La Inteligencia y la Idiotez Organizativa

Vamos a adentrarnos en el ámbito de la inteligencia organizativa (o social), es decir, de la inteligencia que surge en grupos humanos creados para el logro de determinados objetivos (empresas, administración pública, organizaciones sin ánimo de lucro,…). Las reflexiones que haremos tendrán por objeto la empresa, pero la mayoría se podrán extrapolar a cualquier otro tipo de organización.
¿Por qué me parece relevante reflexionar sobre la inteligencia organizativa? La respuesta está en un estudio realizado hace años por Royal Dutch/Shell. En dicho estudio se puso de manifiesto que un tercio de las compañías del Fortune 500 desaparecen cada 30 años. Esto implica que, probablemente, la mayoría de nosotros veremos, en algún momento de nuestra vida, como la empresa en la que trabajamos desaparece.
Nuestro objetivo, a lo largo del libro, es describir los comportamientos que llevan a la inteligencia y a la idiotez organizativa, y en definitiva, a la supervivencia y a la desaparición de múltiples empresas.
En este punto, me gustaría que el lector pensara seriamente en “Madonna”. Si, en Madonna, la cantante de mayor éxito sostenido de las últimas décadas. También me gustaría que el lector pensara en “Los Pecos”…
Pensemos, ¿qué tiene Madonna que no tengan Los Pecos? ¿Tiene Madonna recursos tangibles que justifiquen su éxito? Realmente no, su voz no es nada excepcional, baila razonablemente bien y como actriz es un desastre. En general nada fuera de lo común, y para colmo tampoco es una gran belleza (atractiva como mucho…). ¿Cómo es posible que sea una de las cantantes de más éxito de las últimas décadas? Evidentemente la explicación no tiene que ver con sus tangibles, sino con sus intangibles. Su inteligencia y talento para aprender, innovar y reinventarse continuamente son sus principales activos.

“Las organizaciones no tienen otro camino que reinventarse casi cada año. Para tener éxito necesitan individuos que disfruten de la incertidumbre, que vean el aprendizaje no como una confusión de la ignorancia, sino como la única manera de sobrevivir. Se ha dicho que quien deja de aprender deja de vivir. Esto también es cierto para las organizaciones”

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE = APRENDE = INNOVA = SE REINVENTA CONSTANTEMENTE (CAMBIA)

Por el contrario, nuestros queridos “Pecos”, simplemente tuvieron un gran momento de gloria, para después desaparecer del panorama musical. Desgraciadamente “Los Pecos” nunca se reinventaron…
Este mismo fenómeno pasa constantemente en el mundo de la empresa. Hay empresas como Madonna y empresas como Los Pecos.

¿A QUIÉN PREFIERES QUE SE PAREZCA TU EMPRESA, A MADONNA O A LOS PECOS? YO LO TENDRÍA BASTANTE CLARO…

Pensemos en empresas como Motorola (hubo un tiempo en el que no se hablaba de teléfonos móviles, sino de “motorotas”…), Kodak, Xerox (también hubo un tiempo en el que se hablaba de “xerocopias», no de fotocopias…), Arthur Andersen y tantas otras grandes empresas que, o bien han muerto, o bien se han desposicionado de tal forma que han perdido cualquier atisbo de ventaja competitiva.
En cambio otras empresas han sido capaces de reinventarse. Pensemos en Nokia por ejemplo.

“Un respetable fabricante de botas de goma y de papel higiénico domina ahora totalmente la industria del teléfono celular (Nokia)”

Evidentemente, también hay empresas como los “Rolling Stones”, que sin cambiar demasiado han obtenido un extraordinario éxito. Cierto, pero difícil de conseguir… ¿o no? Existen pocas organizaciones como los Rolling, y cada vez serán menos…
Pensemos en un gran clásico como IBM. A lo largo de la historia su posición competitiva ha sido envidiable (y lo es actualmente…), lo que no evitó su tremenda crisis a mediados de los 90. Para superar dicha situación tuvo que transformar radicalmente su negocio (de la venta de hierro a la venta de conocimiento…). Pero lo ideal no es tener que transformar una empresa para que sobreviva, es mejor que la empresa tenga la capacidad de cambiar gradualmente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo que la transformación, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino…
En cualquier caso, no debemos confundir la inteligencia organizativa, y la capacidad de cambio de las organizaciones, con la diversificación. Se puede ser una empresa extraordinariamente inteligente sin seguir este tipo de estrategias.
Pensemos: ¿El problema de Kodak fue que no se diversificó hacia la industria de las galletas de chocolate, o que no fue capaz de adaptarse a los cambios planteados en su sector? ¿Es posible que ningún directivo de Kodak viera las nuevas tendencias y los cambios que se avecinaban? No, simplemente pensaron que su propuesta de valor era tan extraordinaria que nada, ni nadie (¡JAMAS!), les desbancaría de su privilegiada posición. Se quedaron ciegos… La prepotencia es otro de los grandes enemigos de la inteligencia organizativa.
Estoy harto de escuchar los discursos clásicos de los primeros directivos de grandes empresas. Siempre hay un eje común: somos los mejores y los competidores están muy lejos de nosotros (vamos, que ninguno de ellos alcanza a comprender realmente de qué va el negocio…). El problema es que a veces esos competidores que están a años luz (siempre por la cola, claro…) nos sorprenden…

