Predictores del éxito de la nueva empresa
octubre 6, 2009
Pedro Nueno es ingeniero industrial y doctor en Administración de Empresas por la Harvard University. Es profesor del departamento de Entrepreneurship en el IESE y una autoridad mundial en la materia, así como en innovación y cambio empresarial; conocimientos y habilidades sobre los que imparte cursos y conferencias por todo el mundo. Es fundador y presidente de la CEIBS, escuela líder de dirección de empresas en Asia con sede en Shanghái, Pekín, Shenzen, Accra y Zúrich, y durante seis años (2005-2011) formó parte de Visiting Comittee de la Harvard Business School. Fue fundador de Finaves, el fondo de capital riesgo del IESE que ha impulsado más 40 empresas. Es autor de 14 libros traducidos a diferentes idiomas, sobre reestructuración, innovación e iniciativa emprendedora y ha recibido numerosas distinciones, como la Creu de Sant Jordi (2003), el Outstanding Contribution Award del Gobierno de China (2014) y la Encomienda de Número de la Orden de Isabel la Católica (2015).
Pocos temas habrán inspirado tantos estudios y tantas tesis doctorales como éste. Más o menos en cada década hay algunos años en que la economía se entristece. Pasó en los primeros años 1980, en los primeros 1990 y en los últimos 2000. En esos años todo el mundo busca al emprendedor. Las compañías de capital riesgo tienen más dinero que proyectos. Gobiernos, grandes empresas que quieren aparecer socialmente responsables por esa vía, cámaras de comercio, patronales, municipios, todos lanzan programas para ayudar a los emprendedores. Y surge un interés especial por predecir su éxito. El tema no es simple. Juan Roure encontró tres categorías de variables que parecen influir en el éxito de una nueva empresa: los atributos del equipo directivo, la estrategia elegida y el subsector de la actividad (Roure 1989). Ammar Bhide, de Harvard, pone énfasis en la capacidad de acceder a recursos, el potencial de la oportunidad, la habilidad para planificar bien el desarrollo de la nueva aventura en vez de ir adaptándose a lo que pasa y las capacidades del equipo emprendedor (Bhide, 2000). Jeffry Timmons, uno de los «clásicos» en el estudio de la iniciativa emprendedora, pone énfasis en las capacidades de mentalidad emprendedora (ver apéndice). Estas capacidades, afirma Timmons, pueden ser desarrolladas y refinadas con el aprendizaje.
Criterios genéricos para evaluar el posible éxito de una empresa
A continuación se ofrece una lista de 25 criterios para tratar de analizar objetivamente un business plan. Este esquema ha resultado útil durante años para establecer ciertos niveles evaluando business plans alrededor de la actividad docente en el IESE. Puntuando cada criterio entre 0 y 10 (10 cuando ese criterio apunta a convertir el business plan en un éxito grande y rápido, y 0 cuando apunta claramente a limitar o reducir el éxito) se puede conseguir un cierto perfil cuantitativo, aproximado obviamente, de un business plan. La herramienta, al valorar separadamente distintos aspectos, permite más objetividad. Es cierto que algunos criterios son más importantes y merecerían más peso que otros. Pero como este orientativo perfil cuantificado ha resultado útil y sugiere líneas de análisis, lo publicamos
1. Utilidad del concepto base de la nueva empresa. Se refiere a si el concepto base sirve para resolver un gran problema o simplemente resuelve una pequeña necesidad. La hormona del crecimiento humano, un test para diagnóstico fácil y precoz del cáncer de colon son conceptos muy útiles. Un sacacorchos un poco ingenioso que facilite algo la operación será un concepto menos importante.
2. Ventaja comparativa. Se refiere al nivel de diferenciación que hace nuestro concepto distinto y mejor que otros existentes. La diferenciación puede referirse a hacer una misma cosa de forma completamente distinta, lo que algunos llaman otro modelo de negocio, como podrían ser las aerolíneas de bajo coste con relación a las grandes aerolíneas convencionales. Amazon.com fue quizá el ejemplo más típico de cambio de modelo de negocio en venta de libros.
3. Evaluación del mercado potencial. Obviamente, cuanto mayor sea este, mejor.
4. Vulnerabilidad del mercado. El mercado puede ser importante, pero muy vulnerable, puede desaparecer de repente. Pensemos en los teléfonos móviles analógicos, por ejemplo.
