Al diagnosticar las causas, la principal disyuntiva es si el problema es controlable por el operario o por la dirección. Un problema es imputable al operario si se han provisto los medios para que éste sepa lo que debe hacer, sepa lo que está haciendo y pueda regular el proceso. Si se dan estas tres condiciones, el problema es atribuible al operario; el enfoque para su solución se expone en el apartado 4.2. Si falta alguna de esas condiciones, el problema es imputable a la dirección, exponiéndose el enfoque para su solución a continuación.
Los métodos para el diagnóstico y el remedio son diferentes según su controlabilidad.
En los problemas controlables por la dirección se estudia la tecnología y la gestión, se analizan causas y se aplican remedios que suponen cambios tecnológicos y de gestión.
En los problemas controlables por los operarios se estudia el hábito de los operarios y directamente se remedia cambiando dicha forma de proceder.
4.1. Problemas controlables por la dirección
En la fase de diagnóstico de causas, el equipo de mejora, formado por varias personas, entre las que se elige un líder, sigue las siguientes fases:
— Análisis de los síntomas (fallos).
— Formulación de teorías de causas de fallo y selección.
— Prueba de teorías.
4.1.1. Análisis de los síntomas (fallos)
Consiste en una exposición inicial, que por lo general corre a cargo del líder o animador, y que tiene como objetivo centrar y delimitar el tema objeto de análisis, definiendo el problema, determinando su entorno y suministrando información específica.
Se parte de informes de reclamaciones, devoluciones, rechazo, etc., o bien por comprobación directa (autopsia).
Es fundamental haber establecido previamente un vocabulario que claramente identifique los diferentes tipos de fallos.
Esta fase tiene corta duración (de 10 a 30 minutos, aproximadamente).
4.1.2. Formulación de teorías de causas de fallos y selección
El procedimiento que se emplea es:
— Brainstorming de causas.
— Representación de las causas:
• Tabla.
• Diagrama de Ishikawa.
— Selección de teorías de causas.
4.1.3. Brainstorming
En castellano significa «tormenta de cerebros».
Es una técnica de grupo que estimula a los participantes al desarrollo de la creatividad, con lo cual se obtienen algunas ideas buenas de entre las muchas emitidas.
Consiste en aportar el máximo de ideas en torno a un tema determinado, pudiendo cada integrante del grupo apoyarse en las ideas de los demás. La opinión crítica debe dejarse para el final o para una próxima reunión, es decir, las ideas no se valoran mientras aparecen. El éxito del brainstorming se basa en el hecho de que las ideas generadas por el grupo son superiores a la suma de las generadas por cada participante de manera individual. Para algunos, el brainstorming no sólo reduce el sentimiento de frustración del que lo practica, sino que, además, aumenta la confianza en sí mismo.
Cada participante expondrá el máximo de ideas apoyándose en preguntas como:
— ¿Por qué ocurre?
— ¿Cuándo ocurre?
— ¿Dónde ocurre?
— ¿Quién lo produce?
— ¿Cómo ocurre?
— ¿Cuántas veces?
También es importante apoyarse en las ideas que han ido surgiendo para obtener el máximo rendimiento en esta fase.
Para el buen funcionamiento se fijan las siguientes reglas:
— Libertad de expresión.
— Respetar el derecho de palabra.
— No reírse de las ideas que surgen.
— No criticar ni comentar las ideas ajenas.
— Abreviar las ideas en pocas palabras.
— Anotar todas las ideas que surgen.
— No valorar hasta el final.
— Reflexionar sobre las ideas expuestas.
La exposición de las ideas suele tener una duración máxima de una hora.
4.1.4. Representación de las causas
Durante el brainstorming, las ideas emitidas se anotan en forma de tabla, o bien en un diagrama de causa-efecto cuyo creador fue el ingeniero japonés Kaoru Ishikawa. De ahí que se le conozca como diagrama de Ishikawa (capítulo 7).
Un ejemplo de tabla para recoger las distintas causas que pueden afectar a la variabilidad de un proceso de fabricación podría ser la tabla 4.1.
TABLA 4.1
Como puede verse, a la cabecera de cada columna figura cada uno de los factores que pueden introducir variabilidad en un proceso de fabricación.
En la columna correspondiente se van anotando las causas que van surgiendo durante el brainstorming.
4.1.5. Selección de teorías de causas
La fase de selección de las ideas emitidas es la de más larga duración (suele oscilar entre una y tres horas). Es aquí donde se juzgan y valoran las ideas obtenidas.
