Relevancia y rigor en el IESE
octubre 6, 2009Licenciado en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra. Ha ejercido el periodismo en Europa Press Catalunya, en el diario financiero Expansión y en la revista Actualidad Económica. Coautor de las obras colectivas Cien Empresarios Catalanes y Diccionario Biográfico Español de la Real Academia de la Historia. Es columnista habitual de Expansión.
Dirigir con eficacia
Los periodistas que se dedican a informar sobre empresas saben que a los directivos con inquietud por superarse les encanta leer historias sobre otros ejecutivos y empresarios. Historias de éxitos y fracasos, sobre todo fracasos. Los directivos pretenden así aprender qué pueden hacer y, sobre todo, qué deben evitar.
Muchos de los casos que se analizan en el IESE relatan aventuras y desventuras de la vida de una empresa, pero en el IESE tienen un objetivo muy distinto. Como se indica siempre en la primera página, se usan “para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada”.
Además, la materia prima puede ser parecida en un relato periodístico y en un caso, pero el primero requiere una tensión narrativa que es perfectamente prescindible en el segundo. De modo similar, para captar y mantener la atención de su audiencia, quien pronuncia un discurso utiliza recursos de la oratoria. También en sus clases el profesor, en el bachillerato y en la universidad, puede servirse del arte dramático. En una escuela de dirección como el IESE cada profesor tiene su personalidad y estilo propios, pero lo que despierta y mantiene el interés de los alumnos no es la espectacularidad de la exposición, sino el rigor y la relevancia.
Durante mucho tiempo la macroeconomía fue una especialidad que algunos ejecutivos consideraron alejada de sus preocupaciones diarias, quizá porque aprendieron esta disciplina con un punto de vista muy teórico. En todo programa del IESE se incluyen sesiones dedicadas a estas cuestiones, con un enfoque práctico. Comenta el profesor Juan José Toribio:
“No se trata de estudiar Economía, sino de reflexionar sobre el mundo que nos rodea”.
Dada la diversidad de participantes, cada uno ha de pensar en qué medida le es directamente aplicable a su situación concreta. En la sesión inaugural de un programa en el año 2006, el profesor de Economía Jordi Gual trazó una exposición del panorama mundial: globalización, economías emergentes, nuevas tecnologías, deslocalización… Los últimos minutos los dedicó a algunas posibles implicaciones relevantes: organizaciones con menos niveles, flexibilidad en productos y servicios, gamas más amplias, atención individual a clientes y empleados.
Cada caso describe el estado de una empresa real. Proporciona los datos que tiene delante un directivo que se enfrenta a un dilema ante el que ha de adoptar una o varias decisiones. Un caso también puede presentar oportunidades para diversificar, mejorar la calidad del producto o servicio, reducir costes, tomar medidas para evitar riesgos antes de que se presenten… Leer un caso puede resultar ilustrativo, pero lo auténticamente formativo es el proceso que desencadena su análisis y discusión.
Para un profesor, dirigir una sesión con el método del caso es mucho más difícil que pronunciar una lección magistral. Para el alumno, el caso es ocasión de experimentar personalmente el protagonismo de las decisiones, asumiendo un riesgo que aquí no tiene consecuencias porque se trata de un ejercicio simulado. Después de estudiar el caso individualmente y de intercambiar en grupo los puntos de vista sobre la solución por la que cada uno ha optado, el caso se discute en una sesión general, conducida por el profesor.
Según el profesor Javier Santomá, en una pedagogía basada en el uso de casos el rigor metodológico es evidente: definición del problema, análisis en función de criterios relevantes, generación de alternativas y plan de acción. Hay otro rigor subyacente y previo, que es la preparación académica del cuerpo docente.
Para resolver problemas concretos
Pero el rigor es inseparable de la relevancia, porque los programas pretenden ayudar a dirigir con eficacia. “Hacer las cosas sencillas no significa necesariamente hacerlas simples. En el planteamiento y resolución de problemas complejos, la solución más rigurosa, la más apropiada o la más precisa puede ser aquella que se toma en un tiempo breve, porque la capacidad de reacción puede ser parte de la solución”, sostiene Santomá.
Los programas del IESE, afirma un documento de 1980/81, pretenden facilitar “conocimientos científico – técnicos útiles para la resolución de problemas de dirección” y “desarrollar los hábitos intelectuales que capacitan a una persona para enfrentarse con la resolución de problemas concretos”. Eso es relevancia.
Para el profesor Manuel Velilla, la máxima relevancia sería resolver los problemas empresariales específicos que afronta cada participante, pero ése es su cometido insustituible. La experiencia de Jordi Figueras (PADE ’79. Presidente de la Agrupación de Miembros 1981 – 1984) fue: “En el IESE no se resuelven los problemas, no dan una solución, pero enseñan a encontrar los caminos para obtenerla. Esto es a mi entender la base de lo que se puede aprender allí”.
En el extremo opuesto, irrelevante sería explicar teorías abstractas brillantes pero sin conexión con los negocios, añade Velilla. Tampoco parece apropiado poner todo el énfasis en herramientas o técnicas de moda que en poco tiempo pueden quedar superadas. En 1984 José Porta (PADE ’68) comentaba que el programa le sirvió para consolidar ideas “con orientaciones que me han servido y me siguen sirviendo, a pesar de que han transcurrido dieciséis años”.