5. Posibilidades de crecimiento de la empresa. Bien sea porque el mercado potencial es grande, bien porque sea un mercado creciente, bien porque la empresa domina una tecnología muy fértil en cuanto a generar nuevos productos, se trata de comprobar que la nueva empresa podrá crecer deprisa.
6. Copiabilidad del concepto. El propio concepto puede ser vulnerable por su copiabilidad. Domino’s Pizza fue un concepto innovador: el reparto de pizzas a domicilio. Pero es un concepto fácilmente copiable. En aquellos mercados internacionales en los que no entró con gran rapidez, otras empresas copiadoras ocuparon el mercado incluso antes de que llegase Domino’s.
7. Necesidades financieras. Algunos conceptos base de nuevas empresas requieren fuertes inversiones, lo cual, en sí mismo, es un aspecto negativo. El desarrollo de un nuevo «kit» de diagnóstico puede requerir inversiones entre 5 y 10 millones de dólares y un período de tiempo difícil de definir. Pero puede ocurrir, además, que una vez invertidos los 10 millones de dólares que parecía claro que iban a ser suficientes, resulte que todavía faltan 2 ó 3 millones de dólares más. Cuanto mayor y más impredictible sea la necesidad de fondos, peor, lógicamente.
8. Disponibilidad de recursos financieros. Se refiere a la proporción entre los recursos que los emprendedores tienen disponibles para lanzar su negocio y los que, en realidad, hacen falta.
9. Rentabilidad de la nueva empresa. Hay productos para los que el precio de venta no es especialmente importante, como unos muebles con gran contenido de diseño. Pero hay otros que tienen que competir duramente por precio. El margen de maniobra para alcanzar el éxito suele ser más bajo con los segundos. Cuanto menor sea el margen, más precisos deben ser los logros en participación de mercado, más acertados los costes, más tenso todo el proceso del negocio.
10. Dominio de la tecnología. La tecnología está dominada cuando el equipo emprendedor no corre el riesgo de no poder llevar su concepto al mercado con la calidad adecuada por falta de suficientes conocimientos técnicos sobre cómo producir y distribuir su producto.
11. Posibilidad de protección. Se refiere a la posibilidad de conseguir patentes, homologaciones u otros elementos diferenciadores que creen una eficaz barrera de entrada para los competidores.
12. Posibilidad de generar productos o servicios complementarios. Hay empresas cuyo concepto base puede llevar de una forma natural a generar una serie de productos o servicios complementarios. Una pequeña empresa constructora bien implantada en una zona residencial eligió dedicarse también a compra/venta de terrenos e inmuebles, promociones inmobiliarias, mantenimiento de edificios y jardines, limpieza, seguridad, reparaciones de urgencia, etc. La gama de productos complementaria le permitió seguir creciendo en facturación, a pesar de una cierta recesión en la construcción de viviendas nuevas.
13. Grado de terminación del producto o servicio. A veces se constituye una empresa para explotar una oportunidad asociada a un producto o servicio que está en fase de desarrollo, a punto de terminar. Sin embargo, el tiempo necesario para poner el producto o servicio en condiciones de generar ventas no siempre es fácilmente predictible y controlable.
14. Test comercial del producto o servicio. Hay conceptos de negocio absolutamente nuevos que pueden aparecer como muy atractivos en el formato de business plan, pero que hasta que no se prueben en el mercado no se tendrá una evidencia clara de su aceptación. Es posible que tras esta prueba, el concepto requiera alguna modificación o ajuste para hacerlo más atractivo a los usuarios o consumidores. Por eso, cuando se dispone de un cierto test comercial, de una experiencia piloto, de la reacción a un prototipo o muestra, el proyecto de nueva empresa está mucho más definido.
15. Trabas administrativas al nacimiento y desarrollo. En agosto de 1992, la compañía aérea privada Meridiana, lanzada por unos audaces emprendedores, abandonó su proyecto de mantener vuelos regulares entre varias ciudades europeas debido a la fuerte regulación del mercado y a las trabas a su funcionamiento provocadas principalmente por empresas estatales. Fue una precursora de las aerolíneas de bajo coste. A veces, nacer demasiado pronto es una desventaja.
