¿Qué es innovar y por qué es importante?

Quedarse quieto es la manera más rápida de ir hacia atrás en un mundo cambiante.
Synectics

Innovación es una palabra que últimamente se ha puesto muy de moda. Todo el mundo habla de innovación, las organizaciones la utilizan como adjetivo de sus propuestas, y parece que se ha quedado uno obsoleto si su proyecto no se arrima a este término tan «prometedor». Esto ocurre en todos los ámbitos: empresarial, social, político…. Pero ¿qué es, realmente, eso de la innovación? ¿En qué consiste? ¿Es en verdad tan necesaria como se nos vende? ¿Es algo fácil de hacer?, ¿resulta un proceso natural?, ¿ha sido inventada en los últimos tiempos?

En este capítulo descubriremos la verdadera naturaleza de la creatividad y la innovación, tratando de dilucidar la diferencia entre ambas. Además, intentaremos aportar luz a la complejidad de definiciones y enfoques existentes, explicando el proceso básico de la innovación, así como su importancia en el mundo actual.

¿Qué es, realmente, la innovación?

Podemos encontrar multitud de definiciones de innovación que provienen de diferentes disciplinas: técnicas o tecnológicas, científicas, sociales y económicas, o incluso fiscales (con el fin de discriminar deducciones de impuestos). Haciendo un compendio de todas ellas, y yendo a la raíz última de lo que significa innovar, podemos decir que:

Innovación es creatividad aplicada con éxito de forma que aporta valor

En esta definición tan simple coexisten algunos conceptos importantes:

Para que exista innovación debe existir creatividad, aunque esta por sí sola no garantiza la innovación. Podríamos definir la creatividad como la generación de nuevas ideas apropiadas al contexto. De alguna manera, consiste en la imaginación dirigida hacia algo, un problema que queremos resolver, un reto al que nos enfrentamos y sobre el cual necesitamos o deseamos nuevas ideas. Gracias a la creatividad, que como veremos consiste en encontrar nuevas conexiones, obtendremos nuevas «ideas» para enfocar el problema o reto.

Ahora bien, es necesario ser capaz de hacer realidad esas ideas, esto es, de llevarlas a cabo, implementarlas con éxito. Si el resultado de todo ello es algo que, además de ser nuevo, aporta valor respecto a lo que teníamos anteriormente, podemos llamarlo innovación.

De este enfoque puede participar una nueva tecnología, un nuevo proceso, una nueva manera de hacer las cosas. Podemos descubrir, evidentemente, un nuevo producto o proceso, o también un nuevo concepto revolucionario que podrá ser probado y resultar viable.

Pero insistamos en la importancia de cada uno de los componentes: se trata de algo nuevo que se ha conseguido hacer realidad, de manera que aporta valor respecto a lo que teníamos antes.

Evidentemente, innovación tampoco es I+D+i, ni tiene por qué tener un componente tecnológico. Podríamos decir que la I+D+i ayuda a obtener innovación. Puede ser un medio, es una parte de ella, pero la innovación va mucho más allá. Tampoco se trata de la i minúscula de la expresión I+D+i, puesto que, en puridad, esta representa la innovación tecnológica. Por eso las mediciones sobre la innovación que normalmente aplican los gobiernos no calibran en verdad la innovación: suelen limitarse a la innovación tecnológica, ya que los parámetros que deben medirse son más simples de entender y de mensurar.

En este sentido, deberíamos ampliar nuestra conciencia colectiva de lo que es realmente la innovación, a fin de deter – minar los verdaderos avances o retrocesos, en la misma en un determinado país.

En la literatura sobre el tema se tratan muchos tipos de innovación. Así, podemos dividir la innovación en función del ámbito donde se aplica en:

• Innovación en producto.
• Innovación en servicio o proceso.
• Innovación en organización o modelos de negocio.

También podemos hacer una clasificación según el rango de «disrupción» que aporta:

1. Innovación incremental: aquella que consigue una mejora respecto de lo anterior, pero sin cambiar significativamente sus características. Por ejemplo, en un producto dentro del sector transportes, sería un nue – vo tipo de coches, con nuevas características que no tenían los vehículos anteriores.
2. Innovación significativa: aquella que cambia sustancialmente lo anterior. Siguiendo el ejemplo anterior, se aplicaría a los coches de hidrógeno, que si bien siguen siendo coches, tienen una propulsión totalmente distinta, y además requieren de una industria de servicio distinta (gasolineras, reparaciones, etc.).
3. Innovación transformacional o radical: se cumple la misma función, mediante una solución totalmente distinta. En el ejemplo anterior, la invención y puesta a disposición del público general del automóvil, en lugar de caballos o carretas tiradas por caballos.