En esta fase se distinguen dos partes:
— Eliminación cualitativa (sistema del tercio y Método Delphi).
— Selección cuantitativa.
Con la eliminación cualitativa se desprecian las ideas peores, seleccionando las mejores para realizar la valoración objetiva o subjetivamente.
Eliminación cualitativa
Cuando un grupo ha generado muchas ideas (generalmente por brainstorming) debe existir una forma práctica para reducirlas a una cantidad pequeña que permita al grupo discutir los méritos de cada una para llegar al consenso.
Existen dos sistemas para ello:
1. Caso de gran cantidad de ideas. Sistema del tercio.
2. Caso de pequeña cantidad de ideas. Método Delphi.
1. Caso de gran cantidad de ideas. Sistema del tercio
Consiste en dividir la totalidad de ideas por tres. A continuación cada miembro del grupo vota un número de votos equivalente al tercio de las ideas y da su voto al tercio de ideas que considera más relevantes.
Ejemplo: Existen 30 ideas.
Las 30 ideas se dividen por 3 = 10.
Cada miembro vota 10 ideas (de un total de 30), dando votos del valor 1 al valor 10 por orden de importancia (de menor a mayor).
Este proceso se repite hasta que la lista se ha reducido a un número adecuado.
2. Caso de pequeña cantidad de ideas. Método Delphi
Cada miembro del grupo da una puntuación a las ideas de menor importancia (valor 1) hasta la máxima importancia (valor X, siendo X el número total de ideas).
Los valores de la puntuación obtenida para cada idea se registran en una tabla y se calcula la media X y el espectro.
Se eliminan las que dan puntuación más baja, discutiendo si son necesarias las ideas sobre las que no existe acuerdo, y razonando las discrepancias.
A continuación puede verse un ejemplo en la tabla 4.2.
TABLA 4.2
4.1.6. Pruebas de teorías
Consiste en comprobar que las causas seleccionadas como más influyentes en el problema verdaderamente lo son, y así tener la tranquilidad de que al aplicar los remedios para eliminar dichas causas el problema quedará solucionado.
En el campo de la producción, para realizar dicha comprobación, según sea la naturaleza de dichas causas, se emplean diversos medios como por ejemplo: análisis de la capacidad del proceso, disección en corrientes, análisis gráfico, análisis de datos históricos, estudios de concentración de defectos, realización de experimentos… Estos medios, conocidos como herramientas de Ishikawa, pueden verse en el capítulo 7.
4.2. Problemas controlables por el operario: condiciones que deben darse
Como anteriormente se mencionó, para considerar que un problema es controlable por el operario deben satisfacerse una serie de condiciones: 1) se requiere que el operario sepa lo que debe hacer; 2) sepa lo que realmente está haciendo, y 3) tenga medios para regular el proceso.
De faltar una sola de estas condiciones el problema no se consideraría controlable por el operario.
La teoría en que se basa esta afirmación es que únicamente la dirección puede aportar los medios para cumplir los criterios de auto-control. Por tanto, cualquier fallo en el cumplimiento de estos criterios será un fallo de dirección y los defectos resultantes estarán fuera del control de los operarios. Esta teoría no es correcta al 100 por 100, ya que los operarios tienen habitualmente la obligación de llamar la atención de la dirección sobre sus necesidades y a veces no lo hacen. (En ocasiones sí lo hacen, y es la dirección la que no actúa en consecuencia.) No obstante, la teoría es mucho más cierta que falsa.
El que los defectos en una sección sean principalmente controlables por la dirección o controlables por el operario es un hecho de la máxima importancia. La reducción de los primeros exige un programa en el que las principales aportaciones han de venir de los directivos, encargados y técnicos especialistas. Para reducir los segundos hace falta un programa muy diferente, en el que gran parte de las aportaciones vengan de los operarios.
La tabla 4.3 muestra un estudio de controlabilidad en un departamento de una fábrica textil. De las 37 clases de defectos, los seis principales (los pocos vitales) cubren el 75 por 100 de la totalidad de los defectos.
TABLA 4.3
Controlabilidad de defectos en una fábrica textil
Estas seis clases de defectos dominantes se han clasificado por su fuente de controlabilidad, es decir, el operario, la dirección o incierta.
Entre los defectos analizados, los controlables por la dirección superan mucho numéricamente a los controlables por el operario. Generalmente, este conocimiento es decisivo para la estrategia general al formular programas de prevención de defectos.