16. Requisitos legales. Algunos conceptos de empresa pueden tener dificultades al tener que competir con empresas que no cubren los requisitos legales: no satisfacen todas las cargas sociales, no cumplen con todos los requisitos ecológicos, no obtienen todos los permisos que marcan las leyes, etc. Hay zonas en las que hay horarios regulados, pero no se supervisa si los pequeños operadores los incumplen. Electricidad, agua, gas, teléfono, deberían ser accesibles, pero en algunos lugares los suministradores encuentran formas de encarecer extraordinariamente el acceso.
17. Oportunidad del momento. Vicente Barberá creó una empresa, en 1998, para importar productos de cierta complejidad de China: lámparas, grifería. Vicente se trabajó rigurosamente los alrededores de Shenzhen en busca de proveedores eficaces y con los que pudiese establecer una colaboración estable. Más tarde abrió allí su propia oficina. Vicente trabajaba para fabricantes europeos para quienes producía en China ciertas series de producto. Desde los primeros años 1990, por otra parte, Wang Zhentao, presidente de China Aokang Group, visitaba a los principales fabricantes de calzado en Italia, Francia y España ofreciéndoles su capacidad de fabricarles en China sus marcas incluso de gama media y alta. En 2004, empleaba a más de 20.000 trabajadores en China. Vicente Barberá y Wang Zhentao fueron de los primeros en sus campos que abordaron profesionalmente la oportunidad China. Empezaron en un buen momento. En 2008, en China, en Europa y en Estados Unidos cada día surgían emprendedores dispuestos a hacer lo que Vicente o Zhentao habían hecho diez años antes. La mayoría se encontraban con las posiciones tomadas.
18. Adecuación entre exigencias del negocio y actitud del emprendedor. Se refiere a la valoración de hasta qué punto el equipo emprendedor puede estar dispuesto a los sacrificios y esfuerzos que es probable que exija el lanzamiento de la nueva empresa.
19. Adecuación entre exigencias del negocio y aptitudes del emprendedor. Como en el caso anterior, pero poniendo el énfasis en aptitudes: capacidades técnicas, capacidades humanas, salud, idiomas, etc.
20. Experiencia del equipo emprendedor. La experiencia es siempre un activo. La experiencia en el tema que constituye la base de la nueva empresa o en un tema muy relacionado son activos más valiosos aún. Si el nuevo negocio consiste en una cadena de restaurantes con una especialidad única, mejor que el equipo de emprendedores incluya a alguien capaz de obtener los ingredientes de forma regular y económica y organizar una cocina que ofrezca una calidad superior y ajustada a la especialidad elegida.
21. Posibilidad de mantener la propiedad y la independencia. Hay sectores en los que es difícil ser una nueva pequeña empresa porque son sectores en los que la mayoría de los competidores son medianos o grandes. Las nuevas empresas que aparecen en esos sectores, más pronto o más tarde acaban siendo adquiridas por competidores más grandes o por distribuidores. Esto no es malo en sí mismo, al contrario, puede ser la verdadera oportunidad. Pero es importante que los emprendedores lo vean así y hagan su proyecto teniéndolo en cuenta.
22. Compromiso personal adquirido por el promotor o el equipo de promotores. Si un grupo de profesionales jóvenes dejan sus trabajos cómodos y bien retribuidos y además aportan sus ahorros para lanzarse a una nueva aventura empresarial, el grado de compromiso es mucho mayor que si buscan todos los recursos de fuentes externas y algunos de ellos quieren trabajar «part-time» en el tiempo libre que puedan arañar a sus empleos.
23. Validez de socios y/o colaboradores. Si un proyecto de nueva empresa incorpora entre sus promotores a un excelente gestor, a un científico valioso en el campo de que se trate, al propietario de una empresa clave para la distribución, a un importante cliente potencial, o a una persona con mucho dinero, y estos socios o colaboradores están comprometidos e interesados en el proyecto, las posibilidades de éxito aumentan.