PREPOTENCIA = MUERTE SEGURA

Motorola empezó a comercializar su primer sistema móvil en 1983. Estos sistemas eran aparatos analógicos, muy voluminosos y de un precio elevado (su público objetivo eran directivos que necesitaban disponer de un teléfono constantemente). El éxito fue inmediato, la empresa funcionaba como un reloj (en 1988 les concedieron el premio Malcolm Baldrige a la Calidad). En 1990 los ingresos de la compañía superaban los 10.000 millones de dólares (45% del mercado mundial de teléfonos móviles y 85% del mercado mundial de “buscas”). Sin duda, Motorola era el líder mundial de la tecnología analógica.
En 1994 Motorola disponía de una posición competitiva envidiable, pero los operadores empezaron a interesarse por la telefonía móvil digital (con menores interferencias y caídas, y en la que era más difícil interceptar conversaciones). La cobertura de la tecnología analógica era su única ventaja, pero duraría poco…. Además, las redes digitales podían dar servicio a mucha más gente (10 veces más) que las analógicas, y por lo tanto, los costes fijos de las infraestructuras podían diluirse entre una base de usuarios mucho mayor. Esto hizo que los operadores se interesaran por esta tecnología. La amenaza estaba sobre la mesa…
Como Motorola era el líder de la telefonía móvil, todos los operadores esperaban sus productos digitales. Les insistieron repetidamente de sus nuevas necesidades, pero Motorola no hizo absolutamente nada (tuvieron la prepotencia de decirle a los operadores que se equivocaban…). Incluso después, en 1996, después del gran éxito de la primera generación de telefonía digital, Motorola siguió “erre que erre”, sin hacer nada. Todos los operadores se fueron con Ericsson y Nokia (como era de prever). Durante este tiempo, Motorola seguía promocionando sus teléfonos analógicos (con el consiguiente “cabreo” de sus clientes).
Un hecho entre curioso y sorprendente, es que Motorola tenía muchas de las patentes relacionadas con la telefonía digital, pero en vez de usarlas, decidió licenciarlas a sus competidores (Nokia y Ericsson). Posiblemente pensaran: “vamos a dejar que estos utilicen nuestras patentes, pobrecillos… ¿cómo podrán estar tan equivocados?”. Los ingresos que Motorola empezó a obtener por licenciar dichas patentes, crecieron como la espuma, evidenciando el éxito que estaban teniendo sus competidores. Ante este hecho, cualquier empresa medianamente inteligente se hubiera preguntado: “¿es posible que nos estemos equivocando al despreciar la tecnología digital?”. Motorola no, a pesar de disponer de toda la información posible sobre las tendencias de mercado, siguió a lo suyo… sin hacer nada (nada de nada).
Motorola tenía la capacidad de fabricar teléfonos digitales e información que evidenciaba el nuevo rumbo del mercado, es decir, habría podido competir desde el principio (incluso llevarse la mayor parte del pastel…), pero decidieron no hacerlo.
¿Por qué se produjo esta situación? Motorola siempre ha sido una empresa muy descentralizada (cada división iba por libre). En el fondo se habían creado auténticos “reinos de taifas” que competían entre ellos (“si uno ganaba, el otro perdía”). Además no tenían incentivos para coordinarse, ya que el sistema retributivo no facilitaba la colaboración. Esto generaba buen clima entre ellos: “a los de la otra división ni agua”. La transición a la telefonía digital, desgraciadamente, exigía la colaboración de toda la organización, pero ésta nunca se produjo (en los años clave), entre otras cosas, por el susodicho sistema retributivo (y todavía muchos directivos pensarán que las actividades relacionadas con la función de recursos humanos son marginales…).
La pregunta es entonces: ¿y dónde estaban los directivos de la central para promover el cambio? Si las divisiones no eran capaces de coordinarse solas, alguien debería haber hecho algo ¿no? Pues no. ¿Dónde estaban los primeros espadas? ¿Dónde estaban esas personas que deben preocuparse por la estrategia competitiva, la estructura, la cultura,…? Pues según parece, estaban a sus cositas… (“¿un partidito de golf?”).
Al final Motorola lanzó su primer teléfono móvil digital en 1997, cuando Nokia y Ericsson ya estaban a años luz (de los de verdad…). Evidentemente la cuota de mercado de Motorola, pasó en EE.UU., de un 60% en 1994 a un 34% en 1998 (Nokia pasó del 11% al 34% en ese mismo periodo). En junio de 1998 Motorola despidió a 20.000 trabajadores.
En cualquier caso, Motorola, actualmente ha vuelto a la vida. Parece que los cambios realizados han enderezado el rumbo. A ver si es verdad…

