La innovación en la aldea global

La innovación también se está globalizando y está dejando de ser un ámbito exclusivo de las economías desarrolladas. Grupos de I+D surgen en todo el mundo, por ejemplo en Corea del Sur, China, Polonia, etcétera, y comienza a dibujarse una especialización regional y por países, facilitada, en parte, por las decisiones de políticas públicas y los diferentes principios normativos. Asimismo, las TIC y otros avances tecnológicos aceleran el nacimiento de la cadena de valor en las economías emergentes.

Es decir, la innovación también participa del proceso de globalización, y pasa de ser concebida como una actividad local a estar sujeta a estrategias de deslocalización. Aunque inicialmente los centros de I+D de las multinacionales en mercados emergentes se centraban en adaptar los productos y las tecnologías existentes a los mercados locales, algunas empresas como Procter & Gamble, Motorola o IBM, entre otras, están empleando estos centros de investigación para desarrollar productos para el mercado global. Uno de cada diez móviles de Nokia vendidos en todo el mundo fue diseñado en el Centro de Desarrollo de Productos de Beijing. Motorola tiene dieciséis centros de I+D en cinco ciudades chinas con una inversión acumulada de quinientos millones de dólares y más de 1.800 ingenieros del país trabajan en ellos.

Con estas deslocalizaciones no sólo se pretende reducir costes o aprovechar ventajas fiscales o incentivos gubernamentales en el país de destino, sino que también responden a la necesidad de situarse cerca de los nuevos mercados a los que se pretende servir, y de este modo profundizar en las necesidades y aprovechar la experiencia local. El fenómeno de la deslocalización de centros de I+D a países emergentes se debe también, en parte, a la creciente experiencia de estos países en ciencias e ingeniería a costes mucho más competitivos. Por esta razón, casi doscientas empresas del ranking de Fortune han establecido centros de I+D en India.

Dell Computer ha sido una de las compañías que ha trasladado una parte significativa de su centro de I+D, específicamente de productos de tecnologías de la información, desde Austin (Texas, Estados Unidos) a Taipei (Taiwán), Singapur o Shanghái (China). Los centros de excelencia cuentan con expertos en ingeniería, software y marketing que trabajan para aprovechar las sinergias del diseño end to end. En 2005, Nokia estableció un centro de I+D en China y un año más tarde expandía el negocio para desarrollar aún más productos, en concreto redes de infraestructura de móviles.

Wal-Mart y Carrefour han innovado en su modelo de negocio local invirtiendo en productos empaquetados en menor tamaño para satisfacer las preferencias de la demanda local, poniendo un autobús gratis a los clientes o adoptando prácticas llevadas a cabo en mercados tradicionales, tales como cortar la carne frente al público para lograr la percepción de frescura en los productos. McDonald’s montó en 2006 Food Studio, un centro de I+D en Hong Kong para diseñar comida rápida adaptada al mercado local.

Aunque los países desarrollados siguen estando más avanzados, los chinos o los indios usan hoy, por ejemplo, los teléfonos móviles que usábamos nosotros hace tres o cuatro años. A su vez, las naciones desarrolladas también se están aprovechando de las innovaciones que se producen en los países emergentes y comienza a producirse lo que se ha dado en denominar el trickle up effect, expresión usada para definir el flujo de riqueza que va de los países pobres a los ricos; es algo así como aprender de los pobres. Se refiere a ideas nacidas en o para los países pobres y que están triun- fando en los países ricos. Por ejemplo, un móvil de Nokia pensado para el uso compartido en África, con múltiples libretas de direcciones, o un envase de yogures más barato y resistente surgido en Bangladesh y que ya se está vendiendo en el primer mundo.

En este sentido, por ejemplo, los bancos de los países desarrollados observan al banco indio ICICI para aprender cómo con clientes pobres pueden obtener beneficios. La marca de frutas Natura nació en Brasil y hoy triunfa en todo el mundo. Nestlé ha empaquetado unos tallarines liofilizados de marca Maggi que habían nacido en las zonas rurales de Pakistán e India y ahora ya se venden hasta en Australia. Hace poco GE creó un aparato ultraligero para hacer electrocardiogramas para los médicos de India y China, que cuesta un 80% menos que otros aparatos parecidos y ahora ha decidido vender también esta máquina en Estados Unidos, y un largo etcétera de ejemplos que podríamos seguir relatando.

¿Es España un país innovador?

El ranking de innovación de la Comisión Europea sitúa a España en el puesto 21 de 45, muy lejos de la media comunitaria y por detrás de países tan poco significativos como Chipre, Malta, Portugal, Estonia, Eslovenia o República Checa. A pesar de ello, es uno de los Estados miembros donde más aumentó la inversión en I+D entre los años 2000 y 2006, a un ritmo del 12,9% anual; estos indicadores siguen creciendo por encima de la media europea, pero menos que en años anteriores. Según el mismo informe, uno de los puntos fuertes de España en materia de innovación es el apoyo del gobierno a este tipo de actividades. Por su parte, el informe de COTEC presentado en junio de 2010 señalaba la falta de recursos y financiación como dos de los problemas fundamentales para la innovación en nuestro país.