24. Posibilidades de salida en caso de fracaso. Algunos conceptos de empresa permiten recuperar algo de la inversión realizada si el proyecto fracasa. El lanzamiento de un «fitness center», por ejemplo, puede permitir vender las máquinas y parte de las instalaciones, quizá traspasar o arrendar el montaje íntegro a un empresario más afortunado en la misma actividad. Vender una investigación inacabada es muy difícil, en cambio.
25. Posibilidades de salida en caso de éxito. Las empresas cuya actividad está muy vinculada a las habilidades de una persona o un pequeño grupo de personas (diseño, consultoría, servicios jurídicos, servicios de broker, relaciones públicas, etc.) pueden ser muy difíciles de vender sin vincular a estas personas. Pero si estas personas reciben una remuneración importante en el momento del cambio de propiedad, es posible que su motivación disminuya y sus proyectos individuales de vida se orienten en otras direcciones. Una nueva empresa puede desarrollar de forma eficiente y emprendedora un hueco de mercado apetecible para una gran compañía que probablemente necesitaría mucho tiempo y abundantes recursos para lanzar un proyecto similar. En un caso así, es previsible una salida exitosa de la nueva aventura.
2. Ventaja comparativa. Se refiere al nivel de diferenciación que hace nuestro concepto distinto y mejor que otros existentes. La diferenciación puede referirse a hacer una misma cosa de forma completamente distinta, lo que algunos llaman otro modelo de negocio, como podrían ser las aerolíneas de bajo coste con relación a las grandes aerolíneas convencionales. Amazon.com fue quizá el ejemplo más típico de cambio de modelo de negocio en venta de libros.
3. Evaluación del mercado potencial. Obviamente, cuanto mayor sea este, mejor.
4. Vulnerabilidad del mercado. El mercado puede ser importante, pero muy vulnerable, puede desaparecer de repente. Pensemos en los teléfonos móviles analógicos, por ejemplo.
5. Posibilidades de crecimiento de la empresa. Bien sea porque el mercado potencial es grande, bien porque sea un mercado creciente, bien porque la empresa domina una tecnología muy fértil en cuanto a generar nuevos productos, se trata de comprobar que la nueva empresa podrá crecer deprisa.
6. Copiabilidad del concepto. El propio concepto puede ser vulnerable por su copiabilidad. Domino’s Pizza fue un concepto innovador: el reparto de pizzas a domicilio. Pero es un concepto fácilmente copiable. En aquellos mercados internacionales en los que no entró con gran rapidez, otras empresas copiadoras ocuparon el mercado incluso antes de que llegase Domino’s.
7. Necesidades financieras. Algunos conceptos base de nuevas empresas requieren fuertes inversiones, lo cual, en sí mismo, es un aspecto negativo. El desarrollo de un nuevo «kit» de diagnóstico puede requerir inversiones entre 5 y 10 millones de dólares y un período de tiempo difícil de definir. Pero puede ocurrir, además, que una vez invertidos los 10 millones de dólares que parecía claro que iban a ser suficientes, resulte que todavía faltan 2 ó 3 millones de dólares más. Cuanto mayor y más impredictible sea la necesidad de fondos, peor, lógicamente.
8. Disponibilidad de recursos financieros. Se refiere a la proporción entre los recursos que los emprendedores tienen disponibles para lanzar su negocio y los que, en realidad, hacen falta.
9. Rentabilidad de la nueva empresa. Hay productos para los que el precio de venta no es especialmente importante, como unos muebles con gran contenido de diseño. Pero hay otros que tienen que competir duramente por precio. El margen de maniobra para alcanzar el éxito suele ser más bajo con los segundos. Cuanto menor sea el margen, más precisos deben ser los logros en participación de mercado, más acertados los costes, más tenso todo el proceso del negocio.
10. Dominio de la tecnología. La tecnología está dominada cuando el equipo emprendedor no corre el riesgo de no poder llevar su concepto al mercado con la calidad adecuada por falta de suficientes conocimientos técnicos sobre cómo producir y distribuir su producto.
11. Posibilidad de protección. Se refiere a la posibilidad de conseguir patentes, homologaciones u otros elementos diferenciadores que creen una eficaz barrera de entrada para los competidores.