“No hace falta que los participantes de un programa del IESE entiendan los entresijos de la teoría”, señala el profesor Vicente Font, pero sí necesitan tener planteamientos sólidos sobre los problemas. Al discutir un caso, afirma, la tarea del profesor es “ayudar a los participantes a separar el grano de la paja –lo anecdótico de lo esencial– y aplicar grandes dosis de sentido común”. Ese “sentido común” de los profesores es el que deriva de su saber académico. Cada uno en su especialidad, están al día de los conocimientos científicos más actuales y con su investigación contribuyen a su avance. Han desarrollado e incorporado modelos teóricos para analizar la realidad empresarial y evitar y resolver sus problemas.
Al felicitar al IESE en su 50 aniversario, José León Taberna (PDG ’80) escribió que “la clave del éxito es su búsqueda de la integridad y la excelencia profesional y personal: el centro de su actividad es la persona”. Eso es posible por la capacidad del equipo docente y su formación “especializada y de vanguardia, práctica y real”. Dice el profesor Pablo Cardona:
“Entendemos sus problemas, hablamos su idioma. No hablamos en abstracto porque somos capaces de trasladar los resultados de nuestra investigación a la realidad de la empresa”.
Como los profesores están cerca del mundo de la empresa, apunta el profesor Carlos García Pont, de entre todo el conocimiento científico del management, en el diseño y contenido de las sesiones seleccionan lo que consideran más relevante para el directivo de hoy.
Además, en las disciplinas sociales la ciencia a veces va por detrás de la realidad: hay fenómenos, como Internet, que no se pueden estudiar hasta que ocurren y sin embargo son relevantes para los directivos: “La presencia activa del profesor en el mundo empresarial le permite identificar estos fenómenos y llevarlos a la clase”, dice García Pont. Puede también contribuir la experiencia de los profesores como consultores o consejeros de compañías porque han compartido “la presión emocional” que muchas veces conlleva la vida empresarial y tienen “vivencias suficientes como para entender lo que piensan o sienten los directivos que tienen sentados delante”.
Según Manuel Velilla, las consultas que hace el profesor sobre todo dan experiencia y seguridad. En la práctica, sostiene, ha habido y hay buenos profesores que han dedicado poco tiempo a involucrarse en empresas y sin embargo manifiestan gran realismo y son capaces de entender a los alumnos. Un síntoma de relevancia es que lo que se expone no interesa sólo a los que trabajan en determinado sector o desempeñan la misma actividad funcional en la empresa, sino que conecta con todos los alumnos.
Velilla da clases de Análisis de Situación de Negocios. “A través del caso el alumno ha de percibir la complejidad de la situación planteada. En la vida real los problemas afectan a diversas áreas de la empresa y por tanto la decisión ha de integrar diferentes funciones”, dice Velilla. Por eso los mejores casos, los más reales, son los más completos, los que incluyen más variables: producción, competencia, mercado, posicionamiento del producto, finanzas, consecuencias a largo plazo, personas…
Hay otros síntomas de que el IESE presta un servicio apreciado por el mundo empresarial. El elevado número de directivos que han cursado un programa, animan a hacerlo a colegas y amigos y asisten a las sesiones de continuidad. O las empresas que acuden al IESE para la formación de sus colaboradores, en programas generales o diseñados específicamente para ellas. O las compañías que contratan a un profesor a título individual para realizar alguna consulta.
José M. Castellano, miembro del International Advisory Board del IESE, comentaba en la reunión del año 2001:
“Una de las mayores diferencias entre el IESE y otras escuelas de dirección es su fuerte conexión con el mundo empresarial. Cualquier vía de acción futura debería fortalecer esta pauta”.
Una espiral muy positiva
El contacto con directivos experimentados genera “una espiral muy positiva”, asegura Frederic Sabrià. El profesor que mediante su investigación ha desarrollado un modelo, al explicarlo en clase “ha de saber conectar con los problemas reales que tienen los alumnos en su compañía”. Actuar como consultor en empresas le permite “introducir nuevas variables en el modelo o cambiarlo”, lo que a su vez mejora la explicación en el aula y quizá le permite escribir un nuevo caso. “El profesor se ha enriquecido y los participantes se dan cuenta de que ‘no toca de oídas’, sino que realmente sabe”, dice Sabrià.
Radoslaw Grzeszkiewicz (Polonia, AMP ’07) cree que si el IESE consigue preparar a líderes empresariales para enfrentarse adecuadamente “a los retos de hoy y del mañana, es sobre todo gracias a que proporciona un enfoque profundamente humano y con apertura de miras”.
“El método del caso tiene un gran efecto práctico. A través de los diferentes casos que teníamos que estudiar y discutir, entrábamos de lleno en nuestros problemas, los que vivíamos en la empresa en que desarrollábamos nuestra actividad. La metodología del caso permite contemplar una gran variedad de situaciones de la vida real y sacar conclusiones oportunas, sin perder la visión general y las normas que en todo momento rigen los negocios”. Manuel Sáez Merino (PADE ’75).
“El hecho de que pudiera aplicar directamente a mi trabajo lo que aprendía fue un auténtico atractivo”. Tatiana Kondratieva (Rusia, PMD ‘07).
“Fue la primera vez que me encontré con un análisis riguroso de lo que quiere decir competitividad, imaginación, esfuerzo y mejor organización”. José María Cuevas (PDG ’75).
“El IESE es un compendio de contenidos relevantes para el entorno profesional, casos y metodología especialmente positivos, una visión global excelente…”
Orlanda Ventura-Andresch (South Africa, AMP ’04).
Extracto del libro Sabiduría práctica. 50 años del IESE. Planeta, 2009