Otra división muy generalizada de la innovación está basada en el «cómo» y «para qué» (y no solo la manera, sino también «por quién» y «para quién») se realiza esta innovación, surgiendo la innovación abierta, la innovación social, etc.

Muchos autores diferencian el proceso de innovación para cada uno de estos tipos. Nosotros pensamos que la esencia de la innovación, de acuerdo con la definición expresada anteriormente, es la misma en todos los casos. Una vez superada y dominada esta esencia, se podría profundizar en las características específicas de cada tipo de innovación.

Normalmente innovamos para encontrar nuevas soluciones a retos o problemas. Si queremos abrir las puertas a cualquier posible solución, lo que es altamente recomendable si de verdad se quiere innovar, el proceso debe ser suficientemente abierto como para que el resultado final pueda ser un producto, un servicio, una nueva manera de organizar nuestros servicios o de «paquetizar» nuestros productos, una nueva forma de comercialización, un nuevo modelo de negocio, una nueva estrategia, etc.

Estas posibles soluciones pueden tener un carácter incremental y, no obstante, ser de gran valía, ya que solucionan el problema; o, por el contrario, ser totalmente transformacionales.

Por todo ello, nos parece en cierta medida contraproducente intentar separar los tipos de innovación «a priori», debido a la propia naturaleza de la innovación: cuando se está en los dominios de lo desconocido, explorando diferentes posibilidades, no hay ninguna seguridad equivalente a un resultado final. Y querer definirlo a priori es matar la innovación antes de alumbrarla.

Esta es una de las razones que nos llevan a tratar la innovación a nivel genérico, y por la que desaconsejamos comenzar los esfuerzos innovadores con una premisa que no sea una definición (lo más concisa posible) de los objetivos que queremos cumplir. Sobre todo cuando nos encontramos en las fases iniciales de la innovación, la llamada «Front End of Innovation».

Y de eso se trata: afianzar las bases para comenzar a innovar, empezar a andar el camino con la suficiente motivación, energía y conocimientos.

Los Dos Mundos

La doble naturaleza de la innovación (algo nuevo que además esté implementado con éxito) hace que en el proceso estén implicados dos estadios distintos, que deben coexistir y dialogar, y que demasiado a menudo chocan frontalmente.

En Synectics-Altran, después de haber analizado y participado en miles de procesos de innovación con el 80% de las organizaciones del Fortune 500 durante los últimos 50 años, hemos llegado a la conclusión de que estos dos estadios son dos «mundos», distintos y necesarios. Los llamamos «Mundo Operacional» y «Mundo de Innovación», y podrían representarse de la siguiente manera:

El Mundo Operacional es el entorno en el que se trata de hacer cada vez mejor lo que ya se sabe hacer. Es el mundo de los resultados conocidos, de la aplicación sistemática de reglas y rutinas mil veces aprendidas. El objetivo es evitar el fallo, y sobre todo, ¡las sorpresas!

Sin embargo, llega un momento en el que, por muchas vueltas que le demos a la maquinaria, no conseguimos mejorar los resultados obtenidos. O bien el entorno ha cambiado, y ya no sirven las mismas soluciones, o bien de – seamos cambiar el entorno.

Esto hace que nos catapultemos a otro Mundo, muy distinto, a través del cual exploraremos y encontraremos nuevas soluciones. Se trata del Mundo de la Innovación.

El Mundo de la Innovación es el mundo de los resultados inciertos, de la exploración, del ensayo, de la especulación, de la curiosidad, de la experimentación… y por tanto también del «error», fundamental para desarrollar y aprender.

Los procesos son muy distintos en cada ámbito: en el Mundo Operacional, los procesos que nos sirven van destinados sobre todo a evitar las sorpresas, a «no fallar». En el Mundo de la Innovación, en cambio, los procesos van destinados principalmente a fomentar las sorpresas, a experimentar, y eso implica lo que en el Mundo Operacional se denomina «fallar».