“Las empresas inteligentes consiguen que un grupo de personas, tal vez no extraordinarias, alcancen resultados extraordinarios gracias al modo en que colaboran. Una organización inteligente es la que permite desarrollar y aprovechar los talentos individuales mediante una interacción estimulante y fructífera”

La inteligencia organizativa surge de las relaciones sociales (formales e informales) entre individuos que “teóricamente” tienen objetivos comunes, como por ejemplo, el éxito de una empresa. Digo “teóricamente” porque en el mundo real, en muchas ocasiones las personas que trabajan en una misma organización, no sólo no parecen tener objetivo común alguno, sino que suelen bloquearse en luchas internas en las que nadie gana.
Hay empresas que tienen una alta inteligencia estructural o computacional, pero una baja inteligencia ejecutiva (la forma de utilizar la inteligencia estructural). Es decir, existen numerosas empresas que poseen capacidades potenciales para el éxito, pero que son incapaces de dirigir su conducta inteligentemente (como en el caso de Motorola).
Todos sabemos que una organización puede estar llena de individuos brillantes e inteligentes, pero es evidente que eso no asegura la inteligencia de la empresa. La pregunta es: ¿Por qué empresas llenas de personas “supuestamente” inteligentes se pueden comportar de forma terriblemente idiota? Lo cierto, es que en numerosas empresas fracasa constantemente la inteligencia (como en cualquier otro grupo humano), como consecuencia tanto de un mal uso de la inteligencia individual, como de la creación de dinámicas grupales que conducen a la idiotez extrema.
Posiblemente todos estemos de acuerdo en afirmar que una empresa inteligente es aquella que tiene comportamientos inteligentes. ¿Qué tipo de comportamientos tienen las empresas inteligentes? Iremos respondiendo a esta pregunta a lo largo del libro, pero básicamente una empresa inteligente es capaz de romper con los modelos mentales establecidos (paradigma cultural y paradigma sectorial), aprender e innovar de forma constante, creando riqueza y aportando valor a todos sus “stakeholders” o grupos de interés (incluidos sus clientes y empleados, no sólo sus directivos y accionistas).
En un mundo empresarial en el que las cosas cambian a la velocidad de la luz, la capacidad de aprender constantemente, salirse de lo establecido e innovar es posiblemente la ventaja competitiva fundamental a la que toda empresa puede aspirar. El problema es que para conseguir este tipo de capacidad, las organizaciones deben desarrollar el talento de sus empleados, desterrar el miedo, desarrollar un nuevo tipo de liderazgo y, en definitiva, crear una cultura abierta al cambio, a la creatividad, a las personas…
Para que surjan productos y conceptos empresariales innovadores, es fundamental que los individuos y los grupos se cuestionen las formas clásicas de competir, descubriendo espacios de mercado desconocidos.

“En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza”

La innovación se basa en el desarrollo del talento y la creatividad de forma colectiva. Evidentemente, es imposible aprender constantemente, crear nuevas ideas, desarrollar la creatividad y conseguir que explote la innovación en empresas en las que reina la idiotez y el miedo. Por ejemplo, cuando en una organización aparece la maldad, nace el miedo y la desconfianza. ¿Es posible que surja algún atisbo de inteligencia organizativa en dicha situación? Jamás.

