos, pueden hacer sentir al cliente una experiencia única. De ahí que los empleados deban ser la primera prioridad de las empresas. Maximizar, pues, la experiencia del cliente, pasa por que las personas que están en contacto directo con los clientes, respondan y den soluciones inmediatamente. Por eso los empleados conectados con los clientes deben tener poder de decisión y ser centrales en la gestión de la empresa. Y en ellos debe apoyarse la gestión del negocio en el corto plazo.

De una forma simple, una empresa se enfrenta a dos tipos de eventos de negocio: eventos a corto plazo y eventos a no-corto plazo. Personalmente, no me atrevo a hablar de medio y largo plazo, pues el concepto de tiempo es absolutamente irrelevante en una sociedad que genera negocios de más de 1.300M€ en poco más de un año.

Los eventos a corto plazo deben ser gestionados íntegramente por equipos formados en torno a las personas en contacto directo con el cliente. A estos empleados yo les llamo CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los miembros de la organización, CEEs (Customer Experience Executives).

Cuando surge un evento a corto plazo, los CEOs deben ser autónomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs de forma natural y orgánica para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. ¿No fue esto lo que hicieron Chad, Steve y Jaweb?

Este es, por tanto, el punto de partida de la organización en red. De hecho, las empresas son redes sociales, donde los empleados están conectados con una misión común (y a la que todos deberían alinearse) que consiste en perseguir el óptimo global de la organización, generando valor para los empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que se necesitan nuevos roles. Una red social que debe evolucionar orgánicamente.

Sin embargo, y a pesar de que la mayoría de empresas nacen como YouTube, al cabo de un tiempo comienzan a interferir los egos personales. Queremos controlar, dirigir, calcular costes al milímetro, mejorar eficiencias, explotar los recursos, etc. De esta manera, comienzan los organigramas (y sus múltiples versiones) que lo único que consiguen es meter a grupos de personas en “cajas”, cortar las conexiones o relaciones naturales, crear líneas de jerarquía artificiales, y lo que es más grave, matar la creatividad de las personas que forma parte de la red social.

Y para gestionar estos organigramas se designan directivos y jefes, se crean departamentos y funciones y se organizan divisiones y sedes centrales (headquarters), representando un porcentaje elevado de personas en las organizaciones. Y al final, por la presión de los resultados, acaban en muchas ocasiones microgestionando el corto plazo. Así, la empresa se aleja de dar al cliente una experiencia excelente, tan necesaria para competir con éxito, con el riesgo añadido de olvidar el no-corto plazo.

Con todo esto, no quiero decir que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan sólo que el rol que les corresponde en las organizaciones en red es diferente al que tienen en la actualidad. Además, afirmo que este nuevo rol aportará mayor satisfacción, plenitud y alegría. Se deben convertir en lo que podríamos denominar líderes 3.0, gestionado los eventos de negocio a no-corto plazo. Eventos como la próxima innovación, el desarrollo de las personas, la facilitación de los equipos o el desarrollo de la red social, entre otros.

Los líderes 3.0 están permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros de la red social empresarial, atentos a los cambios y retos para inyectar en el sistema las iniciativas necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.

Se trata, pues, de dar un nuevo enfoque al liderazgo, que debe ser compartido y estar distribuido a través de la organización, con atención a los eventos de negocio. De hecho, podemos decir que todos los miembros de una red social son líderes en un momento u otro cuando enfrentan dichos eventos y lideran su gestión.

Pero para poder llegar a esta situación, tenemos que tener en cuenta el punto de partida: ¿cuál es el nivel de calidad del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro elemento social, las empresas están formadas por personas que nos desarrollamos a través de las diversas fases de crecimiento personal. Nacemos egocéntricos, conociendo sólo ciertas palabras: yo, mí, mío… Después somos reactivos y buscamos la seguridad en la reacción que provocamos en los demás, complaciendo, controlando o protegiendo.

Posteriormente, accedemos a la fase creativa, y encontramos la seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos. Se estima que un 5% de los adultos están en la primera fase, en torno al 65% en la segunda, y algo menos del 30% en la fase creativa.

Estadísticamente, estas son las proporciones que encontraremos en nuestras empresas, lo cual es una limitación en el desarrollo sostenible de las organizaciones. Tal vez por esto se observa una evolución cíclica de los resultados en las empresas.

Por todo esto, la misión del líder no es tener seguidores, sino desarrollar el liderazgo en todas las personas de su red social empresarial. La misión del líder es tener líderes. La misión del líder es, en definitiva, servir a la sociedad contribuyendo a la transformación creativa de las empresas.

Artículo publicado, en Septiembre de 2008, en la Revista de APD (Asociación para el Progreso de la Dirección)