Para innovar necesitamos un plan

marzo 11, 2011 Desactivado Por inQualitas

Juan Vicente García Manjón, doctor en Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones y licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, es profesor de Innovación Empresarial en la Universidad Europea Miguel de Cervantes. Ha sido director del Departamento de Fondos Europeos de la Fundación Universidad Empresa de Valladolid y del Centro de Empleo de la Universidad de Valladolid, así como socio fundador de Gateway-SCS y del portal Euroalert.net. También ha trabajado como evaluador de I+D para la Comisión Europea dentro del VI y VII Programa Marco, y ha sido vicepresidente del Centro Tecnológico para el Desarrollo de las Telecomunicaciones en Castilla y León. Es coordinador editorial de la serie Pocket Innova (Editorial Netbiblo), colección especializada en la difusión de la innovación para empresas y profesionales. Además trabaja como coeditor del blog openeconomy.net.

1. Innovar para ser más competitivos

Las empresas, todos las empresas, buscan ser más competitivas y son conscientes de que la innovación puede ayudarles a conseguir este objetivo.

La competitividad la podemos entender como la capacidad que desarrollan las empresas para actuar adecuadamente en los mercados y mantenerse en ellos produciendo de forma rentable.

Son varios los puntos clave del concepto de competitividad. En primer lugar, la competitividad depende hoy en día más de factores intangibles, como el conocimiento y la innovación, que de factores tangibles como el capital financiero, necesario, por supuesto, pero no suficiente.

La competitividad se basa en la creación por parte de las empresas de ventajas competitivas, es decir, de un saber hacer único que pueda sostenerse en el mercado durante el periodo más largo de tiempo posible.

Los mercados, es decir, los consumidores deben reconocer y percibir esa ventaja competitiva como diferente, útil y de valor.

Además, no basta hacer un buen negocio una vez, sino que éste debe ser objeto de réplica y de procesos de aprendizaje que le den sostenibilidad o permanencia en el tiempo.

Por último, si el negocio no es rentable, o potencialmente rentable, no tiene sentido asistir al juego de la competencia en los mercados.

Pero, ¿de qué depende la competitividad de las empresas? Para contestar a esta pregunta hay que hacer referencia al carácter sistémico de la competitividad, es decir, a la existencia de múltiples factores que influyen en él.

La capacidad de las empresas para competir aparece influenciada por el propio entorno donde actúa la empresa, por las políticas sectoriales, por las instituciones y las leyes con las que interactúa y por la propia gestión y estrategia empresarial. Por tanto, el margen de maniobra con el que cuenta la empresa se centra en el nivel micro, es decir, el de la propia empresa, pero su competitividad se ve afectada por el resto de factores.

Estos factores han sido estudiados por instituciones como el World Economic Forum, que a través del Global Competitiveness Report analiza los principales elementos que influyen en la competitividad de un país. Según este organismo existen doce pilares en los que se asienta la competitividad de un país, los cuales detallamos a continuación:

Instituciones.
Infraestructuras.
Estabilidad macroeconómica.
Sanidad y educación primaria.
Educación superior y formación.
Eficiencia de los mercados de bienes.
Eficiencia del mercado de trabajo.
Mercados financieros.
Disponibilidad de las nuevas tecnologías.
Tamaño del mercado.
Desarrollo empresarial.
Innovación.

Los cuatro primeros se consideran requerimientos básicos para la competitividad de un país, mientras que los seis siguientes son considerados como factores que potencian la eficiencia. Los dos últimos, desarrollo empresarial e innovación, son claves para las economías orientadas a la innovación.

Según el Global Competitiveness Report (2009-2010), España ocupa el puesto 33 en competitividad a nivel mundial. Según el informe, España ha caído desde el puesto 29 del anterior informe. Pese a la existencia de factores positivos como el acceso a un gran mercado, pesan excesivamente factores negativos como el entorno institucional, la capacidad de innovación y sobre todo las ineficiencias del mercado de trabajo, todo ello bajo un aumento del deterioro de las magnitudes macroeconómicas. En este último punto España ha caído del puesto 30 al 62 debido al incremento del déficit público.

