Estrategia y fidelización de clientes en empresas turísticas
julio 6, 2015Ignacio González-Posada
Autor de Cómo ganar una guerra (LID Editorial) y gerente de desarrollo de negocio en Air Miles España (Travel Club)
En la batalla empresarial un buen directivo, tiene que combinar en su justa medida a expertos e innovadores ¡las empresas necesitan a ambos!
Ignacio González-Posada Gómez es MBA por el IE Business School, veterano de la Armada Española y licenciado en Económicas por la Universidad de Oviedo, ejerce como profesor asociado en el IE Business School en el que esnseña estrategia militar y geopolítica aplicada al mundo de los negocios. Tiene una amplia experiencia en sectores tan diversos como gran consumo, telecomunicaciones, industria de contenidos o business analytics, en empresas de Alemania, Estados Unidos, Japón y España. Su libro Cómo ganar una guerra se ha publicado con éxito en España y México y, en su versión en inglés, en los Estados Unidos y la Gran Bretaña.
¿Cómo se puede ganar una guerra? Lo preguntamos por el exitoso libro que publicó en 2010 con este título. ¿Qué le llevó a escribirlo?
El libro es el fruto de combinar mis dos grandes pasiones, el mundo de la empresa y el de la historia militar. Porque los retos de los grandes generales y directivo desde un punto de vista de management no son tan distintos.
“Cómo Ganar una Guerra” describe las claves afrontar con éxito un conflicto bélico o empresarial. Y ¿cómo se puede ganar una guerra? Las claves son tres: estrategia, unidad de mando y simplicidad. Claro que, como dijo Von Clausewitz “en la guerra todo es muy sencillo, pero lo más sencillo es difícil”.
Vamos a centrarnos en las batallas empresariales. ¿Cuáles diría que son hoy en día las más relevantes en la economía global? ¿Y en nuestro mundo más cercano?
Nos ha tocado vivir una época apasionante, la globalización ha abierto nuevos frentes de batalla a las grandes corporaciones, que se enfrentan en luchas titánicas a nivel planetario. Las apuestas son altísimas, pero las recompensas son inmensas.
La pugna entre Airbus y Boeing por la supremacía en la industria aeroespacial nada tiene que envidiar a la que sostuvo Francia contra Inglaterra por la supremacía mundial en el siglo XVIII…y como bien saben mis alumnos del IE Business School, quizás la respuesta a las preocupaciones estratégicas de sus directivos residan en los campos de batalla.
Y, precisamente, es la globalización lo que está abriendo posibilidades enormes a los jóvenes emprendedores. Los éxitos de Google o Amazon son comparables a las hazañas de Alejandro Magno. Hemos visto como startups han tumbado imperios más grandes que el persa y acabado con las carreras de directivos tan todopoderosos como Darío.
Alejandro cruzó el Bósforo con poco más que buen producto, un business model y una estrategia. Con ello derrotó al mayor imperio que había visto la humanidad hasta entonces y llegó a los confines de la India. Hoy en día, un emprendedor pensando en grande, con una estrategia definida y 500.000 euros de financiación puede hacer caer a corporaciones centenarias.
¿Y con qué clase de generales o directivos cree que se están efectuando? ¿Cree que la formación teórica y la experiencia práctica de “los nuestros” son las adecuadas?
El nivel de nuestros directivos es elevado, quizás nunca haya habido en la historia una cualificación mayor entre nuestros líderes. Y lo digo por nuestros militares tanto como por los profesionales de la empresa. Ahora bien, también es cierto que los retos son también más complejos, no porque haya mayor dificultad en ellos, sino porque hay mucha más información, y por lo tanto muchas más variables a considerar.
Esto tiene un riesgo evidente ¿a qué me refiero? A que en vez de sumergirse en la reflexión de las claves estratégicas y en la toma de decisiones de calado nuestros directivos acaban “microgestionando”, involucrándose en decisiones sobre las cuales no deben inmiscuirse y que les quitan tiempo y les hacen perder el foco de lo importante.
Porque hoy en día un general puede ver en tiempo real lo que está sucendiendo en el campo de batalla (gracias a las cámaras, sensores, drones…), pero no por eso debe realizar el trabajo de un teniente. De la misma manera, un directivo puede conocer también en tiempo real lo que está ocurriendo en los mercados, en los lineales o en las redes sociales; sin embargo, no por ello debe hacer el trabajo de un analista.
Entre los líderes militares de la II Guerra mundial usted distingue a los innovadores, los expertos y los simplemente incapaces. ¿Cómo pueden detectarse esta clase de dirigentes en la actividad empresarial, podría ponernos algunos ejemplos?