“Cuando el miedo entra por la puerta, el talento sale por la ventana”

Todavía hoy, muchos directivos creen que pueden coger un “látigo” (en sentido figurado… o no) y decirle a uno o varios de sus colaboradores (o neo-esclavos): “Vamos a innovar”. El aprendizaje continuo y la innovación radical surge de la libertad, del encuentro entre las personas (conversaciones), del talento colectivo y, en definitiva, de la cultura que la empresa es capaz de desarrollar.
Las empresas inteligentes, sin duda, son capaces de crear culturas inteligentes, en las que todos ganan. Los ingredientes fundamentales de las culturas inteligentes son el aprendizaje colectivo, la capacidad de cambio y el caos creativo. Sin estos ingredientes es imposible hablar de innovación radical.
Pero para crear culturas inteligentes hacen falta líderes inteligentes. A día de hoy el principal trabajo de un directivo debe ser la creación de una cultura inteligente.

“Cuando oigo a los líderes corporativos referirse a los valores y culturas como cuestiones blandas, me pregunto qué es lo que consideran duro. En mi experiencia, las creencias culturales son el corazón y el alma de todos los temas empresariales. Las creencias, los valores compartidos, pueden ser la clave que desate los talentos de todas las personas que trabajan en una organización, más que las horas de trabajo heroicas, más que los incentivos económicos y, desde luego, más que la sola estrategia. Los valores pueden ser el auténtico fundamento del éxito”.

Desgraciadamente, muchas organizaciones viven sumidas en “culturas idiotas”, en las que la reinan la estupidez y la maldad, sin darse cuenta de que:

CULTURA IDIOTA = CULTURA MUERTA

En definitiva, para que la inteligencia individual se manifieste dentro de una organización, ésta debe tener una cultura (un contexto) que permita tal manifestación.

Los objetivos fundamentales de toda empresa inteligente deberían ser dos: el éxito sostenido en el mercado (ante sus clientes e indirectamente ante sus accionistas) y la felicidad de sus empleados. Muchos piensan que este segundo objetivo es secundario. Yo no lo creo. Una empresa que tiene un gran éxito externo (ante clientes y accionistas), pero que hace profundamente infelices a sus empleados, fracasa radicalmente.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA INTELIGENTE = ÉXITO SOSTENIDO EN EL MERCADO + FELICIDAD DE SUS MIEMBROS

“Tendremos que volver a definir el propósito de la organización empleadora y el de su directiva para que las dos satisfagan a los propietarios legales (como accionistas) y a los propietarios del capital humano que otorga a la empresa su capacidad de generar riqueza (es decir, a los trabajadores)”

La realidad es que es muy difícil tener éxito ante los clientes si no se tiene éxito ante los empleados. ¿Por qué? Por que los empleados de una empresa suelen tardar poco tiempo en tratar a los clientes como son tratados. Es decir, empleados insatisfechos generan clientes insatisfechos.

EMPLEADOS INSATISFECHOS = CLIENTES INSATISFECHOS

En definitiva, los comportamiento “yo gano” (empresa y directivos) “vosotros perdéis” (empleados) son simplemente malvados, y por lo tanto idiotas.

UNA EMPRESA LLENA DE PERSONAS INFELICES ES UNA EMPRESA IDIOTA, INDEPENDIENTEMENTE DE CUALQUIER OTRA CONSIDERACIÓN

Es evidente, que una organización puede estar formada por individuos extraordinariamente inteligentes (con un alto cociente de inteligencia) y talentosos, pero que como colectivo se convierten en una especie de entes “idiotas”, incapaces de realizar contribuciones relevantes, adormecidos, hastiados y hundidos; llenos de miedos e inseguridades que pierden su vida en un trabajo que no sólo les aburre, sino que les destroza.

“Las organizaciones empresariales pueden ser el camino para la felicidad de las personas, pero también pueden convertirse en potros de tortura”

Evidentemente esto no siempre es así, ya que existen organizaciones que sacan lo mejor de nosotros (capaces de generar dinámicas positivas); pero no debemos olvidar que otras logran aflorar nuestro lado más oscuro (creando dinámicas negativas, absolutamente destructivas).
Todos hemos pertenecido alguna vez a un equipo especial (de fútbol, de baloncesto, de bolos,… o empresarial). En dichos equipos las dinámicas eran tan positivas que el éxito fluía como algo natural, sin esfuerzo aparente. Todo el mundo sabía como aportar valor a los demás, aprendiendo y mejorando constantemente. Llegar a ese estado de flujo es fundamental, pero difícil. En la mayoría de las organizaciones nunca se producen dichos estados mentales a nivel macro (y rara vez a nivel micro o de pequeño equipo de trabajo). La inteligencia organizativa extrema se produce a ese nivel, pero no es fácil llegar a él.