Suiza arrebata a Estados Unidos el trono de país más competitivo del mundo. Singapur, Suecia, Dinamarca, Finlandia, Alemania ocupan los siguientes puestos en la clasificación mundial. A la vista de estos resultados, hemos de entender que una empresa encontrará más fácil desarrollar su competitividad en cualquiera de estos países que en cualquier otro que se encuentre por debajo en la clasificación.

Pero no solo los factores del entorno afectan a la competitividad de una empresa, sino que, como ya apuntábamos anteriormente, la propia estrategia y gestión empresarial influyen decididamente en su competitividad.

2. Los efectos de la innovación en la empresa

Hemos visto cómo las empresas persiguen una mejora competitiva a través de la innovación. Por ello, sería muy útil conocer cuáles son los efectos percibidos de la innovación en las empresas y analizar cómo estos pueden desembocar en un aumento de la competitividad de las mismas.

Por ello, es muy conveniente que conozcamos la opinión de las empresas innovadoras en España acerca de los efectos que la actividad innovadora ha tenido sobre su actividad. Preguntados acerca de si consideraban que la actividad innovadora ha tenido una gran importancia sobre distintos aspectos, los resultados se reflejan en la Tabla 3.1.

Las empresas destacan, sobre todo, la gran importancia que ha tenido la actividad innovadora sobre una mayor calidad de los bienes y servicios, una mayor capacidad de producción o prestación de servicios y un cumplimiento de los requisitos normativos.

Además, las empresas innovadoras en España constatan otros efectos positivos de la innovación, como gamas más amplias de productos, penetración en nuevos mercados, mayor flexibilidad de producción, menores costes por unidad producida, ahorro de materiales y energía o menor impacto ambiental.

Tabla 3.1. Objetivos de la actividad innovadora en las empresas.

Total empresas		Total (%)
(A) Los productos: total		56,58
	Gama más amplia de bienes o servicios	30,27
	Sustitución de productos o procesos anticuados	26,23
	Penetración en nuevos mercados	20,88
	Mayor cuota de mercado	23,98
	Mayor calidad de bienes o servicios	40,36
(B) Los procesos: total		48,42
	Mayor flexibilidad en la producción o en la prestación de servicios	31,63
	Mayor capacidad de producción o prestación de servicios	35,11
	Menores costes laborales por unidad producida	20,60
	Menos materiales por unidad producida	10,11
	Menos energía por unidad producida	10,84
(C) Otros objetivos: total		30,10
	Menor impacto medioambiental	16,56
	Mejora en la salud y la seguridad	21,80
	Cumplimiento de los requisitos normativos medioambientales, de salud o seguridad	24,10

Fuente: Encuesta de innovación tecnológica en las empresas. Año 2008. INE (2009b).

Parece, a la vista de los resultados, que los efectos de la innovación percibidos por las propias empresas son bastante positivos desde el punto de vista de su competitividad.

3. Qué factores potencian la innovación en la empresa

A pesar de lo interesante que ha sido analizar la visión de la innovación como un proceso lineal, donde principio y fin de la actividad innovadora aparecían claramente delimitados, tenemos que volver a apuntar, como ya hicimos en el capítulo anterior, que este tipo de modelos están claramente superados y que difícilmente se pueden observar como tales en la realidad.

La visión de la innovación tecnológica en la empresa de hoy en día se asimila a un proceso vivo, en el que confluyen elementos y factores, tanto de la propia empresa como del entorno, los cuales influyen en el proceso innovador.

Los factores externos que actúan sobre proceso de innovación de la empresa, los cuales ya han sido analizados en el apartado anterior, suponen el caldo de cultivo en el que nuestra empresa tiene que innovar.

Nos referimos a factores como el nivel educativo, el mercado de trabajo, mercados financieros, disponibilidad de nuevas tecnologías, tamaño del mercado o desarrollo empresarial, entre otros. Todos estos factores influyen claramente, apoyando o impidiendo que una empresa pueda innovar.

Así, no es extraño comprobar cómo las grandes empresas tecnológicas valoran en su decisión de implantación la existencia o no de escuelas de ingeniería en su zona y que estas pertenezcan a universidades con potentes programas de investigación.