El tipo de decisión es, por tanto, también muy distinto. En el Mundo Operacional, el tipo de decisión que nos sirve es muy ejecutivo. Miro, evalúo y, muy rápidamente, decido si me vale o no me vale; como no puedo fallar, la decisión debe eliminar el riesgo, y, por consecuencia, la elección ha de ser la más «segura». En el Mundo de la Innovación, sin embargo, si aplicamos el mismo tipo de decisión, rechazaríamos demasiado pronto la idea más diferente, porque, si es realmente distinta, no encaja al principio en nuestro marco de referencia; además, como es nueva, no es perfecta, tiene «flecos», y nuestra mente, tan entrenada en el Mundo Operacional, solo se fijará en esos «flecos» interpretándolos como elementos de riesgo, y finalmente la rechazará.

Como bien dijo Albert Einstein: «Si una idea nueva no parece absurda de buenas a primeras, no hay ninguna esperanza para ella».

En el Mundo Operacional es donde las empresas y organizaciones se encuentran más cómodas. Sobre este «mundo» se han escrito miles de libros en los últimos 100 años de literatura empresarial. Hace unas décadas, ser excelente en el Mundo Operacional significaba una ventaja competitiva considerable. Solo de vez en cuando, cuando se avecinaba un cambio importante en el mercado, o cuando la empresa líder decidía dar un salto considerable para dejar a la competencia fuera de juego, alguien conseguía adentrarse en el mundo de la innovación, encontrar alguna solución realmente distinta, hacerla viable, convencer a los demás para que se subieran al carro, llevarla al Mundo Operacional e implantarla con éxito de forma que añadiera valor. Así de simple y a la vez complejo es el ciclo completo de la innovación: creatividad implantada con éxito, de forma que añade valor.

De alguna manera, innovar significa «vivir» un tiempo en terreno farragoso, en una nube de posibilidades, jugar con la experimentación y procesos que fomenten la sorpresa, conseguir algo distinto, desarrollarlo, hacerlo cada vez más viable, y devolverlo al Mundo Operacional (si es un producto, sería un prototipo; si se trata de un servicio, sería un concepto), para ganar eficacia y eficiencia, y conseguir implantarlo con éxito. La innovación necesita del ciclo completo, del diálogo constante entre ambos mundos.

Pongamos un ejemplo bastante claro de este ciclo a través de los dos mundos: la aviación comercial. Imaginemos que viajamos en un avión de pasajeros y nos disponemos a aterrizar. Lo último que desearíamos en ese momento es que el piloto pretendiera innovar. Que pensara algo parecido a esto: «Vamos a ver, ¿qué tal si intentamos aterrizar solo con la mitad del tren de aterrizaje, y así ahorramos costes si nos sale bien?». Seríamos presa del pánico. En ese instante, lo que queremos es seguridad total. Que el piloto aplique las reglas, que siga las rutinas mil veces aprendidas, para depositarnos como siempre, con total seguridad, en el centro de la pista. Estamos plenamente en el Mundo Operacional, y no queremos saber nada de las estrategias mentales del Mundo de la Innovación. Como dijo Eugeni d’Ors: «Los experimentos, con gaseosa».

Sin embargo, hace poco más de 100 años la aviación no existía. Ha sido el resultado de un largo proceso de innovación. Si a las primeras personas que empezaron a investigar sobre los aparatos voladores, como Leonardo da Vinci hace 500 años, les insistiéramos (por la presión del mercado, por la necesidad, por lo que sea) con algo así como: «Venga concéntrate, necesito inventarme la aviación comercial porque sé que puedo sacar mucho dinero de ella; piensa en el resultado final…», difícilmente nos podrían contestar con lo que les estamos pidiendo, una respuesta parecida a esta: «Sí, sí, ya lo veo: se trata de un tubo aerodinámico, con ocho filas de asientos, dos motores en cada ala, tres pilotos en cabina manejándolo…»

Las cosas no funcionan así. Todo comenzó por una motivación intrínseca muy fuerte, un deseo irracional del hombre: volar. Veremos más adelante la potencia de la motivación intrínseca, y más específicamente la tremenda fuerza del deseo, que canaliza todas las energías para hacer realidad lo que nos imaginamos. A veces es un anhelo, a veces una necesidad imperiosa, a veces un sueño que da un sentido a la acción… El caso es que esta chispa inicial, que acaba convirtiéndose en «necesidad», nos catapulta al Mundo de la Innovación, donde las cosas funcionan de forma diferente.

Alguien muy práctico, que viva en el Mundo Operacional y aplique la lógica de este, le diría: «Pero chico, tú estás loco, somos hombres, animales terrestres, no tenemos alas como los pájaros. Lo pájaros vuelan; nosotros, no». Y tendría razón. Pero aplicando exclusivamente esa lógica, todavía estaríamos agarrados a los árboles.

