El Emprendimiento Senior
julio 3, 2024
Alfonso Jiménez
Alfonso Jiménez es doctor en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid, PADE por el IESE y diplomado en buen gobierno corporativo por el ICA. Profesional con un alto reconocimiento como consultor de empresas en materia de Persona y Talento, es socio de la firma internacional Exec Avenue y responsable de la práctica de Board Services en España. Ha escrito diversos libros en sus áreas de experiencia y es fundador de Recruiting Erasmus, una plataforma digital para el acceso a un talento joven diferencial.
En este capítulo abordo una alternativa controvertida y poco utilizada, pero que podría contribuir a la creación de riqueza a partir de los activos del directivo que ha finalizado su carrera ejecutiva. Se trata de emprender un negocio.
Como he comentado, las diversas alternativas de segunda carrera pueden valorarse en función de tres variables: riesgo, dedicación e implicaciones financieras (necesidades de inversión y retorno económico esperado).
El emprendimiento «senior» es una opción que implica riesgo, una muy alta dedicación, cierta inversión y el retorno económico dependerá del resultado del proyecto emprendido.
La mayor parte de los directivos han sido empleados por cuenta ajena, empleados muy cualificados, pero siempre han estado contratados por sus empleadores. Es posible que, en algún caso, el directivo haya hecho algún proyecto propio en algún momento de su carrera, pero la gran mayoría no lo ha hecho. Lo que sí habrán tenido son tentaciones de montar su propio proyecto. La mayor parte de los directivos habrán pensado en ser «su propio jefe», «no depender de nadie», «no tener que reportar, ni siquiera a un consejo que te pide explicaciones y que te exige más y más», pero muchas veces, en el análisis entre la opción de seguir siendo directivo al servicio de un proyecto de otros y la de emprender un proyecto propio, ha ganado la opción de la continuidad, más segura y con resortes conocidos.
Pues bien, se presenta como una de las opciones del día después el «emprender» y así tener un proyecto que te permita seguir activo, es más, estar posiblemente «más activo» que antes durante los próximos años, pero a la vez más ilusionado.
Esta opción es más recomendable para los directivos que salen de la función ejecutiva con menor edad, ya que tendrán más energía y menores riesgos de salud, que aquellos otros que son más seniors.
También parece más recomendable esta opción para aquellos profesionales que tienen un cierto patrimonio acumulado, frente a otros que no disponen de él porque, lógicamente, habrá que invertir en el proyecto parte de ese patrimonio y hay que estar muy seguro de la decisión emprendedora.
Además, el retorno económico, las rentas de actividades empresariales en forma de honorarios o de dividendos o, incluso más tarde, de plusvalías, no es inmediato, tendrá que pasar un tiempo para que el proyecto fructifique y, por tanto, deberá tener un colchón financiero que le permita mantener su nivel de gasto hasta que el proyecto le genere ingresos.
Podemos preguntarnos cuántos emprendedores seniors (de cincuenta y cinco años o más) tenemos en nuestro país, y la respuesta depende de qué se entiende por emprendedor. Si se trata simplemente de tener una actividad por cuenta propia, tenemos en nuestro país un millón de «emprendedores seniors», lo que supone más o menos un 23 % del trabajo de esta franja de edad. Es decir, uno de cada cuatro trabajadores seniors es emprendedor frente a tres de cada cuatro que son trabajadores por cuenta ajena. Ese millón de em-prendedores seniors por cuenta propia suponen el 31 % del total de emprendedores, es decir, uno de cada tres emprendedores son seniors.
Esta definición de emprendimiento incluye tanto a aquellos que ponen en marcha un proyecto empresarial, contratando al menos a un empleado, como a aquellos otros que se «autoemplean», creando o no una sociedad mercantil, puesto que en muchos casos constituyen una sociedad patrimonial o como instrumento de facturación de sus servicios, pero sin pretensión de poner en marcha un proyecto empresarial como tal con empleados que lo desarrollen.
Si nos acogemos a la definición más restrictiva de «em-prendedor» como aquel que pone en marcha un proyecto empresarial con vocación de crecimiento y con equipo (al menos un empleado), nos encontramos con aproximadamente 345.000 emprendedores seniors. Sin embargo, la mayoría de ellos han sido también empresarios en su «carrera anterior». Es decir, que han tenido esta vocación de emprendimiento antes de ser seniors y, cuando lo han sido, se mantienen como tal, muchas veces hasta más allá de los setenta años (la práctica totalidad de los profesionales que siguen activos más allá de los setenta años son profesionales por cuenta ajena y con proyecto empresarial propio). Incluso muchos de ellos tienen dificultades para la sucesión o la venta de su negocio y, en algunos casos, se sienten «atrapados» por el proyecto.
Aunque es difícil cuantificar cuántos nuevos emprendedores seniors existen, podemos acudir a la encuesta APS (Adult Population Survey), que elabora anualmente en todos los países el GEM (Global Entrepreneurship Monitor) y que analiza precisamente el peso que tienen los nuevos emprendedores, aquellos que han puesto en marcha un proyecto en los últimos cuarenta y dos meses (tres años y medio).
Este estudio, el más importante sobre emprendimiento que se realiza a nivel global, no tiene en cuenta a los emprendedores de proyectos consolidados, lo que analiza es TEA (tasa de nuevo emprendimiento), que es el número de nuevos emprendedores sobre el total de efectivos.
Pues bien, de los 4.727 seniors entrevistados en 2019, solo 199 habían acometido un proyecto de emprendimiento en los últimos cuarenta y dos meses, lo que genera una TEA de 4,2 %, pero si descontamos los que no piensan crear ningún puesto de trabajo, la cifra se reduce a la mitad, tan solo 103 piensan contratar al menos a un empleado, lo que lleva a la conclusión de que estamos ante una figura muy poco utilizada en esta fase de trayectoria profesional y de edad.