De la misma manera, la innovación se ha beneficiado de la construcción de un gran mercado interior a nivel de la Unión Europea, donde cada vez más se comparte un marco de regulación del mercado, libertad de circulación de personas, capitales y bienes y normas de funcionamiento comunes. Aunque al mismo tiempo estemos convirtiendo el mercado español en 17 submercados, lo cual dificulta y pone barreras a la innovación.

Otros elementos, como el acceso a las nuevas tecnologías o la existencia de un tejido empresarial desarrollado, se convierten en facilitadores o inhibidores de la innovación. Por ejemplo, la existencia de redes y servicios de telecomunicaciones avanzados y a precios competitivos, son uno de los elementos que se han de valorar como promotores del desarrollo innovador en un entorno. Sin embargo, que en España tengamos en estos momentos uno de los precios más altos de acceso a Internet, no ayuda a que este sea un factor que apoye la innovación en la empresa.

De la misma manera, las empresas innovadoras demandan servicios especializados como ingenierías, consultorías, proveedores tecnológicos. La existencia o no de este tipo de empresas facilitan o dificultan la aventura innovadora.

Por tanto, el entorno en el que desarrolle su actividad la empresa es, sin duda, un elemento claramente potenciador o inhibidor de la innovación empresarial. Sin embargo, la empresa difícilmente puede incidir sobre los elementos anteriores, ya que estos suponen variables con los que esta tiene que contar y cuya evolución depende de la propia sociedad, decisiones políticas, cuadros macroeconómicos…

Además de los factores anteriores, los cuales sin duda son importantes, la empresa cuenta con una serie de elementos internos o micro, sobre los que puede actuar a través de la estrategia y la gestión empresarial. Esta estrategia y modalidades de gestión van orientadas a conseguir que la empresa sea una empresa innovadora, es decir, como ya definimos en el Capítulo 2, sea capaz de desarrollar nuevos productos o servicios, nuevas formas organizativas o nuevos sistemas de marketing.

La visión que tenemos de la empresa innovadora implica que para la implementación de procesos de innovación tecnológica se requiera de la participación de las diferentes áreas funcionales de la empresa, como marketing, finanzas, recursos humanos, producción, estructuras para la gestión del conocimiento o departamentos de I+D. Así, un modelo de gestión de la innovación tecnológica favorece las estructuras organizativas en red, con delegación de la toma de decisiones y fomento de la interacción entre áreas funcionales (sean éstas formales o informales).

Por lo tanto, desde esta perspectiva de la gestión de la innovación, la empresa la entendemos como un campo o espacio en donde se favorece la introducción del cambio técnico. Es decir, debemos abonar la empresa con buenas prácticas para que se creen las condiciones de fertilidad necesarias que induzcan y favorezcan la innovación tecnológica. Y en este sentido, sí es posible plantear un modelo de gestión de la innovación que recete unas prácticas mínimas que promuevan el cambio.

Pero, ¿qué tengo que hacer para convertir a mi empresa en una empresa innovadora?

Existen una serie de prácticas, las cuales serán abordadas en los capítulos siguientes, que favorecen la innovación en la empresa. Estas prácticas, aunque tienen su propia singularidad, deben entenderse como un conjunto coherente de actuaciones que la empresa debe emprender para iniciar el viaje de la innovación. Sería muy presuntuoso suponer que la simple puesta en marcha de una o varias de estas prácticas nos garanticen que la empresa se convierta en una empresa innovadora.

Veamos en la Figura 3.1, un esquema que sintetiza el modelo de gestión de la innovación y los elementos que lo componen.

Figura 3.1. Modelo de gestión de la innovación.
figura3_1

Fuente: Elaboración propia sobre la base de distintos autores.