Hace unos años, en un seminario en Londres, alguien con mucha gracia comentó: «Con Six-Sigma todavía seríamos monos. Eso sí, monos perfectos: sabríamos cómo agarrarnos a cada rama, aplicaríamos a la perfección la fuerza de la cola para balancearnos, haríamos todo siempre de la misma forma, y así nunca cometeríamos ningún error». No pretendemos con esto desprestigiar una metodología tan fantástica, sino incidir en que, si bien es estupendo para el Mundo Operacional, este tipo de procesos y de mentalidad normalmente no solo no ayuda, sino que perjudica bastante a la hora de adentrarnos en el Mundo de la Innovación y facilitar las cosas. Y lo mismo sucede con las estrategias propias del Mundo de la Innovación: no funcionan en el Mundo Operacional.

Volvamos con nuestro amigo Leonardo da Vinci, atribulado con la reacción de sus congéneres (en realidad, le importaba bien poco lo que opinasen; de otro modo no habría llegado a ser el gran genio que fue). El proceso pasa por fases de curiosidad, de observación (cómo hacen los pájaros para volar, qué tienen que lo permite…), de experimentación: si los pájaros tienen alas, construyámonos unas alas. Las probamos, nos tiramos por un barranco, y nos rompemos las dos piernas. ¿Mala idea? Seguramente no: mala ejecución. El sueño es tan motivador, y el deseo de cumplirlo tan intenso, que tendremos que seguir probando cosas.

Se van realizando conexiones con otras disciplinas. Así, se descubre que el aire, en el fondo es un fluido, solo que muy poco denso, y un ala fija con una forma específica, a cierta velocidad relativa, genera una depresión en la parte baja, y por tanto una sustentación hacia arriba, por lo que se eleva. Se crean planeadores sin motor, como los de Otto Lilienthal a finales del s. XIX, que realizó más de 2.000 vuelos planeando… hasta que se mató en uno de ellos. Y así, llegamos hasta el famoso primer vuelo de los hermanos Wright en 1903, a bordo de su Flyer I. En realidad, solo fueron un saltito de unos pocos metros y apenas 12 segundos de vuelo, pero era la primera vez que un aparato volador autopropulsado más pesado que el aire y con una persona a bordo conseguía volar, e introducía asimismo otras innovaciones en el control del vuelo que serían clave para los posteriores desarrollos.

A partir de ahí, el «invento» debía pasar al Mundo Operacional, para ganar eficiencia y eficacia con el paso de los años, presentando cada vez menos fallos, hasta llegar a la aviación comercial de los años 60, ya muy parecida a la actual. Al final del ciclo tenemos algo nuevo, implantado con éxito, y a lo que se le puede pedir todas las necesidades del Mundo Operacional: que no falle, que sea seguro, que se atenga a una serie de reglas y rutinas que permitan utilizarlo con seguridad, etc. Si se lo hubiéramos exigido demasiado pronto, nunca habríamos alcanzado el resultado final.

Dentro de este gran ciclo se produjeron muchos otros ciclos, con «salidas» al Mundo de la Innovación, y «vueltas» al Operacional. Es un diálogo continuo y necesario, que muy pocas veces es entendido, y mucho menos gestionado, en la mayoría de nuestras instituciones, tanto públicas como privadas.

Hemos descrito un ciclo de innovación que ha necesitado 500 años para culminar. El camino no ha sido fácil, repleto de fracasos estrepitosos… que han sido necesarios para avanzar.

El caso de la aviación nos sigue nutriendo de ejemplos de aquello que solemos encontrar en cualquier ciclo de la innovación. Por ejemplo, cabe destacar el caso de Alphonse Pénaud, que consiguió fabricar y hacer volar con notorio éxito maquetas de 50 cm con hélice propulsora movida por una banda de goma. Treinta años antes del vuelo de los hermanos Wright, Pénaud había elaborado diseños de aviones suficientemente grandes como para transportar a personas. No encontró financiación para su proyecto, y, frustrado, acabó suicidándose.

Sin embargo, los caminos de la innovación son inesperados, y suelen ser el resultado de una concatenación de ideas nuestras y del resto, como veremos más adelante. El caso es que el padre de los hermanos Wright regaló a sus hijos un modelo de juguete del «planóforo» de Pénaud (así es como se llamaba su invento), que fue justamente lo que despertó en los jóvenes Wright el anhelo de construir máquinas voladoras para el hombre. De modo que la aportación de Pénaud, sin haber tenido «éxito» por sí sola, seguramente fue necesaria para llegar a la solución final, dado que inspiró a otros.