12. Posibilidad de generar productos o servicios complementarios. Hay empresas cuyo concepto base puede llevar de una forma natural a generar una serie de productos o servicios complementarios. Una pequeña empresa constructora bien implantada en una zona residencial eligió dedicarse también a compra/venta de terrenos e inmuebles, promociones inmobiliarias, mantenimiento de edificios y jardines, limpieza, seguridad, reparaciones de urgencia, etc. La gama de productos complementaria le permitió seguir creciendo en facturación, a pesar de una cierta recesión en la construcción de viviendas nuevas.
13. Grado de terminación del producto o servicio. A veces se constituye una empresa para explotar una oportunidad asociada a un producto o servicio que está en fase de desarrollo, a punto de terminar. Sin embargo, el tiempo necesario para poner el producto o servicio en condiciones de generar ventas no siempre es fácilmente predictible y controlable.
14. Test comercial del producto o servicio. Hay conceptos de negocio absolutamente nuevos que pueden aparecer como muy atractivos en el formato de business plan, pero que hasta que no se prueben en el mercado no se tendrá una evidencia clara de su aceptación. Es posible que tras esta prueba, el concepto requiera alguna modificación o ajuste para hacerlo más atractivo a los usuarios o consumidores. Por eso, cuando se dispone de un cierto test comercial, de una experiencia piloto, de la reacción a un prototipo o muestra, el proyecto de nueva empresa está mucho más definido.
15. Trabas administrativas al nacimiento y desarrollo. En agosto de 1992, la compañía aérea privada Meridiana, lanzada por unos audaces emprendedores, abandonó su proyecto de mantener vuelos regulares entre varias ciudades europeas debido a la fuerte regulación del mercado y a las trabas a su funcionamiento provocadas principalmente por empresas estatales. Fue una precursora de las aerolíneas de bajo coste. A veces, nacer demasiado pronto es una desventaja.
16. Requisitos legales. Algunos conceptos de empresa pueden tener dificultades al tener que competir con empresas que no cubren los requisitos legales: no satisfacen todas las cargas sociales, no cumplen con todos los requisitos ecológicos, no obtienen todos los permisos que marcan las leyes, etc. Hay zonas en las que hay horarios regulados, pero no se supervisa si los pequeños operadores los incumplen. Electricidad, agua, gas, teléfono, deberían ser accesibles, pero en algunos lugares los suministradores encuentran formas de encarecer extraordinariamente el acceso.
17. Oportunidad del momento. Vicente Barberá creó una empresa, en 1998, para importar productos de cierta complejidad de China: lámparas, grifería. Vicente se trabajó rigurosamente los alrededores de Shenzhen en busca de proveedores eficaces y con los que pudiese establecer una colaboración estable. Más tarde abrió allí su propia oficina. Vicente trabajaba para fabricantes europeos para quienes producía en China ciertas series de producto. Desde los primeros años 1990, por otra parte, Wang Zhentao, presidente de China Aokang Group, visitaba a los principales fabricantes de calzado en Italia, Francia y España ofreciéndoles su capacidad de fabricarles en China sus marcas incluso de gama media y alta. En 2004, empleaba a más de 20.000 trabajadores en China. Vicente Barberá y Wang Zhentao fueron de los primeros en sus campos que abordaron profesionalmente la oportunidad China. Empezaron en un buen momento. En 2008, en China, en Europa y en Estados Unidos cada día surgían emprendedores dispuestos a hacer lo que Vicente o Zhentao habían hecho diez años antes. La mayoría se encontraban con las posiciones tomadas.
18. Adecuación entre exigencias del negocio y actitud del emprendedor. Se refiere a la valoración de hasta qué punto el equipo emprendedor puede estar dispuesto a los sacrificios y esfuerzos que es probable que exija el lanzamiento de la nueva empresa.
19. Adecuación entre exigencias del negocio y aptitudes del emprendedor. Como en el caso anterior, pero poniendo el énfasis en aptitudes: capacidades técnicas, capacidades humanas, salud, idiomas, etc.
20. Experiencia del equipo emprendedor. La experiencia es siempre un activo. La experiencia en el tema que constituye la base de la nueva empresa o en un tema muy relacionado son activos más valiosos aún. Si el nuevo negocio consiste en una cadena de restaurantes con una especialidad única, mejor que el equipo de emprendedores incluya a alguien capaz de obtener los ingredientes de forma regular y económica y organizar una cocina que ofrezca una calidad superior y ajustada a la especialidad elegida.