Por una parte las empresas quieren alcanzar el volumen, la eficiencia, la rentabilidad sistemática; por otra parte quieren retener el talento, fomentar la innovación, ser flexibles y ágiles…Todo el mundo quiere la frescura y el descaro de una start-up combinada con los flujos de caja y la solidez de las grandes multinacionales.
Es por ello que las organizaciones en general y las empresas en particular, necesitan una combinación de innovadores (“hacer lo mismo de manera distinta”) y de expertos (“hacer lo mismo mejor, más barato, más rápido…”). Detectar uno u otro perfil es fácil. La dificultad radica en combinarlos de manera adecuada.
Recientemente he tenido la ocasión de compartir experiencias con un alto directivo del Google y con otro de Amazon. Ambas compañias, con perfiles e historias totalmente distintas, se enfrentan a el reto de ser grandes multinacionales pero manteniendo la esencia de una start-up.
Y luego tenemos otras grandes empresas, como en BBVA sin ir más lejos, que quieren imprimir internamente una cultura de innovación, de cambio, de flexibilidad comparable a la una start up.
En junio de 1944, el estado mayor alemán se enfrentó a un dilema similar a la hora de decidir cómo repeler una invasión aliada de Francia. La ortodoxia de algunos generales (expertos) se contraponía a una nueva manera de hacer la guerra (innovadores) capitaneados por el Erwin Rommel. Ambos, expertos e innovadores, eran excelentes profesionales. El problema fue que la dirección general, Adolf Hitler, no escuchó ni a unos ni a otros.
Hoy en día, un buen directivo, tiene que hacer precisamente eso: combinar en su justa medida a expertos e innovadores ¡las empresas necesitan a ambos!
¿En cuanto al alto mando, en qué niveles diría que estamos en el conjunto español respecto a nuestros competidores? ¿Esta calidad, o falta de ella, se ha reflejado en nuestra posición en el conjunto de los mercados? ¿En qué ámbitos estamos a la altura de las circunstancias y en qué otros seguimos siendo deficitarios?
El nivel de nuestros altos directivos es muy bueno. Lo digo tal cual es, aunque en España a veces nos cueste reconocer las cosas buenas que tenemos. Las empresas españolas, grandes y pequeñas, han hecho cosas que hace unos años nos hubieran parecido increíbles y de ciencia-ficción.
Nuestros empresarios y directivos se han puesto el mundo por montera y han salido a combatir a los mercados internacionales. Sin complejos, sin miedo, con ambición y con estrategias ganadoras. En mis clases del IE Business School, no sólo comentamos los casos de éxito de Apple, Amazon o Ford, si no también de Inditex, Santander o Freixenet.
¿Qué deberíamos de mejorar? En primer lugar, la delegación, el empowerment, el dejar que nuestros equipos asuman mayores responsabilidades e iniciativa, para que los altos directivos se puedan dedicar realmente a las grandes cuestiones estratégicas y de calado. En segundo lugar, tener menos miedo a equivocarse, asumir más riesgos. Lógicamente riesgos calculados, lo que en términos militares se llama “seguridad”.
¿Y en cuanto al conjunto de nuestros efectivos? Por ejemplo, ¿en los mandos intermedios y en la tropa, en qué somos buenos y en qué tenemos que mejorar?
Los españoles somos excelentes en adaptarnos a nuevas situaciones y en responder rápido a lo inesperado, improvisar en el buen sentido de la palabra. También somos modestos, profesionales y trabajadores.
Me gustaría ver en los mandos intermedios y “tropa” un poco más de iniciativa y compromiso. Arriesgarse algo más, tener algo más de empatía hacia los objetivos de la dirección y asumir más responsabilidades. Claro que, para ello, los directivos deberían delegar y arriesgarse más, como hemos visto anteriormente.
No es nada novedoso, pero la práctica demuestra que funciona. Es la doctrina que tienen actualmente los ejércitos de la OTAN, la llamada “autonomía del mando”: los generales confían en sus subordinados, y se deben apoyar en su iniciativa, experiencia y conocimiento. Los cuarteles generales establecen los objetivos de la misión y son los mandos sobre el terreno los que deciden cual es la mejor manera de conseguirlos.
¿Debemos aprender de los militares o son los ellos los que deben aprender de los hombres de empresa?
Lo cierto es que después de décadas de formar a militares en los principios de la gestión empresarial, quizás sea el momento de que nosotros también saquemos algo de ellos.