Además, las compañías siguen presentando escasa inversión en I+D y poca colaboración con el sector público para generar innovación. Es más, podríamos decir que la innovación española se encuentra en un momento delicado debido a la crisis. Las doscientas empresas con más gasto en I+D han disminuido en 2009 su gasto en cerca de un 9%, como consecuencia de haber reducido sus inversiones en un 40% y su gasto corriente en un 1,5%, si bien el número de personas dedicadas a I+D ha crecido un 3%. Estos datos, que sin duda reflejan la situación de crisis, también muestran que, pese a ella, las grandes empresas, aunque recortan sensiblemente las inversiones para mejorar su capacidad innovadora, prácticamente mantienen sus gastos operativos en I+D, e incluso aumentan ligeramente su personal.

Nuestro país se enfrenta a varios retos para completar su proceso de internacionalización en el nuevo escenario global. Está en peligro de estancarse en un punto medio entre las economías altamente innovadoras, como Estados Unidos y Japón, y los productores de bajo coste, como China, India o Polonia.

El primer punto de la agenda debe ser mejorar la competitividad de la economía española, y para ello será imprescindible fomentar la innovación. El esfuerzo realizado en los factores que inciden en la productividad (capital humano, capital físico, innovación, tecnologías de la información, etcétera), con el objetivo de conseguir potenciar la competitividad, ha sido elevado en la última década.

En España, se cuenta con un excelente capital humano, pero falta capacidad innovadora y, pese a su posición rezagada, la inversión en I+D+i ha aumentado a paso constante en los últimos años. Sin embargo, el aumento no ha venido acompañado de un incremento paralelo de la productividad en los últimos años o de la creación de productos y servicios de alto valor añadido. Una prueba de ello es el déficit de la balanza de pagos tecnológicos. Muchos expertos creen que la baja producción tecnológica es una de las causas directas del enorme déficit que presenta la balanza comercial española en su conjunto.

El mayor peso relativo de las pymes en la economía española frente a los países de su entorno podría actuar como un impedimento a la innovación, porque puede afirmarse sobre la base de datos estadísticos que el tamaño de la empresa es proporcional al nivel de innovación que desarrolla

Se observa una escasez de espíritu emprendedor en la sociedad española y por eso la economía nacional ocupa los últimos lugares entre los países de la Unión Europea en los rankings elaborados por la Comisión Europea sobre los índices de actividad y clima emprendedor. También es insuficiente la conexión del sistema científico y tecnológico con las redes de conocimiento mundial. Esta situación se debe en parte al aún insuficiente nivel de internacionalización de las empresas y universidades españolas. También parece tener su origen en la falta de apoyo institucional a este tipo de iniciativas.

En el futuro, los Estados deberán competir entre ellos para atraer la innovación extranjera. Muchas compañías están estableciendo sus centros de innovación en otros países. En esta línea, siete empresas multinacionales procedentes de sectores industriales y de geografías muy diversas crearon la Fundación Innovación España. Todas ellas tienen dos importantes rasgos en común: se trata de corporaciones innovadoras y líderes en sus respectivos sectores que han apostado fuertemente por España, instalando centros emblemáticos de I+D y realizando así importantes inversiones.

Sin embargo, y sin ánimo de ser exhaustivos, tenemos ejemplos paradigmáticos y dignos de imitación. En este sentido, casos como Telepizza o Zara no deben ser pasados por alto.

Un ejemplo representativo en España de innovación en el modelo de negocio es el de Telepizza. El secreto está en la masa. En realidad, el secreto fue importado como modelo de negocio innovador con origen en Estados Unidos. La empresa supo adaptarse rápidamente al mercado de la comida rápida siguiendo una estrategia de crecimiento rápido para lograr economías de escala. El sistema de franquiciados ha establecido toda una serie de requisitos de apertura y control de calidad, así como un sistema de incentivos y promoción interna.

Otro caso de modelo de negocio innovador es el de la cadena española de tiendas de moda Zara. Con más de doscientos diseñadores, las últimas tendencias se siguen en las tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales. Así, Zara diseña y produce una colección dos veces por semana y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, con lo que crean una sensación de exclusividad e instan a los clientes a visitar sus establecimientos de forma periódica. La distribución se realiza en tiendas propias, en las que se cuida al máximo el escaparatismo, el diseño interior, la música de ambiente y la atención.

Además, la industria de la energía eólica y solar en las que España ha destacado por sus innovaciones, presentan una oportunidad para seguir desarrollando una ventaja competitiva y posicionarse en el mapa mundial de la innovación.

Claves para el éxito de la innovación

Hay muchos aspectos que son críticos para la innovación; en este sentido, la velocidad o time-to-market cobra especial importancia en aquellos casos en los que llegar primero al mercado supone una gran ventaja competitiva. Un caso representativo es el de las empresas de software, para las que prima la velocidad y la aparición de sus productos en el mercado antes que otros aspectos, como una calidad contrastada de los mismos.