Se han realizado extensos estudios sobre controlabilidad y se ha encontrado que los defectos detectados son, en general, controlables por la dirección en un 80 por 100 más o menos. Esta cifra no varía mucho de una industria a otra, pero varía mucho entre operaciones.
Aunque los estudios cuantitativos disponibles dicen claramente que los defectos son principalmente controlables por la dirección, muchos directivos de la industria no lo saben o son incapaces de aceptar los datos. Su creencia tradicional es que la mayoría de los defectos son el resultado del descuido, la indiferencia e incluso el sabotaje de los operarios. A estos directivos se les persuade fácilmente para que emprendan proyectos de motivación de los operarios, con lo que están por tanto predestinados a obtener, en el mejor de los casos, resultados de poca importancia.
4.2.1. Conocimiento de lo que debe hacerse
Este conocimiento comprende lo siguiente:
1. La norma del producto, que puede ser una especificación escrita, una muestra del producto u otra definición del resultado final a alcanzar.
2. La norma del proceso, que puede ser una especificación escrita del proceso o una instrucción verbal.
3. Una definición de responsabilidades, es decir, qué decisiones debe tomar y qué acciones debe realizar.
En gran parte, la definición de lo que ha de hacerse la realiza la jerarquía directiva, que delega en los operarios el hacerlo. En algunos casos, la dirección delega también en operarios el trabajo de establecer normas o patrones de calidad. Esto es muy corriente y adecuado en trabajos de reparación y de mantenimiento que exijan operarios de alta calificación profesional.
En otros casos, la dirección debe definir las normas y responsabilidades, pero no lo hace. En tales casos, hay delegación por abandono. Los operarios no tienen más remedio que imaginarse las normas que deben seguir y las responsabilidades que tienen que asumir. Con frecuencia sus decisiones son erróneas, pues no tienen acceso a todos los datos necesarios para llegar a conclusiones acertadas.
Los obstáculos para que el operario sepa lo que debe hacer son numerosísimos. Aislados o en combinación, estos obstáculos dan lugar a muchos fallos en la calidad.
En los casos en que la especificación no es concreta ello puede dar lugar a problemas.
Ejemplo: Construcción de soportes para el transporte de depósitos de fibra de vidrio.
Especificación: «La superficie de los soportes ha de ser suave». Se advirtió que durante el proceso de fabricación se depositarían salpicaduras de soldadura en la superficie de esos soportes.
Se especificó una operación de repasado de la superficie, pero sin embargo no se definía el «grado de rugosidad», por lo que ello dio lugar a muchos rechazos.
También se olvida en ocasiones dar a los operarios los medios de interpretación. La ausencia de una clasificación de los defectos por su gravedad es frecuente y general, de manera que el operario carece de un conocimiento total de lo que es vital y lo que es trivial. La misma consecuencia tiene el no instruir sobre el «por qué» de las especificaciones.
¿Qué hay que hacer para evitar estos fallos?
Debe compilarse la información que necesita el operario y ponerse en una forma fácilmente entendible. Se le instruirá en el cómo y por qué de las normas, especialmente en los elementos clave, y se designará claramente a quién debe consultar en caso de duda. Por último, se harán comprobaciones de que los resultados obtenidos son satisfactorios.
4.2.2. Conocimiento de lo que está haciendo
Para el autocontrol, uno ha de tener medios de saber si se está ajustando a la norma. Para algunas operaciones los sentidos humanos normales bastan. El taquígrafo puede ver si la carta mecanografiada se ajusta al borrador, y el operario de montaje puede ver si la arandela de seguridad está en su sitio. Pero en la mayoría de las operaciones modernas los sentidos humanos no son adecuados y deben complementarse con los instrumentos.
Cuando se dan instrumentos a los operarios, es también necesario asegurarse de que tales instrumentos son compatibles con los usados por los inspectores y en otras operaciones posteriores del proceso.
Ejemplo: En una construcción, los encofradores fueron dotados de niveles y reglas de carpintero para fijar la altura de los encofrados antes de verter el hormigón.
Los inspectores estaban provistos de un complicado instrumento óptico. Las diferencias en las mediciones dieron lugar a muchas disputas.
Las necesidades de los operarios de producción (a diferencia de los encargados y técnicos especialistas) exigen que la información obtenida de lo que están haciendo cumpla una serie de condiciones.
¿Qué condiciones son éstas?