A finales de 2014, tuve la ocasión de charlar con el secretario de la Armada de los Estados Unidos sobre el tema (Ray Mabus, que, por cierto, gestiona un presupuesto de 170.000 millones de dólares liderando a más de 900.000 personas). Coincidimos en que aunque siendo ámbitos distintos, existen muchísimas cosas en las ambos mundos tienen que aprender entre sí.
Entre mis alumnos del MBA del IE Business School he tenido veteranos de las guerras de Irak y Afganistán, o de los conflictos de Oriente Medio. Gente que con 25 años ha liderado personas en combate asumiendo una responsabilidad enorme, con una profesionalidad excelente, donde un mínimo error puede tener consecuencias realmente fatales ¿qué pienso de ellos? Pues que serán grandes profesionales y un valor seguro para las empresas que decidan contratarles y que, sin duda, van a enseñar mucho a las organizaciones a las que se unan.
¿Centrándonos ahora en su trabajo como directivo en este momento, ¿podría decirnos qué es Air Miles España y cuál es su responsabilidad en la empresa?
Air Miles España es la empresa que gestiona desde 1996 el programa Travel Club. Somos una alianza estratégica de empresas líderes (Repsol, Eroski, Gas Natural, Halcón Viajes…) que se unen con el objetivo de conocer mejor a sus clientes, ser más relevantes para ellos y mejorar la rentabilidad de las compañías dando un mayor valor a los clientes.
Mi responsabilidad es la incorporación de nuevos partners al programa. Lo cierto es que hay un interés creciente por parte de las empresas a la hora de poner el cliente en el centro de su actuación. Y es aquí donde aportamos un mayor valor, por lo que estamos en el sector correcto en el momento adecuado…y en breve daremos alguna sonada sorpresa.
En definitiva, trabajamos en el sector de la fidelización de los clientes, para entenderles mejor y conocerles mejor, para llegar de manera más adecuada a ellos (cuando y cómo lo necesiten).
A su juicio, ¿cuáles son los principales retos que enfrentan las compañías a la hora de fidelizar a sus clientes?
En primer lugar tener clara la estrategia de cliente de la organización. Esto significa tener que elegir entre varias opciones que aparentemente son buenas, esto implica asumir riesgos y no perder el foco. Si no se tiene una estrategia de cliente, la fidelización NO va a funcionar, no importa cuanto se invierta en ella.
En segundo lugar, ser capaz de ser relevante para el cliente. Aquí juega el valor de la marca, del servicio, del producto y de los reconocimientos e incentivos que seamos capaces de generar. Nunca hemos tenido la posibilidad de conocer con tanta profundidad a nuestros clientes (ingente cantidad de datos y extraordinarias capacidades analíticas), pero los clientes nunca han estado tan saturados de información, impactos y mensajes.
¿Cómo ve la situación actual y en qué aspectos cree que esta época difícil que estamos pasando puede generar algunas oportunidades de éxito para los emprendedores? ¿Y qué consejo les daría a los que inician un proyecto empresarial en su sector?
Soy optimista en relación con la situación actual. Recomiento encarecidamente la lectura del estudio de Ignacio de la Torre de Arcano “The Case for Spain III”: estamos en una recuperación en ciernes, basada en fundamentales y que, riesgo político mediante, nos llevará una vez más por la senda del crecimiento robusto.
Y este crecimiento creará oportunidades para todos, pero especialmente a aquellos que estén mejor preparados, tengan menos miedo a equivocarse y trabajen más. En este sentido, son los emprendedores a los que, en principio, va a favorecer más este nuevo contexto.
De nuevo, en España estamos viendo ocurrir cosas que hasta hace poco nos hubieran parecido sorprendentes, y que, ahora son habituales. Tengo el honor de haber conocido a fundadores de empresas como Tiendaanimal.com, Tyba.com o Nextseguros empresa muy exitosas, pero de las que pronto se hablará mucho, mucho más…
¿Un consejo para emprendedores? Siento ser un poco políticamente incorrecto. Lo importante es creer en lo que se hace, porque se está convencido de que es lo correcto, así, pase lo que pase, siempre estaremos seguros de haber marchado por la senda correcta. Me vienen a la cabeza un fragmento de “Matar a un Ruiseñor”, con el que me gustaría terminar: “Uno es valiente cuando, sabiendo que la batalla está perdida de antemano, lo intenta a pesar de todo y lucha hasta el final, pase lo que pase. Uno vence raras veces, pero alguna vez vence”.
Redacción Madrid
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