En esta opción de emprendimiento en la segunda carrera hay varias opciones para darle forma.
La primera es la de hacer un management buy out del negocio que gestionan. Algunas veces los propietarios de un negocio se encuentran en el atolladero de qué hacer con el mismo, puede haber problemas de sucesión o, simplemente, hay una causa inesperada que hace que el proyecto sea un problema para la propiedad. Entonces, el equipo directivo puede postularse para liderar su compra, con la ayuda de una financiación que permita salir a la propiedad. Esta opción se da antes de la salida del directivo del proyecto y lógicamente lo ata más al mismo a partir de ese momento, que, además de directivo, será propietario y estará en el órgano de gobierno de lo que ahora será «su proyecto». Hay direc-tivos que han intuido que esta era una opción posible y la han gestionado para que ocurra, convenciendo a la propie-dad y buscando la financiación externa para ejecutar la operación, lógicamente a partir de un plan de negocio creíble y positivo para el proyecto.
Otra opción de emprendimiento es la de convertir-se en franquiciado de un negocio. El modelo de franquicias se ha desarrollado mucho y es una opción interesante ya que el franquiciador hace una labor de mentorización al emprendedor, guiándolo en cómo gestionar el negocio. Muchos temas le vienen dados: marca, instalaciones, etc., aunque lógicamente el emprendedor/franquiciado es quien asume el riesgo y tiene que gestionar su proyecto. Para aquellos directivos que quieran ir hacia este modelo, deben saber que hay muchas empresas ya en nuestro país de esta naturaleza en sectores como la hostelería, los hoteles, los seguros e incluso la banca, y que cada empresa franquiciadora tiene un modelo económico de relación distinto con sus franquiciados. Es importante hablar antes de este modelo de negocio.
En general, lo que he observado es que la probabilidad de éxito es mayor si el directivo proviene de la misma actividad que si entra en una actividad completamente distinta a la de los negocios que haya gestionado en su vida ejecutiva. Hay casos tremendamente exitosos en nuestro mercado, pero también hay muchos directivos que han invertido parte de su patrimonio en emprender en proyectos como franquiciado y han fracasado, lo que supone un deterioro importante en el patrimonio que deberá financiarle el resto de su vida.
Finalmente, está la opción del emprendimiento «real» de crear un proyecto empresarial partiendo de cero por parte de un profesional senior en su segunda carrera. Existen casos de muchísimo éxito de emprendedores seniors, como la empresa de productos de cosmética Mary Kay o la de helados Ben & Jerry’s, cuyos fundadores emprendieron estos proyectos a edades avanzadas. Estos son algunos ejemplos de que «nunca es tarde» para emprender, para poner en marcha un sueño personal con el que contribuir a crear riqueza en su comunidad.
El directivo que está planteándose su segunda carrera y que considera esta opción, deberá estar muy seguro de su proyecto a la hora de emprender. Tiene que creer en el proyecto y tener un cierto patrimonio previo para invertir, pero, además, tiene que asegurar que cuenta con las competencias requeridas para el éxito y que no son necesariamente las mismas que las requeridas para la función ejecutiva. Algunas competencias claves identificadas por el psicólogo McClelland en los emprendedores son:
- Iniciativa y búsqueda obsesiva de oportunidades, viendo oportunidades donde otros no las ven
- Persistencia y no caer en el desánimo, adaptando su negocio a las condiciones cambiantes del entorno.
- Hacer lo que hay que hacer, cumpliendo con los compromisos que asume.
- Entusiasmo y orgullo por su trabajo, buscando hacer las cosas de manera competitiva respecto a otros en el mercado. No le tiene que asustar la competencia.
- Capacidad de asumir riesgos, con cierto grado de análisis, pero no le tiene que temblar la mano a la hora de tomar decisiones que comporten un cierto nivel de riesgo. Asumir que no todo es predecible.
- Saber a dónde se quiere llegar, estableciendo una hoja de ruta.
- Lectura del mercado, búsqueda de información, rodearse de personas de confianza para trabajar o simplemente como consejeros.
- Planificación y seguimiento de los avances de los temas por parte del equipo, definición de metas, responsabilidades y petición de explicaciones.
- Capacidad de persuasión y contar con una red de con-tactos. Los emprendedores deben tener gran capacidad de influencia sobre otros y deben contar con una fuerte red de contactos en los que apoyarse para llegar a donde tengan que llegar.
- Autoconfianza. Los emprendedores deben creer en sí mismos, en sus capacidades para alcanzar las metas propuestas. Tienen que ser profundamente optimistas, no dudar en ningún momento sobre el proyecto. No les gusta que nadie les controle, ni reportar a nadie. De hecho, hay una cierta rebeldía en su proyecto. Una necesidad básica de independencia, de hacer lo que quiera sin condicionamientos de terceros.
Sería deseable que hubiera más directivos que tomaran este camino al finalizar su carrera ejecutiva por cuenta aje-na, lo cual generaría más riqueza, pero, evidentemente, es una opción de riesgo y hay que tener un cierto nivel de patrimonio, además de unas competencias de emprendimiento que no todo directivo posee. La oportunidad está ahí y un pequeño porcentaje de los directivos hacen este tránsito. Ha habido fracasos, pero también hay ejemplos de gran éxito en esta opción de «segunda carrera».
Extracto de la obra La segunda carrera. Todo lo que un directivo puede hacer tras finalizar su etapa ejecutiva, de Alfonso Jiménez
Editorial Almuzara, 2024 (Colección Manuales de Economía y Empresa)
La segunda carrera (Editorial Almuzara)
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