— Que se lean de un vistazo.
— Que traten sólo de los pocos defectos importantes.
— Que traten sólo de defectos controlables por el operario.
— Que sean prontas, tanto de síntomas como de causas.
— Que proporcionen información suficiente para orientar la acción correctiva.
4.2.3. Medios para la regulación
La acción reguladora es el paso final para cerrar el bucle de realimentación. Esto exige, en primer lugar, que el personal de producción esté informado de que es necesaria una acción y, en segundo lugar, que las acciones que se ejecuten sean efectivas.
Bajo un estado de autocontrol, la acción reguladora es ejecutada por el operario porque lo que «está haciendo» deja de ajustarse a lo que «debe hacer». Acata esta señal de alarma cambiando el proceso, por ejemplo, afilando la herramienta, cerrando la válvula o aumentando la presión.
El que estas acciones devuelvan realmente el proceso a un estado conforme con las especificaciones depende de cierto número de factores controlables por la dirección:
1. El proceso ha de ser capaz de mantener las tolerancias. Si no hay tal «capacidad del proceso», el operario puede actuar para reducir al mínimo los defectos, pero no para eliminarlos.
2. El proceso ha de responder a la acción reguladora según una relación predecible causa-efecto. Si no es así, el operario se sentirá frustrado y optará por seguir produciendo unidades defectuosas o parar la producción.
3. El operario debe ser adiestrado en el uso de los mecanismos y procedimientos de regulación. Este adiestramiento ha de cubrir toda la gama de acción: bajo qué condiciones actuar, qué clase y magnitud de cambios efectuar, cómo usar los dispositivos de regulación (a veces los operarios han de haber obtenido un certificado de aptitud), o por qué es necesario hacer estas cosas.
4. La acción de ajuste no debe ser personalmente desagradable para el operario; por ejemplo, no debe exigir un esfuerzo físico indebido.
Ejemplo: Fábrica de botellas de vidrio.
Un mecanismo de reglaje estaba situado junto a un área de hornos. En los meses de verano, este área estaba tan caliente que los operarios tendían a mantenerse fuera de ella todo lo posible; ni que decir tiene que solía haber problemas en las horas de cambio de turno, ya que el operario saliente dejaba el problema para el entrante.
4.3. Cómo la dirección puede conseguir evitar los fallos controlables por los operarios
Una vez que la dirección ha satisfecho los criterios del autocontrol, parece que de ocurrir algo los responsables son los operarios.
Así como a un motorista cuando circula por la carretera se le ha provisto del conocimiento de los límites de velocidad admitidos, de un velocímetro y de los mandos para regular el vehículo, ahora corresponde a ellos ser ciudadanos que se atengan a la ley; este caso, sin embargo, no es el mismo que el de un operario industrial; una indagación de la clase de fallos que cometen los operarios descubre pronto que su situación es mucho más compleja.
Pueden clasificarse en los tres tipos siguientes:
1. Fallos por falta de pericia.
2. Fallos voluntarios.
3. Fallos inadvertidos.
4.3.1. Fallos debidos a falta de pericia
El operario falla sin intención, se da cuenta de los errores cuando los comete, pero es incapaz de eliminarlos.
Al estudiar los tipos de defectos imputables al operario, es corriente descubrir que algunos operarios cometen permanentemente menos errores que otros.
Un enfoque para evitar este tipo de fallos es el siguiente:
1. De los datos de actuación de varios operarios, identificar los mejores resultados estables y los peores resultados estables.
2. Estudiar los métodos de trabajo de los operarios que han obtenido estos mejores y peores resultados. Identificar las diferencias de método.
3. Del análisis y experimentación, determinar cuáles de estas diferencias en el trabajo explican realmente las diferencias en resultados. Estas diferencias críticas son la «maña» que poseen los operarios «mejores».
4. Extender esta habilidad a todos los operarios por medio de un reentrenamiento o rediseñando el proceso para incorporarle la maña de forma que sea obligada su aplicación.
Obsérvese que en estos estudios el análisis no inventa la solución. El análisis identifica la solución que han usado ya algunos operarios. (Éstos, con frecuencia, no se dan cuenta de que poseen una solución.) Una vez que esta solución llega a conocimiento de los directivos, éstos pueden mejorarla y pueden dar los pasos para ofrecerla a todos los operarios.