Una de las claves del éxito de Google ha sido su capacidad para poner en práctica rápidamente ideas innovadoras sin dejar de ser el mejor motor de búsqueda del mercado. La cultura corporativa de la firma puede resumirse en cinco puntos: (1) innovación continua y ejecución veloz, en lugar de la perfección absoluta; (2) pensar al revés; la empresa está convencida de que los modelos de negocio aparecerán sobre la marcha y prioriza la tecnología por encima del negocio; (3) actuar permanentemente en beta; de esta forma, los clientes se convierten en aliados en el aprendizaje del producto; (4) renuncia al marketing formal; y (5) creación de reglas propias, como demostró con su salida a bolsa en una subasta a través de Internet.

En su libro The global brain (La mente global), Satish y Mohan bir exponen cómo la innovación tiene una serie de características fundamentales: es global, multidisciplinaria, abierta y colaborativa, siendo esta última característica la más importante sin duda. Para ello, hay que acudir a distintos agentes para que participen en el proceso de innovación, como universidades, laboratorios o incluso el gobierno.

En el ámbito de la innovación colaborativa, la innovación abierta (open innovation), también conocida como crowdsourcing, consiste en concebir la innovación como un sistema abierto en el que participan tanto los agentes internos como los externos a la organización. Las razones por las cuales ha surgido este fenómeno son el proceso de globalización, la democratización y ritmo acelerado de las tecnologías, clientes cada vez más exigentes y una delgada línea entre los profesionales y los amateurs. El ejemplo por excelencia es Linux, pero un caso apasionante es Wikipedia, la creación de una enciclopedia libre por parte de internautas de todo el mundo con distinto nivel de experiencia en los temas tratados.

Veamos lo que están haciendo algunas empresas en innovación abierta (en la última parte de este libro comentaremos algunos ejemplos paradigmáticos de crowdsourcing, como el de Procter&Gamble, InnoCentive, Goldcorp, etc.) y detengámonos en el caso de L’Oréal que convoca todos los años desde 2001 a estudiantes de todo el mundo para que aporten ideas a su programa E-Strat. Los participantes se convierten en futuros candidatos para su contratación por parte de la empresa. De nuevo Google también sirve como ejemplo de innovación abierta. El mapa de innovación tecnológica de la empresa está abierto a un público que contribuye cada vez más aportando sugerencias. Las funcionalidades de la página de Google suelen ser fruto de la unión de ideas por parte de los usuarios.

Otro buen ejemplo de innovación y que es un claro «océano azul» es el Cirque du Soleil. Una empresa global que ofrece un espectáculo sublime, excepcional, único y excitante desarrollado a partir del concepto de circo tradicional, pero que poco tiene que ver con el show de siempre. Un claro caso de que los océanos azules siguen existiendo y son posibles con innovación.

La estrategia del océano azul es un libro escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, publicado en 2005 por la Harvard Business School Press, donde se demuestra que la mejor estrategia para competir no es tratar de superar a la competencia en el mercado existente (océano rojo), sino reposicionar la empresa innovando y buscando un nuevo mercado hasta ahora no explorado y por lo tanto sin competidores con los que luchar.

Otro excelente ejemplo de empresa que encuentra un océano azul es el lanzamiento de la consola Wii de Nintendo. La empresa encontró hace ya unos cuantos años un océano azul convirtiéndose en el rey de los videojuegos. Sin embargo su océano se tornó rojo, con la entrada de Sony con la consola PS y Microsoft con la Xbox. Así que Nintendo preguntó a sus no clientes (abuelos, amas de casa) porqué no compraban sus productos y descubrió que consideraban los juegos de consola difí ciles de entender y sobre todo complicados de manejar, de ahí el lanzamiento del nuevo mando de la Wii que no la convierte en la consola con mejores prestaciones, pero sí se puede convertir en una consola para toda la familia.

Piense ahora en Apple, que también ha sido capaz de crear su gran océano azul, ese que tanto irrita a Microsoft. Se dice también que iPod, la creación de Apple, incluye siete innovaciones distintas entre las que destacan la conexión con compañías de música con las que se llegó a un acuerdo sin precedentes para vender música online, un nuevo modelo de negocio por el que se venden canciones por un dólar, y el branding (o técnicas de marca) en el diseño del aparato y sus accesorios. Y algo más reciente… piense en el iPad, el nuevo dispositivo de Apple, que es una especie de superiPhone; es un dispositivo electrónico tipo tableta que se sitúa en una categoría entre un «teléfono inteligente» (smartphone) y un portátil, enfocado más al acceso que a la creación de contenido. Esta novedosa apuesta tecnológica fue una de las más esperadas del momento (desde que se anunció en enero de 2010). Tanto es así que en Estados Unidos, donde se hizo su lanzamiento, se vendieron 300.000 unidades en su primer día a la venta y se estima que este año 2010 se venderán más de diez millones de unidades y su precio no es precisamente una ganga.

Extracto de la obra El mantra del talento. La cutting edge en gestión de personas. Ediciones Deusto, 2011