Otra característica típica de la innovación es que su desarrollo no es lineal. Después de una fase inicial de optimismo, normalmente siempre pasamos por una fase de desesperación, en la que parece que los esfuerzos son mayores de los previstos, y tenemos la sensación de que nunca llegaremos a nada… Es lo que se conoce como «la noche oscura de la innovación». Es algo que sabemos que va a ocurrir en casi cualquier iniciativa de innovación, y para lo que debemos estar preparados. Cuando esta temida «noche» se cierne sobre nosotros, lo que hay que hacer básicamente es seguir adelante sin miedo, disfrutar del «enigma de la sombra», como diría el escritor japonés Junichiro Tanizaki. Porque, aunque parezca un salto de fe, no lo es. Todo el trabajo hecho anteriormente, nos permitirá realizar las conexiones necesarias para encontrar el camino. Y es que, cuando se innova, no se puede ver con anterioridad el camino por el que transitaremos, porque no existe: tenemos que crearlo. Winston Churchill dijo una vez: «Cuando estés pasando por el infierno, sigue caminando».

También es muy común que el statu quo establecido rechace la novedad, porque no encaja en su Mundo Operacional. Así, siguiendo el mismo ejemplo, diez años antes del vuelo de los hermanos Wright, el presidente de la Royal Society (cuando esta tenía la capacidad de establecer los paradigmas de la época), el famoso Lord Kelvin, afirmaba convencido: «Las máquinas voladoras más pesadas que el aire son imposibles». De hecho, Paul Lauterbur, premio Nobel de Medicina en 2003, afirmó que «se podría escribir la historia de la ciencia de los últimos 50 años reuniendo todos los papers rechazados por Science y Nature«. Así que debemos grabarnos a fuego la frase de Einstein citada más arriba: «Si una idea nueva no parece absurda de buenas a primeras, no hay ninguna esperanza para ella»…, porque sería la prueba de que, en realidad, no es tan nueva.

Los ciclos de innovación ya no precisan de 500 años de desarrollo. De hecho, se han ido acelerando paulatinamente, y los cambios ocurren cada vez con mayor frecuencia, y a mayor velocidad. Sin embargo, las fases son las mismas. El paso por el Mundo de la Innovación y la vuelta al Mundo Operacional son siempre necesarios, con sus procesos y sus estrategias mentales diferenciados. Lo hagamos en cien años, en tres meses o en un día.

Es como si quisiéramos subir a una ventana a la altura del cuarto piso: como no llegamos de un salto, podemos usar una escalera. Podemos pasar por ella despacio, parándonos en cada travesaño, titubeantes, volviendo hacia atrás o hacia adelante; o bien, si conocemos los peldaños, subir corriendo. Más rápido o despacio, de todas formas tendremos que pasar por casi todos los escalones, no podemos saltar de golpe al cuarto piso. Pretender la innovación inmediata, exigiendo un resultado final que cumpla los parámetros de nuestro Mundo Operacional, sin tener que pasar por la escalera, es una forma de querer saltar directamente al cuarto piso… y lo más normal es que demos un saltito de medio metro para caer en el mismo lugar.

La enseñanza principal que se extrae del estudio de los mundos Operacional y de la Innovación y su necesario «diálogo» es que no solo debe asumirse que existen y son imprescindibles para innovar (recordemos: algo nuevo implantado con éxito de forma que aporte valor), sino que no se puede estar al mismo tiempo en ambos mundos. Un mismo grupo de personas entrenado puede estar en los dos, pero no a la vez: hay un tiempo de riesgo, un tiempo de aprendizaje, un tiempo en que «el fracaso» no existe porque solo se trata de experimentar; y hay un tiempo donde no hay que abrir nuevas líneas, sino donde se trata de aplicar, implantar, mejorar… y aprender de todo el proceso. Este es el ciclo completo.

No es nada fácil, pero algunas veces ocurre. Siempre han existido genios, y siempre han existido momentos irrepetibles donde todo este ciclo ha sucedido. Para los que no somos genios, contar con un proceso que nos guíe es esencial. Por esa razón, nuestro trabajo es conseguir hacer de algo que ocurre por accidente un proceso replicable, para finalmente sistematizarlo. De ello tratan los procesos de innovación, sobre los que hablaremos con mucho más detalle en el capítulo 5.

Ahora que sabemos qué es y en qué consiste innovar, podríamos preguntarnos si es fácil, si se puede hacer, y por qué deberíamos hacerlo.