4.3.2. Fallos voluntarios
Éstos se producen por diversas razones tales como:
1. El operario se enfrenta con lo que considera un problema sin solución, ya que tiene que satisfacer varias normas contradictorias. De aquí que viola una de ellas para cumplir las restantes.
2. El operario cree que el nivel de calidad no es importante.
Ejemplo: En una empresa textil las nuevas empleadas del taller de hilatura hacían mal el «anudado» a pesar de los riesgos o amenazas de los encargados.
El jefe de personal se enteró de esto e interpeló a una de las mujeres, a la cual había colocado él. Ella se molestó y le preguntó, ¿qué importa eso? Tras esto la llevó al departamento de telares y le mostró la perturbación que estaban sufriendo los tejedores por causa de los nudos incorrectos. Al enterarse de esto, la operaria rompió a llorar diciendo, «¿por qué no se nos dijo esto?». Cuando comprendió la necesidad de hacer bien el anudado se interesó verdaderamente en hacerlo; pero mientras careció de esta información no había querido hacerlo sólo porque un contramaestre le mandara que lo hiciera así.
La enseñanza es que a los operarios no sólo hay que decirles cómo hacerlo, sino por qué hacerlo así.
3. El operario tiene rencor contra la empresa o contra el jefe. Violar la norma de la calidad es un modo de desquitarse.
4.3.3. Fallos inadvertidos
Los seres humanos se equivocan. Con las mejores intenciones cometen errores, y en esos momentos no se dan cuenta de que están cometiéndolos. Estos errores se clasifican como «inadvertidos».
Muchos investigadores han estudiado los errores inadvertidos de los inspectores. Han encontrado que los inspectores descubren aproximadamente el 80 por 100 de todos los defectos del producto sometido a inspección, y pasan por alto el 20 por 100 restante. Sin embargo, se han publicado pocos estudios sobre el límite de la efectividad humana en cuanto a evitar errores en operaciones de producción.
En ausencia de diferencias consistentes entre operarios (véase fallos debidos a falta de pericia, párrafo anterior), los directivos han reducido el nivel de errores inadvertidos diseñando el proceso de modo que los errores sean poco probables o incluso imposibles. Ejemplos de este tipo pueden ser:
— Dispositivos que aseguren la buena colocación de la pieza de trabajo con respecto a las herramientas (Poka-Yoka).
— Operaciones interdependientes para asegurar que se efectúe totalmente y en su orden correcto una serie de operaciones. Por ejemplo, en algunos procesos mecánicos, una operación anterior a otra provee el agujero de colocación necesario para realizar esta posterior. De aquí que la posterior no pueda realizarse a menos que se haya ejecutado antes la primera.
— Redundancia que provea múltiples señales de alarma para varios sentidos, por ejemplo, encendido de luces simultáneo con sonido de timbres, superpuestos a la observación normal.
— Control remoto para efectuar las observaciones y facilitar la acción en condiciones difíciles del trabajo, por ejemplo, observación por televisión en circuito cerrado.
— Amplificación para facilitar la observación por los sentidos.
— Señales que identifiquen materiales, por ejemplo, pintando colores codificados en el acero de herramientas.
Resumen
- Se dice que un problema es imputable o controlable por el trabajador si se dan las tres condiciones siguientes: sabe lo que debe hacer, sabe lo que está haciendo, y puede regular el proceso.
- En los controlables por la dirección se sigue la metodología clásica, cuyas fases principales son: Análisis de los síntomas, Formulación de teorías de causas de fallos, Selección de las causas más influyentes y Pruebas de teorías.
- En la formulación de teorías de causas de fallos se utiliza el brainstorming, y las causas son anotadas en una tabla o mejor aún en un diagrama de Ishikawa.
- El brainstorming o tormenta de cerebros es una técnica de grupo que estimula a los participantes al desarrollo de la creatividad, con lo cual se obtienen algunas ideas buenas de entre las muchas emitidas.
- Para la selección de las causas más influyentes, en el caso de haber generado gran cantidad de ellas, se utiliza el sistema del tercio, pero cuando han sido pocas se utiliza el método Delphi.
- La prueba de teorías consiste en comprobar que las causas seleccionadas como más influyentes en el problema verdaderamente lo son, para así tener la tranquilidad de que al aplicar los remedios para eliminar dichas causas el problema quedará solucionado.
- En los problemas que podrían considerarse atribuibles a los operarios, ya sea por falta de pericia, voluntarios o inadvertidos, aún la dirección puede llevar a cabo acciones que impidan el fallo.