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE = DINÁMICAS POSITIVAS = SACAR LO MEJOR DE LAS PERSONAS

Existen numerosas empresas que contratan personas para tratarlos como neo-esclavos. Desde este punto de vista, la inteligencia organizativa desaparece. ¿Tiene sentido contratar individuos brillantes para decirles constantemente lo que deben hacer? Algunos posiblemente están de acuerdo con Henry Ford:

“Cada vez que pido un par de brazos, me viene con un cerebro”

La visión de Ford tuvo su momento, hace muchas décadas, pero actualmente pocos deberían suscribir su afirmación (cercana al esclavismo). Hoy en día, parece más adecuado alinearse con Steve Jobs, presidente de Apple:

“No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que puedan decirnos qué tenemos que hacer”

Esta visión implica un cambio de enfoque brutal. En las empresas inteligentes, basadas en el conocimiento y en el talento de las personas, la esclavitud no tiene cabida.
Las empresas idiotas contratan esclavos, las inteligentes contratan voluntarios, capaces no sólo de pensar, sino de crear valor a las organizaciones en las que trabajan, y con las que se comprometen.
Podemos contratar cientos de individuos con una alta inteligencia estructural, o incluso con una alta inteligencia ejecutiva, pero al introducirlos en una cultura idiota, su inteligencia y sus capacidades sucumbirán ante ella.
¿Por qué hay tanta infelicidad en las empresas idiotas? La principal razón es la neo-esclavitud. El primer paso para aumentar la inteligencia de una organización es abolirla; para conseguirlo “simplemente” hay que exterminar las líneas jerarquícas rígidas, la prepotencia de los primeros directivos y empezar a cultivar nuevos estilos de dirección (olvidando los estilos coercitivos basados en la creación de miedo).

INTELIGENCIA ORGANIZATIVA = ABOLIR LA ESCLAVITUD

“Nadie llegó a la cumbre acompañado por el miedo”

Sapolsky, profesor de Stanford, realizó una serie de observaciones sobre el comportamiento social de los gorilas. Los gorilas tienen culturas muy primitivas, basadas en la jerarquía estricta. Es decir, en todo grupo de gorilas hay niveles jerárquicos muy marcados. Si el gorila “jefe” le ordena a uno de los de segundo nivel una tarea (por ejemplo, traer comida para el grupo) y no la ejecuta de la forma esperada, recibe un severo correctivo (“paliza”) que le deja indispuesto durante unos días. Lo más sorprendente es que cuando el gorila “castigado” se recupera de sus heridas, lo primero que hace es buscar un miembro del grupo de nivel inferior (al azar) para darle una tremenda paliza (como la que él recibió). Curioso comportamiento… ¿Te suena? La conclusión es clara:

GRAN PARTE DE LOS SERES HUMANOS SE COMPORTAN COMO GORILAS (SIN PELO…)

“Dicen que el hombre es un animal de costumbres, más bien de costumbre el hombre es un animal”

¿Quién no ha vivido en su empresa alguna situación parecida a la descrita en el párrafo anterior? Es triste, pero mucha gente se comporta así. Cuando una cultura permite comportamiento “gorilescos” (absolutamente tóxicos), sin duda, estamos ante una cultura idiota.

“Nada en el mundo es más peligroso que la ignorancia sincera y la estupidez concienzuda”

Debemos tener en cuenta un hecho: los inteligentes, los malvados, los incautos y los tristes son conscientes de lo que son; pero curiosamente los estúpidos no (realmente ignoran su estupidez…), lo que les hace especialmente peligrosos. Por otro lado, es normal que los incautos y los tristes no identifiquen a los estúpidos, pero lo sorprendente es que ni los inteligentes ni los malvados sean capaces, en su mayoría, de hacerlo (abriéndose a su poder destructor).
Si volvemos al mundo de la empresa, la pregunta es: ¿hay más idiotas en las empresas que fracasan que en aquellas que tienen éxito? Habría que estudiarlo, pero lo más probable es que no. La diferencia la marcan aquellas personas que tienen autoridad y poder… por que ellos serán los que moldeen y dirijan el enfoque cultural de la empresa (los comportamientos considerados adecuados).
Por lo tanto, si una empresa tiene al frente a individuos idiotas, existe una alta probabilidad de que los comportamientos socialmente aceptados dentro del grupo, sean muy idiotas. Creando auténticas canteras de idiotas…

LÍDERES Y DIRECTIVOS IDIOTAS = CANTERA DE IDIOTAS

“Pocos directivos aprecian hasta qué punto constituyen modelos de conducta”

Extracto de la obra Organizaciones idiotas vs. Organizaciones inteligentes (Tratado sobre las inteligencias organizativas y sus fracasos), FT Prentice Hall – Pearson Educación, 2007