21. Posibilidad de mantener la propiedad y la independencia. Hay sectores en los que es difícil ser una nueva pequeña empresa porque son sectores en los que la mayoría de los competidores son medianos o grandes. Las nuevas empresas que aparecen en esos sectores, más pronto o más tarde acaban siendo adquiridas por competidores más grandes o por distribuidores. Esto no es malo en sí mismo, al contrario, puede ser la verdadera oportunidad. Pero es importante que los emprendedores lo vean así y hagan su proyecto teniéndolo en cuenta.
22. Compromiso personal adquirido por el promotor o el equipo de promotores. Si un grupo de profesionales jóvenes dejan sus trabajos cómodos y bien retribuidos y además aportan sus ahorros para lanzarse a una nueva aventura empresarial, el grado de compromiso es mucho mayor que si buscan todos los recursos de fuentes externas y algunos de ellos quieren trabajar «part-time» en el tiempo libre que puedan arañar a sus empleos.
23. Validez de socios y/o colaboradores. Si un proyecto de nueva empresa incorpora entre sus promotores a un excelente gestor, a un científico valioso en el campo de que se trate, al propietario de una empresa clave para la distribución, a un importante cliente potencial, o a una persona con mucho dinero, y estos socios o colaboradores están comprometidos e interesados en el proyecto, las posibilidades de éxito aumentan.
24. Posibilidades de salida en caso de fracaso. Algunos conceptos de empresa permiten recuperar algo de la inversión realizada si el proyecto fracasa. El lanzamiento de un «fitness center», por ejemplo, puede permitir vender las máquinas y parte de las instalaciones, quizá traspasar o arrendar el montaje íntegro a un empresario más afortunado en la misma actividad. Vender una investigación inacabada es muy difícil, en cambio.
25. Posibilidades de salida en caso de éxito. Las empresas cuya actividad está muy vinculada a las habilidades de una persona o un pequeño grupo de personas (diseño, consultoría, servicios jurídicos, servicios de broker, relaciones públicas, etc.) pueden ser muy difíciles de vender sin vincular a estas personas. Pero si estas personas reciben una remuneración importante en el momento del cambio de propiedad, es posible que su motivación disminuya y sus proyectos individuales de vida se orienten en otras direcciones. Una nueva empresa puede desarrollar de forma eficiente y emprendedora un hueco de mercado apetecible para una gran compañía que probablemente necesitaría mucho tiempo y abundantes recursos para lanzar un proyecto similar. En un caso así, es previsible una salida exitosa de la nueva aventura.
Apéndice:
Las capacidades de la mentalidad emprendedora, según Jeffry Timmons
• Compromiso total, determinación y perseverancia
• Voluntad de conseguir y de crecer
• Iniciativa y responsabilidad personal
• Persistencia en la solución de problemas
• Consciencia de las propias limitaciones y sentido del humor
• Capacidad de buscar consejo y realimentación
• Confianza en las propias capacidades
• Capacidad de tolerar la ambigüedad, la tensión y la incertidumbre
• Saber tomar riesgos calculados y saber compartir el riesgo
• Poca necesidad de estatus y poder
• Integridad y fiabilidad
• Decisión, urgencia y paciencia
• Capacidad de superar los fallos y aprender de ellos
• Capacidad de crear equipos y hacer héroes
Las capacidades de la mentalidad emprendedora, según Jeffry Timmons
• Compromiso total, determinación y perseverancia
• Voluntad de conseguir y de crecer
• Iniciativa y responsabilidad personal
• Persistencia en la solución de problemas
• Consciencia de las propias limitaciones y sentido del humor
• Capacidad de buscar consejo y realimentación
• Confianza en las propias capacidades
• Capacidad de tolerar la ambigüedad, la tensión y la incertidumbre
• Saber tomar riesgos calculados y saber compartir el riesgo
• Poca necesidad de estatus y poder
• Integridad y fiabilidad
• Decisión, urgencia y paciencia
• Capacidad de superar los fallos y aprender de ellos
• Capacidad de crear equipos y hacer héroes
Extracto de la obra Emprendiendo hacia el 2020, Ediciones Deusto, 2009, edición revisada y actualizada