Estrategia y organización para la innovación: la innovación es un proceso creativo, sin embargo esto no quiere decir que sea un proceso desestructurado y anárquico con actuaciones impredecibles. La empresa necesita tener clara cuál es su estrategia, explicitar sus objetivos, sus planes de acción y esto mismo reza para la innovación tecnológica. La especificidad que ha venido adquiriendo el proceso de innovación tecnológica en las empresas hace que se diseñen estructuras organizativas y se implementen estrategias particulares para su gestión. Dicho de otro modo, la creciente complejidad de la introducción de cambio técnico en las empresas requiere aumentar los niveles de formalización de la gestión, haciendo explícita la necesidad de planes estratégicos tecnológicos y de espacios de interrelación de las personas involucradas en proyectos de innovación.
Capital humano y gestión del conocimiento: es frecuente asociar el éxito del proceso de innovación tecnológica en las empresas a la existencia de personas con talento. En efecto, la concepción, desarrollo y aplicación de ideas potencialmente útiles y relevantes para la innovación tecnológica requiere de personas competentes, motivadas y comprometidas con la empresa. Para lograr captar y mantener personas con talento en nuestra organización es necesario establecer un sistema de gestión del desempeño para precisar las áreas de mejora de competencias (técnicas y humanas) y fortalecer los mecanismos de motivación. La gestión del conocimiento para la innovación tecnológica implica la aceptación del factor conocimiento como la principal fuente de creación de valor. Por lo tanto, el conocimiento como recurso estratégico requiere el diseño de procesos de identificación, búsqueda, selección, transferencia y aplicación del conocimiento relevante para adaptarse y anticiparse a los cambios del entorno o de las formas de producción.
Desarrollo de productos/servicios: el desarrollo de productos o servicios es una expresión del proceso de innovación tecnológica en la empresa. Desde esta perspectiva es un resultado que se busca cuando la empresa innova y que debe ser aceptado por los mercados. Por lo tanto, se deben llevar a cabo actividades que garanticen un adecuado diseño, una búsqueda de calidad, una percepción de diferencia en el valor y una propuesta de armonía con el medio ambiente.
Rediseño y mejora de procesos: de la misma manera que el desarrollo de productos o servicios, el rediseño y mejora de procesos es una expresión de la introducción de cambio técnico en la empresa. El fomento de la innovación en procesos se deriva de un adecuado conocimiento del saber hacer y de las posibilidades de cambio. Por lo tanto, para que se cree un ambiente propenso a la innovación de procesos, éstos deben ser objeto de estudio para lograr los mínimos costes de producción. Requieren de una adecuada documentación e ilustración de los flujos de proceso, necesitan indicadores de medida de desempeño y resultados y de la práctica de una lógica de reestructuración para encontrar caminos de mejor-hacer.
Orientación al mercado: la innovación tecnológica se alimenta prioritariamente de los cambios que surgen en los entornos de competencia. En este sentido, se debe entender que existen mercados tanto de bienes y servicios, como de factores de la producción. En consecuencia, las empresas innovadoras deben construir canales de información y comunicación con los diferentes agentes participantes en estos mercados, como lo son los clientes y proveedores. Además, es importante evaluar a los competidores no solo como rivales sino como posibles cooperantes, y dedicar esfuerzos a construir redes y canales de distribución.
Recursos tecnológicos: un alto porcentaje del conocimiento tecnológico viene incorporado en máquinas, equipos y herramientas. Por este motivo toda innovación tecnológica requiere de un análisis paralelo de inversiones en bienes de capital. Adicionalmente, el nuevo paradigma tecno-económico hace indispensable la administración y el procesamiento de datos e información que, por su volumen e interconectividad, requieren de nuevas tecnologías informáticas y de telecomunicaciones.
Recursos financieros: las probabilidades de éxito de los procesos de innovación tecnológica aumentan con la formulación de proyectos de factibilidad y riesgo. En general, con los proyectos se logra una adecuada valoración de los costes y beneficios de la introducción de la novedad tecnológica, lo que permite dimensionar a su vez las necesidades de recursos monetarios propios y externos.
Liderazgo y cultura de la innovación: todo proceso de innovación tecnológica se soporta en una cultura organizacional. Es decir, en un conjunto de valores compartidos explícita o implícitamente por los trabajadores de la empresa y que influyen en las actitudes ante el cambio continuo. Por esta razón, las empresas innovadoras requieren de un liderazgo que promueva unos valores, un espíritu y un clima propicios para la innovación. En suma, la gestión de la innovación tecnológica busca crear un ambiente idóneo para que prospere la introducción del cambio técnico en productos, servicios y procesos.